Глава 6

Кому поручить руководить проектами изменений?

Запустили ученые в космос первую ракету.

На борту Белка, Стрелка и стажер. ЦУП выходит на связь.

– Космонавт Белка.

– Гав!

– Протестировать бортовые системы управления.

– Гав! Гав!

– Космонавт Стрелка.

– Гав!

– Начать подготовку к проведению орбитальных экспериментов.

– Гав! Гав!

– Стажер.

– Гав!

– Что ты гавкаешь? Покорми собак и ничего не трогай.

Старый советский анекдот

Каким руководителям не стоит поручать управление изменениями

Мы уже поговорили о том, насколько важна роль руководителя высшего звена в изменениях. Но не менее необходимы руководители проектов и линейные менеджеры для претворения «улучшайзинга» в жизнь.

Разные менеджеры могут лучше или хуже подходить на эту роль, но есть несколько типов, которых на пушечный выстрел нельзя подпускать к работе с изменениями.

1. КОМИССАР ЖИБЕР.

Как, вы не знаете, кто это такой? Срочно смотреть фильм «Такси». Есть там такой одиозный персонаж, который толком ничего делать не умеет из полицейской работы (стрелять, вести слежку и т. д.) и лезет при этом в самое пекло, изрядно мешая своим подчиненным. В итоге каждая операция с его участием либо провал, либо на грани провала. И несмотря на очевидные факты собственной некомпетентности, комиссар продолжает верить в свою невероятную крутость.

К сожалению, «жиберы» есть не только в кино. Не счесть то количество раз, когда мне представляли очередное «светило», а оно мне радостно заявляло: «Не знаю, зачем нам вы, я же читал книжку и один раз оптимизировал процесс, стоя в стороне и наблюдая. Так что сейчас расскажу, как это нужно делать».

Один из примеров вообще заслуживает отдельной книги: начальником подразделения инноваций и работы с процессами назначили человека с 20-летним стажем в продажах, который на первом же совещании заявил, что «всю жизнь резал косты без всяких книжек и университетов» и сейчас расскажет, как надо работать с процессами.

В итоге за полгода была разогнана команда, которая была одной из лучших на рынке, уничтожены все наработки, потеряна методологическая база. Апофеозом было решение удалить отдел по работе с инновациями, единственный, который принес экономический эффект за год, притом что ни один из параллельно запущенных новым руководителем проектов не принес результата. И об этом заказчики говорили новому руководителю не стесняясь, в лицо. Но на каждом совещании начальник сообщал: «я молодец», «вот я придумал и как это замечательно» и т. д. А меж тем все катилось в пропасть…

2. НАЧАЛЬНИК ПРОТОКОЛЬНОЙ СЛУЖБЫ.

Формалист, «служака», человек, которого устраивает все, как было. Ему не надо лучше, ему и так хорошо. У него есть теплое место и работа ради работы. Результат его не интересует, а новомодные подходы – да это же прямая угроза его тихой, мирной жизни.

Вспоминаю, как на проекте в бухгалтерии был у нас один такой персонаж. Мы работали над сокращением времени процессов и снижением количества ошибок на протяжении 9 месяцев в шести отделах из восьми. Два оставшихся занимались не собственно учетом, а разбирались в новых требованиях ЦБ, документах – словом, в методологии. В проекте они непосредственно не участвовали, но по поручению Главного Бухгалтера тоже должны были подключиться как могли. Руководитель одного отдела занялась работой с предложениями от регионов, а наша Главная Героиня считала, что «приземленной» работой с процессами должны заниматься другие. Но исполнение поручений было уже заложено в ее крови.

В результате на каждой планерке раз в неделю доклад по результатам работ по проекту выглядел так.

– Отдел по работе с материальными ценностями: «Подготовлены карты текущего состояния по двум процессам, сделан хронометраж еще по двум сервисам, разработана памятка для внутренних клиентов».

– Отдел свода дня: «Доработано три стандарта, отменены две операции, не добавляющие ценности, и т. д.».

– Отдел Главной Героини: «У нас все идет по плану (какому плану? План был только для тех, кто в проекте. – А.С.), наводим порядок на рабочих столах (имеется в виду искаженное восприятие инструмента 5С по организации рабочего пространства. – А.С.)».

И так слово в слово на протяжении девяти (девяти, Карл) месяцев. В итоге не выдержал даже Главный Бухгалтер, закаленный в политических баталиях и заспиртованный в формализме мужик. Где-то на восьмом месяце он воскликнул: «Вы уже, наверное, столы до дыр протерли, может, стоить чем-нибудь еще заняться!»

КАЖДЫЙ ПРОЕКТ – ЭТО ИСТОРИЯ. И КАК У КАЖДОЙ ХОРОШЕЙ ИСТОРИИ, У НЕГО ДОЛЖНА БЫТЬ ЗАВЯЗКА, КУЛЬМИНАЦИЯ И РАЗВЯЗКА.

3. МАССОВИКИ-ЗАТЕЙНИКИ.

Прекрасные люди, которые полны энтузиазма и на вопрос: «Наряд на цементный завод?» – первыми отвечают: «Я». На первых порах именно они говорят и показывают всем, как это важно: стремиться ко всему новому и передовому, и даже достигают результатов в своих подразделениях. Поскольку почти в каждом подходе к повышению эффективности существует часть методик, связанная с культурой и ритуалами (почему это важно, поговорим отдельно), поначалу все эти пионерские галстуки и костры воспринимаются как должное. Но когда проходит эйфория от внедрения 5С и выезда всего руководства на Гемба, оказывается, что заниматься системной, кропотливой (читай – нудной) работой по подготовке карт процессов, изнурительными и долгими подсчетами и хронометражом, анализом данных и тестированием и доработкой массовики не хотят или не могут. В конце концов они или теряют интерес к работе, так и не добившись долгосрочных результатов, или создают фарс, где все заряжены, бодры и веселы, работают не покладая рук, но дальше листовок и лозунгов не продвигаются.

В самом начале развития производственных систем в России я работал с коллегой (назовем ее Вожатой). Песни под гитару, спектакли и т. д. Настоящий тамада! «А результаты?» – спросите вы. На первых порах они вроде бы были. Но этому есть простое объяснение. Проекты начинались в рознице, в которой Вожатая проработала более 20 лет. И в течение полугода просто доставала свои наработки из-под полы. Но потом ее перекинули на клиентскую бухгалтерию. Процессы в 20 раз сложнее и запутаннее, нужно много учиться новому, требуется системное мышление… Словом, на одних кострах не выедешь. В итоге чудесным образом после 6 недель, как раз перед отчётным комитетом, наша героиня захворала, а потом и вовсе пропала с радаров. Поставленный на ее место руководитель долгое время плевался, работал долго и упорно, но поднять с колен проект уже не смог.

4. ГЕРОИ ИЛИ ПРАВИЛЬНЫЕ РЕБЯТА.

Есть такие менеджеры… замечательные менеджеры, которые всегда в тренде. Они пьют только правильный кофе, занимаются фитнесом по четыре часа в день, умеют выигрышно работать на камеру… В общем, приятные во всех отношениях люди. Их даже ставят в пример. Кажется, что все им удается легко и непринужденно.

Правда, как и у всякой медали, у них есть оборотная сторона. Приведу только один пример. Жила-была девочка Аня, и была она главой управления в большом международном банке. Каждый день она занималась важными делами: полдня готовилась к очередному марафону, давала интервью, писала что-то на своей страничке в Facebook, пила кофе с интересными людьми… и уезжала домой. Никто из сотрудников никогда не видел ее в кабинете, и только несколько старожилов смутно припоминали ее образ. «А управление?» – спросите вы. Все работало, поскольку был неплохой зам. Только не хватало его и на текущую деятельность, и на проекты улучшений, а когда он ушел, стало совсем худо.

Подводя итог, можно сказать, что герои слишком озабочены большим количеством ОЧЕНЬ ВАЖНЫХ дел и не успевают спускаться на землю, чтобы разбираться в мелочах.

5. ПОСЛЕДНИЕ ПО ПОРЯДКУ, НО НЕ ПО РАЗРУШИТЕЛЬНОМУ ДЕЙСТВИЮ – ФОНТАНЫ ИДЕЙ (НЕ ПУТАТЬ С ГЕНЕРАТОРАМИ).

О, эти замечательные люди, приходящие в восторг по поводу своих даже самых маленьких придумок. Поймите меня правильно: мне нравится, когда люди придумывают что-то новое и интересное. Однако идею нужно не только предложить – ее еще желательно обосновать, оцифровать и претворить в жизнь, не навредив при этом действующим процедурам. Но фонтаны не задумываются об этом. Каждую секунду они вместе с выдыхаемым воздухом изливают идеи (чаще всего уровня – давайте привяжем карандаш к ручке ящика тумбочки) и тут же перескакивают на новые.

Одним прекрасным утром я на собрании команды докладывал руководителю проекта о том, как у нас проходит упрощение форм отчетности при получении кредита. В конце доклада я обратил внимание на то, что требуется дополнительно 2 недели для завершения работы. Со стороны руководителя требовалось принять решение: выделить нам дополнительные ресурсы, перенести доклад для руководства или доложить промежуточные результаты. Вместо этого она повернулась к окну и сказала: «А давайте операционистам сделаем бейджики не зеленые, а золотые. Может, это нам поможет?» Мы думали: она пошутила. Оказалось, нет.

Ну, кажется, с наиболее опасными персонажами мы закончили.

Безусловно, приведенные выше типажи часто смешиваются, их черты можно разглядеть чуть ли не в каждом втором, и возникает справедливый вопрос: «Существует ли в природе тот супермен, который сможет заниматься улучшениями не в ущерб основной деятельности, да еще и показывать результаты на обоих фронтах?»