Внедрение Scrum

Scrum стоит на трех китах: открытость, командная работа и тесное сотрудничество с клиентами.

Оборудование и документация. Все гениальное просто: Scrum не требует использования сложной техники, для него не нужны дорогостоящие CMR-системы; все, что нужно, – это бумага, карандаш или ручка, самоклеящиеся листочки и доска (как вариант – стена).

График спринта и график проекта – это инструменты, демонстрирующие ежедневное изменение объема работ и обеспечивающие открытость выполнения проекта.

Бэклог продукта представляет собой список работ, после реализации которых получается конечный продукт. Перед составлением бэклога необходимо определиться с видением товара или услуги с учетом требований заказчика или рынка и представлений членов команды о будущем продукте, а затем решить, что нужно сделать, чтобы реализовать это видение. Долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку уже после первого спринта видение может измениться на 100 % под влиянием обратной связи. После этого нужно определить приоритеты: в верхней части бэклога следует поместить наиболее ценные и менее рискованные дела.

Планируя первый спринт, целесообразно составить список задач (бэклог спринта) «с запасом» – минимум на два спринта. Скорость команды трудно прогнозировать до начала работы, и нужно избегать ситуаций, когда членам команды нечего делать. Бэклог представляет собой колонки «будет сделано», «делается» и «сделано», которые заполнены самоклеящимися листочками с историями. Это помогает отслеживать работу коллег: если какая-то история застряла в колонке «делается», значит, нужно помочь.

История – это рабочая задача в определенном контексте:

● для кого это задание;

● что нужно;

● мотивация – почему клиенту это важно.

История имеет следующую структуру: «Как X я хочу Y, чтобы Z».

Заказчик говорит: «Мне нужна машина, чтобы ездить на работу». В зависимости от контекста история может выглядеть по-разному: «Мне как жителю мегаполиса нужна машина, чтобы ездить из дома в офис и на встречи с клиентами» или «Мне как фермеру из Сибири нужна машина, чтобы доставлять продукцию заказчикам, ездить на соседние фермы и возить детей в школу, которая находится в пятидесяти километрах».

Организация работы. Эффективность работы одной и той же команды над аналогичными проектами может значительно отличаться. Нет плохих людей – есть плохие системы, стимулирующие плохое поведение и низкую производительность.

Одно из предприятий General Motors было убыточным. Руководство не могло справиться с отвратительной трудовой дисциплиной, низкой производительностью и высоким процентом брака. Когда было принято решение создать на базе этого завода совместное предприятие с Toyota, боссы GM предложили оставить прежних менеджеров и нанять новых рабочих. Японские коллеги, напротив, сумели настоять на смене руководства. В результате новые руководители быстро вывели предприятие из аутсайдеров в лидеры, а некогда плохие рабочие стали невероятно эффективными и дисциплинированными.

Часто низкая продуктивность является результатом отсутствия взаимопонимания и постоянного поиска виноватых. Совещания проходят в многочасовых обсуждениях того, что кто-то принимает глупые решения, мешает работать другим и не выполняет свои обязанности. Scrum учит не обвинять, а вести себя позитивно по отношению к коллегам, партнерам, поставщикам, заказчикам и подчиненным. В Scrum нет понятия индивидуальной ответственности, существует только командная ответственность.

Особенности работы с клиентами. Наряду с постоянным взаимодействием с клиентами с целью получения обратной связи применение Scrum предполагает особый подход к составлению контрактов, в которых предусмотрена возможность изменений. На первый взгляд, это кажется нереальным: любые изменения продукта стоят денег, а изменения графика чреваты задержками. Тем не менее автор предлагает внести пункт «Изменения, не подлежащие оплате» в стандартный контракт с фиксированной стоимостью. В этом пункте следует перечислить ожидаемый функционал, определив степень сложности каждого пункта.

Вы должны изготовить танк, который перемещается со скоростью 50 км/ч, стреляет 10 раз в минуту и в котором помещаются четыре человека. Вы договариваетесь с заказчиком об условной стоимости различных функций и деталей: например, двигатель стоит 100 баллов, механизм загрузки – 50 баллов, одно сиденье – 5 баллов. Согласно контракту, можно вносить изменения, не превышающие итоговой стоимости в баллах, если те или иные детали и функции исчезнут из бэклога или станут менее приоритетными.

В контракте также целесообразно предусмотреть возможность досрочного окончания проекта.

Вы заключаете контракт на изготовление и поставку оборудования стоимостью 10 миллионов долларов сроком на 20 месяцев. Контракт предусматривает ежемесячные платежи заказчика по 500 тысяч долларов. Включение в контракт пункта о том, что в случае преждевременного завершения проекта заказчик оплачивает исполнителю 20 % от оставшейся суммы контракта, выгодно обеим сторонам.

Спринт длится четыре недели, и в течение трех спринтов компании-изготовителю удается создать оборудование, которое полностью устраивает заказчика: большая часть функций, запланированных изначально, оказалась не нужна, а часть из них удалось заменить более востребованными, но менее трудоемкими. В первые три месяца клиент перевел:

$500 000 × 3 = $1 500 000, и должен оплатить

20 % × ($10 000 000 − $1 500 000) = $1 700 000

за досрочное завершение проекта. В итоге заказчик получил продукт на 17 месяцев раньше за $3 200 000 вместо $10 млн. Исполнитель заработал за три месяца $3 200 000 вместо $1 500 000 и может приступить к выполнению других проектов.