Миф о харизматическом лидерстве

Если в начале двадцатого века, когда «культура личности» только формировалась, призыв развивать в себе черты экстраверта обосновывался эгоистическими соображениями (чтобы выжить в мире жестокой конкуренции), сейчас транслируется иное послание: превращение в экстравертов делает людей не только более успешными, но и «лучшими». Согласно этой концепции, тот, кто продает, – делится дарами с миром; ярко выраженное стремление продавать воспринимается как лидерство высокого уровня.

Обучение экстраверсии ведется достаточно массированно и включает в себя принципы вроде «Даже если вы уверены в своей правоте на 55 процентов, говорите с полной верой в свои слова, словно вы убеждены на все 100 процентов» или «Лучше сказать хоть что-нибудь, чем промолчать – не нужно думать, говорите вы правильные вещи или нет».

Это ведет к ряду негативных последствий – от психического истощения интровертов, вынужденных подстраиваться под чуждую им парадигму, до игнорирования интровертов в случае групповой работы: тихие высказывания попросту не слышны – независимо от того, насколько здравые идеи говорятся.

При этом, если бы мнение интровертов было услышано, вполне возможно, именно оно и помогло бы избежать типичных для экстравертов ошибок.

Одна из таких ошибок – «проклятие победителя»: когда в ходе торгов (например, на аукционе) идет все большее повышение цены за желаемое – и в какой-то момент стоимость перестает быть экономически оправданной. Самое разумное тогда – прекратить торговаться, но психологически это уже маловероятно: из-за желания сохранить имидж победителя в итоге платится совершенно немыслимая цена.

Исследования в области групповой динамики показывают, что в своем восприятии других людей мы слишком сильно зависим от внешних факторов: так, разговорчивые люди кажутся нам более умными, общительные – лидерами, а те, кто говорит быстрее, – более способными. Что, разумеется, далеко от реальности. Более того, часто наименее соответствующие реальности прогнозы делают самые известные и уверенные в себе специалисты. Однако мы склонны следовать за теми, кто действует (причем нередко – хоть как-нибудь действует).

С этим связан известный в армии США мем «автобус в Абилин». История его такова: как-то раз семья сидела на лавке у своего дома, и кто-то сказал: «Почему бы нам не поехать в Абилин?» Все поехали, однако по прибытии выяснилось, что на самом деле никто туда ехать не хотел: каждый предполагал, что этого захотел другой. Даже малая подвижка к действию вызвала ненужную поездку.

Такая аберрация верна как для жизни в целом, так и для бизнес-процессов. Людям трудно различать способность к лидерству и умение хорошо себя преподнести, талант и ораторское мастерство. Они предпочитают отличную презентацию хорошей идее или критическому мышлению. Это, естественно, приводит к тому, что хорошие идеи отсекаются, а хорошие работники так и остаются на вторых ролях, где не могут в полной мере реализовать себя.

Лидеры-интроверты отличаются от лидеров-экстравертов в стиле руководства. Их не очень заботит, кому достанется слава и кто на самом деле главный – поручения они раздают тем, кто больше других подходит для их выполнения, они склонны делегировать другим интересные, ответственные и важные задачи (что экстраверты чаще приберегают для себя). Экстраверт лучше управляет группой пассивных людей, интроверт эффективнее работает с активными подчиненными: благодаря умению слушать и отсутствию желания доминировать начальником с большей вероятностью одобряются рационализаторские предложения.

Когда совместная работа мешает творчеству

Интернет дает интровертам куда больше уверенности и чувства контроля над происходящим. Благодаря этому интроверты в интернете с большей готовностью, чем экстраверты, способны делиться личными секретами, больше времени ведут онлайн-обсуждения, с легкостью общаются и задают вопросы в своих блогах (даже в популярных) и завязывают знакомства.

Многие из значительных архитекторов, ученых, инженеров и писателей – интроверты, умеющие поддерживать отношения с окружающими, но не очень коммуникабельные или активные, нередко застенчивые и любящие уединение (особенно верно это для них в молодости). Уединение для таких интровертов может стать катализатором новых идей, важным ключом к творчеству.

«Большинство изобретателей и инженеров, с которыми я знаком, такие же, как я, – застенчивые люди, обитающие в своем внутреннем мире. Они чем-то напоминают художников. Лучшие из них и есть художники. А художники работают плодотворнее в одиночку, когда они могут контролировать процесс конструирования своего изобретения, а не когда множество людей занимается его разработкой под диктовку маркетингового или какого-нибудь другого отдела. Если вы относитесь к числу тех немногочисленных инженеров, которых можно назвать художниками, я дам вам совет, хотя ему, возможно, трудно будет последовать. Этот совет звучит так: работайте в одиночку. Вы сможете создавать революционные продукты с лучшими характеристиками, если будете работать над ними самостоятельно. Не в составе группы. Не в составе команды»

(Стив Возняк, американский изобретатель и программист, соучредитель компании Apple Computer, в одиночку создавший компьютеры Apple I и Apple II).

Невзирая на то, что уединение – важный ключ к творчеству, вкус к нему не развивается: детей не учат работать самостоятельно, сотрудникам компаний не создаются условия для работы в одиночестве. Для максимально тесного взаимодействия в офисах, наоборот, практикуется открытая планировка с отсутствием перегородок. Нередок такой подход и в школах – для группового обучения. Цель этого – конечно же, увеличить эффективность работы или учебы, однако при изучении групп опытных специалистов (в разных сферах деятельности) выяснилась любопытная закономерность: для действительно лучших в своей сфере деятельности людей самостоятельные занятия были куда более результативными, нежели командные, так как позволяли максимально сфокусироваться на задаче.

Офисы же с открытой планировкой вредны и для работников, и для фирмы: они способствуют снижению производительности труда и ухудшению памяти сотрудников, там выше текучесть кадров, люди чаще болеют и ведут себя враждебно.

Причины провала коллективного мозгового штурма как формы творческой совместной работы:

● социальная леность – одни бездельничают, другие выполняют работу;

● блокировка продуктивности – когда один человек предлагает свою идею, другие вынуждены молчать и ждать;

● боязнь оценки, страх сказать что-то не то и выглядеть глупо.

Онлайн-работа – одна из форм самостоятельной работы, поэтому успех онлайн-сотрудничества не получается воспроизвести на встречах «лицом к лицу».

Страх осуждения со стороны окружающих заставляет вести себя конформно вопреки не только собственным интересам, но и здравому смыслу. Такой страх заложен в нас очень глубоко на физиологическом уровне.

Исследования с помощью томографии мозга показали, что у ряда людей при давлении на них социума снижается активность лобной доли (отвечает за принятие решений) и повышается активность участков мозга, отвечающих за восприятие; то есть другие люди в буквальном смысле слова могут изменить наше восприятие – примерно как психотропные вещества!

С этим и связан известный феномен, когда человек, самостоятельно дающий верный ответ на очевидный вопрос (например, «какой отрезок длиннее?»), неожиданно меняет свое мнение, если все люди вокруг него отвечают неверно.

В связи с этим интересно, что происходит у людей, не соглашающихся с группой, – такие есть практически всегда. Исследования показали у них повышенную активность миндалевидного тела. В этой части головного мозга формируются в том числе и негативные эмоции (вроде страха быть отвергнутым). То есть за принятие верного, вопреки мнению группы, решения им приходится платить «муками независимости» – внутренним дискомфортом.

В свете этой информации похоже, что важные гражданские институты, основанные на коллективном принятии решений (такие как выборы, суд присяжных и т. п.), намного более уязвимы, чем кажется…

Значение уединения велико, однако не меньше и значение взаимодействий «лицом к лицу», непосредственных (в коллективе или в паре соавторов) или опосредованных.

От плотности населения зависит уровень инноваций: городская среда, присутствие других людей способствуют ассоциативному мышлению – особенно при возможности «контролировать среду», то есть выбирать комфортный для себя режим взаимодействия (это важно и для интровертов, и для экстравертов).