Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
«Среднее» не обязательно полезно или желательно для конкретного человека. Необычное, нетрадиционное не равно патологии, ненормальности. Тезис о том, что человек должен уметь приспосабливаться к окружающим его людям, также не бесспорен: неплохо понять, кто эти люди и стоит ли так делать. Также норма – это не только отсутствие органических поражений и дисфункций (скажем, психосоматические заболевания явно не норма).
Каждый человек обладает и общевидовыми, и общекультурными, и уникальными характеристиками. Нормально развивается тот, кто стремится к самоактуализации, зрелости согласно собственной природе. Ненормально и нездорово то, что ему в этом препятствует, фрустрирует и искажает его природу. Только осознав, каким может стать человек при оптимальных для него условиях существования, насколько от самоактуализации зависит человеческое счастье, мы можем понять, что хорошо и плохо, правильно и неправильно, полезно и вредно для человека.
Удовлетворение потребностей приносит человеку счастье и влечет за собой улучшение состояния здоровья. Удовлетворение невротических потребностей никак не отражается на состоянии здоровья и не приносит счастья: так, невротически желающий власти не становится счастливее оттого, что ее получил, ибо на самом деле ему нужна не власть, но распознать это он не может.
Ситуации свободного выбора благоприятны лишь для здоровых людей. Невротик просто не сможет выбрать то, что ему нужно.
Отдельно взятый человек может быть гораздо более здоровым, чем культура, в которой он вырос, это возможно благодаря способности к отчужденности от окружающей среды и мужеству противостоять ей.
Автор склонен отождествлять норму с высочайшими возможностями человеческой природы, с идеалом, исходящим из потенциала развития человека. Достижение такого идеала возможно, если научиться слышать голос собственной природы, если стать спонтанными, естественными, свободными, удовлетворенными, знающими самих себя и согласными с собой.
Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us
Daniel H. Pink
Автор:
Дэниел Пинк – американский писатель и журналист, работал главой пресс-службы вице-президента США Альберта Гора в администрации Билла Клинтона. Доктор юриспруденции (хотя юристом никогда не работал), бизнес-консультант и автор четырех книг, каждая из которых становилась бестселлером по версии The New York Times.
Читать, чтобы:
• увидеть, что, помимо традиционной системы мотивации, существует альтернативная, которая работает не хуже привычной;
• понять, почему метод кнута и пряника обычно неэффективен и когда он все-таки может принести пользу;
• раскрыть секрет высокой производительности и работоспособности и сделать жизнь более осмысленной.
Эта книга о подлинной мотивации. Мотивации, стимулируемой нашей врожденной потребностью управлять собственной жизнью, учиться и создавать что-то новое. Эта книга о том, как вызвать у себя и подчиненных нужное поведение по отношению к выполняемой работе.
Дэниел Пинк пишет об увлекательных экспериментах, которые доказывают, что есть дополнительная, не менее важная система мотивации, работающая порой лучше, чем привычная нам, то есть та, которая в общих чертах сводится к методу кнута и пряника.
Сегодня большинство компаний, руководителей и сотрудников живут в мире, где значение внешней мотивации чрезвычайно велико: считается, что для повышения эффективности и увеличения производительности людей нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое. Это своего рода Мотивация 2.0.
Но внешние поощрения могут как следует работать, только когда речь идет о рутинных задачах, которые сотрудник решает на рабочем месте. Тогда как, по оценке консалтинговой фирмы McKinsey & Co, например, в США лишь 30 % новых рабочих мест связаны с рутинной работой, а 70 % – это деятельность с элементами творчества и анализа.
Секрет высокой производительности и работоспособности не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл.
Взлет и падение системы Мотивация 2.0
Общество, подобно компьютеру, имеет операционную систему – набор по большей части скрытых инструкций и протоколов, на которых строится все взаимодействие внутри системы. В значительной степени наша общественная операционная система состоит из представлений относительно человеческого поведения.
В самую раннюю пору основное представление, касающееся человеческого поведения, было простым и точным. Мы должны были выжить. В любых действиях: от прочесывания саванны в поисках пищи до драки за кусты, в которых можно было спрятаться от саблезубого тигра, – этот мотив почти полностью определял наше поведение. Назовем это операционной системой Мотивация 1.0.
Она была не особенно элегантной и не слишком отличалась от аналогичных систем, принятых у макак-резусов, больших человекообразных обезьян или других животных. Но она служила нам верой и правдой. Она работала как часы. До тех пор, пока не утратила эффективность.
По мере того как люди формировали более сложные общества, сталкиваясь с чужаками и осознавая необходимость в сотрудничестве для достижения своих целей, операционная система, основанная исключительно на биологических потребностях, перестала отвечать возросшим требованиям.
Ядром новой и усовершенствованной операционной системы было пересмотренное и уточненное представление: люди – это нечто большее, чем сумма биологических потребностей. У нас был также второй базовый стимул: стремиться к удовольствию и избегать наказания в широком смысле. Именно из этого прозрения возникла новая операционная система – Мотивация 2.0.
Способность извлекать пользу из этой второй побудительной силы была очень важна для экономического прогресса во всем мире на протяжении двух последних столетий.
Рабочие в рамках этого подхода рассматривались как части сложной машины. Если они выполняли свою работу правильно и в срок, машина функционировала безукоризненно. Чтобы работа шла хорошо, надо было поощрять нужное поведение и наказывать за неприемлемое. Люди рационально реагировали на эти воздействия извне и преуспевали так же, как и система в целом. В определенном смысле двигатель коммерции приводился в движение кнутом и пряником.
Несмотря на возросшую сложность и возвышенность целей новой системы, представление о человеке в Мотивации 2.0 не отличалось особым благородством. Она подразумевала, что по большому счету человеческие существа не отличаются от лошадей и что заставить нас двигаться в нужном направлении можно, размахивая перед нашим носом более сочной морковкой или угрожая более толстым кнутом. Но недостаток просвещенности эта операционная система с лихвой восполняла своей эффективностью. Она работала хорошо, даже исключительно хорошо. Пока не перестала работать вовсе.
Мотивация 2.0 до сих пор исправно служит некоторым целям. Но она ненадежна. Иногда она работает, но во многих случаях оказывается неэффективной.
Семь причин, по которым метод кнута и пряника (часто) не помогает
Движущийся объект будет продолжать движение, а покоящийся объект будет оставаться неподвижным, если на него не действует внешняя сила. Это первый закон Ньютона.
Мотивация 2.0 в чем-то с ним схожа. В ее основе лежат две простые идеи:
• Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению.
• Наказание за поведение обычно приводит к его угасанию.
Исходным пунктом любой мотивации на рабочем месте служит простой факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь.
Жалованье, оплата договорных работ, некоторые пособия и немногочисленные льготы составляют то, что я называю базовым вознаграждением. Если базовое вознаграждение человека неадекватно или необъективно, то все его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербности своего положения или тревогой о своем материальном благополучии. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни причудливости мотивации внутренней. Вы вообще не получите никакой мотивации.
Но как только этот порог преодолевается, «кнуты» и «пряники» могут дать результаты, прямо противоположные желаемым. Механизмы, призванные повышать мотивацию, могут ее подавлять. Тактика, нацеленная на раскрытие творческого потенциала, может привести к его снижению. Программы поощрения добрых дел могут привести к их исчезновению. Награды и наказания могут спровоцировать негативное поведение, вместо того чтобы его предотвратить.
Американские и британские экономисты проводили в 2009 году серию исследований, направленных на подтверждение простого принципа бизнеса: более высокое вознаграждение ведет к более высоким результатам – и неожиданно опровергли его. Их заключение: «Мы полагаем, что финансовые стимулы… могут в итоге отрицательно влиять на общие результаты деятельности». То есть существует разрыв между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес.
Тереза Амабайл, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, провела множество экспериментов, изучая влияние условных вознаграждений на творческий процесс. Для одного из исследований она вместе с двумя коллегами привлекла 23 профессиональных художника из США, которые работали как на заказ, так и «для души». Они просили художников отобрать в случайном порядке по десять картин, написанных на продажу и написанных для себя. Затем Амабайл и ее команда отдали эти работы на суд группы квалифицированных художников и экспертов, ничего не знавших об исследовании, и попросили их оценить произведения с точки зрения творчества и технического мастерства.
Результаты оказались поразительными. Работы, выполненные на заказ, были оценены как гораздо менее творческие, чем не-заказные, хотя с точки зрения технического качества они были оценены одинаково. Более того, сами художники признавались, что чувствуют гораздо большее стеснение, работая по заказу, чем когда пишут для себя. Вот как говорит об этом один из художников: «Не всегда, но в большинстве случаев, когда вы пишете картину для кого-то другого, это становится больше работой, чем приятным времяпровождением. Когда я пишу для себя, то чувствую исключительно радость творчества и могу проработать всю ночь, даже не заметив этого. Работая над заказной картиной, я должен сдерживать себя и стараться делать то, чего хочет клиент».
Но этот результат справедлив не для всех типов задач. Амабайл и другие ученые обнаружили, что внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения рутинных задач, решение которых зависит от следования по известному пути к его логическому завершению. Для правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности или видения перспективы, условные награды могут представлять опасность. Поощряемым таким образом работникам часто бывает трудно находить оригинальные решения.
Одни ученые сравнивают внешние поощрения с отпускаемыми по рецепту лекарствами, способными привести к потенциально опасным последствиям. Другие убеждены, что они больше похожи на нелегальные наркотики, вызывающие глубокую и пагубную зависимость. По мнению этих специалистов, денежные вознаграждения и привлекательные призы могут поначалу вызывать восхитительный всплеск удовольствия, но это чувство вскоре рассеивается, и, чтобы его поддерживать, человеку требуются все более серьезные и частые дозы.
Итак, чем же плох метод кнута и пряника? Такие наказания/поощрения могут:
1) гасить внутреннюю мотивацию;
2) снижать эффективность;
3) подавлять творчество;
4) вытеснять хорошее поведение;
5) поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение;
6) вызывать привыкание;
7) развивать косность мышления.
Когда внешние награды доминируют, многие люди работают ровно столько, сколько нужно для получения вознаграждения, и не больше.
Если ученики получают поощрение за прочтение трех книг, четвертую книгу большинство не возьмут в руки, не говоря уже о том, чтобы подружиться с книгой на всю жизнь. Так же и руководители, обеспечивающие нужные квартальные показатели, часто не перевыполняют план по прибыли ни на рубль, не говоря уже о заботе о благополучии своей компании. Более того, в нескольких исследованиях показано: если платить людям за то, чтобы они делали зарядку, отказывались от курения или принимали лекарства, это сначала дает фантастические результаты, но здоровое поведение пропадает сразу же, как только исчезают стимулы.
Когда метод кнута и пряника может быть эффективен
В мотивации кнута и пряника есть и позитивный момент. Но при условии, что базовые вознаграждения – зарплаты, жалованья, пособия и так далее – должны быть адекватными и справедливыми. В отсутствие разумного базового уровня любая мотивация будет затруднена и часто вообще невозможна.
Первый вопрос, который вы должны задать себе, если задумываетесь о применении внешних мотиваторов: является ли задание рутинным? То есть требует ли его выполнение следования заданному набору правил, ведущих к конкретному конечному результату?
В случае рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют включения творческого мышления, вознаграждения могут давать небольшую мотивационную встряску без вредных побочных эффектов.
Допустим, вы менеджер небольшой некоммерческой организации. Ваш дизайнерский отдел подготовил отличный рекламный плакат, посвященный ближайшему крупному мероприятию, проводимому вашей компанией. Вам нужно разослать этот плакат 20 тысячам адресатов. Поручить эту работу профессиональной фирме накладно для вашего бюджета, и вы решаете выполнить ее собственными силами.
Задание – просто образец рутинной работы: исполнители должны скатывать плакаты в трубочки, засовывать их в почтовые тубусы, закрывать эти тубусы крышками, наклеивать ярлыки с адресами и почтовые марки. Никакого творчества. Проблема в том, что сроки поджимают и вам нужно, чтобы плакаты были отправлены по почте в эти выходные. Как лучше всего мобилизовать ваш персонал, насчитывающий десять человек, на эту масштабную кампанию, которая растянется на все выходные?
Один из инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя, – принуждение. Если вы босс, то можете заставить людей провести субботу и воскресенье за выполнением этого задания. Они могут согласиться, но их лояльное отношение к вам будет подорвано. Другой вариант – поиск добровольцев. Но взгляните правде в глаза: у большинства людей могут быть более интересные планы на выходные.
Поэтому в данном случае вознаграждение «если – то» может оказаться полезным. Например, вы можете пообещать устроить грандиозную корпоративную вечеринку, если все сотрудники примут участие в проекте. Вы можете предложить каждому участнику подарочный сертификат. Или вы можете пойти еще дальше и заплатить людям небольшую сумму за каждый подготовленный и отправленный плакат в надежде, что эта сдельная оплата подстегнет их производительность.
Хотя такие материальные условные вознаграждения часто ослабляют внутреннюю мотивацию, в данном случае это не имеет значения. Это задание ни вызывает вдохновения и не требует глубоких размышлений. «Пряник» в данном случае не только не нанесет вреда, но может даже помочь. И вы увеличите свои шансы на успех, сопроводив вознаграждение за упаковку плакатов тремя важными дополнениями:
• Неинтересная работа может обрести смысл и стать более увлекательной, если будет восприниматься как часть более масштабной задачи. Объясните значение этого плаката и причины, по которым его своевременная отправка очень важна для вашей организации.
• Признайте, что задача скучна. Этим вы выразите людям свое сочувствие и повысите их лояльность к ситуации и вам лично.
• Позвольте людям выполнять это задание по-своему. Объясните, какой конечный результат вам нужен. А во всем остальном – как сворачивать плакат и приклеивать почтовый ярлык – предоставьте им свободу действий.
Для работы, требующей чего-то большего, чем простое следование инструкциям, вознаграждения представляют больший риск. Лучший способ избежать семи негативных последствий применения внешних стимулов – отказаться от них вообще или свести их роль к минимуму, а основной упор делать на элементах более глубокой мотивации – самостоятельности, мастерстве и целеустремленности. Но важно помнить следующее: даже если люди занимаются увлекательной, творческой работой, они все равно хотят, чтобы им платили.
Итак, представим, что мы вернулись в вашу организацию спустя девять месяцев. Почтовая рассылка прошла безукоризненно. Плакат стал настоящим хитом. Само мероприятие прошло с огромным успехом. Вы собираетесь устроить еще нечто подобное в конце года. Вы выбрали дату и место проведения мероприятия. Теперь вам нужен вдохновляющий плакат, чтобы поразить воображение людей и побудить их принять участие. Что вам следует делать?
Вот чего вам делать не следует: не стоит торжественно заявлять: «Если вы сделаете плакат, который меня потрясет или поднимет посещаемость по сравнению с прошлым годом, вы получите 10-процентную премию». Хотя этот мотивационный прием распространен в организациях по всему миру, он приведет лишь к снижению работоспособности. Создание плаката – не рутинная работа. Для этого нужно обладать абстрактным, нестандартным, творческим мышлением. А вознаграждения из серии «если – то» – идеальный способ оказать негативное влияние на мышление этого типа.
Лучшее, что вы можете сделать, – заранее создать по-настоящему мотивирующую рабочую обстановку. Базовые вознаграждения должны быть достаточными. Люди в вашей команде должны обладать самостоятельностью и широкими возможностями для совершенствования мастерства, а их повседневные обязанности должны быть подчинены более масштабным целям. Если эти условия соблюдены, то лучшей стратегией будет донести до них понимание срочности и важности задачи, после чего отойти в сторону, чтобы не стоять на пути у таланта.
Но вы можете еще немного повысить эффективность труда – в большей степени ради будущих задач, чем для выполнения текущей, – путем деликатного применения вознаграждений. Просто будьте осторожны. Ваши попытки приведут к обратным результатам, если предлагаемые вами награды не будут отвечать двум важным требованиям: любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным и его следует предлагать лишь после выполнения задания.
Объявлять о награде в начале работы над проектом и выдвигать условия ее получения – значит неизбежно концентрировать внимание людей на получении поощрения, а не на попытках решить задачу. Если же материальные вознаграждения неожиданно предлагаются людям после выполнения задачи, они вряд ли будут воспринимать их в качестве аванса за будущую работу и те не окажут пагубного влияния на их внутреннюю мотивацию.
Там, где вознаграждения «если – то» будут ошибкой, переходите к вознаграждениям типа «вот теперь, когда», например: «Вот теперь, когда вы закончили плакат, который получился таким замечательным, я бы хотел отметить это и пригласить вас на обед».
Важно следовать двум простым принципам мотивации:
• не забывайте про нематериальные поощрения. Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки;
• предоставляйте людям полезную информацию. Работая над каким-либо проектом, люди стремятся получить обратную связь. Важно сообщить людям значимую конкретную информацию об их работе, а не просто общие слова «вы сделали именно то, что я хотел».
Тип I и тип X
У каждого человека есть три врожденные психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированны, продуктивны и счастливы. Если они подавляются, наша мотивация, продуктивность и ощущение счастья резко снижаются. На этом базируется теория самодетерминации.
При этом основные механизмы поощрений и наказаний Мотивации 2.0 в большей степени удушающие, чем поддерживающие. Как правило, когда люди работают непродуктивно, компании прибегают к наградам и наказаниям. При этом они упускают диагностику проблемы.
Это не означает, что теория самодетерминации выступает категорически против вознаграждений. Они необходимы, но чем они будут незаметнее, тем лучше. Вместо этого компаниям нужно сосредоточить усилия на создании условий, максимально удовлетворяющих наши врожденные психологические потребности.
Операционная система Мотивации 2.0 опиралась на определенный тип поведения, который в то же время и подкрепляла. Это поведение, которое я называю поведением типа X, направляется в большей степени внешними стимулами, чем внутренними желаниями. Оно ориентировано не столько на удовлетворение, получаемое от самой деятельности, сколько на внешние награды, которые приносит эта деятельность. Операционная система Мотивация 3.0 – обновление, необходимое для того, чтобы обеспечить соответствие новым реалиям. То, как мы организуем, осмысливаем и обустраиваем собственную деятельность, зависит от поведения, которое я называю поведением типа I.
Поведение типа I определяется скорее внутренними желаниями, чем внешними силами. Оно меньше опирается на внешние награды, которые приносит деятельность, и больше – на внутреннее удовлетворение, получаемое от работы.
Разумеется, не существует людей с поведением типа X или типа I в чистом виде. Но у нас есть определенные, часто вполне очевидные предрасположенности к тому или иному поведению.
Поразмышляйте о себе. То, что заряжает вас энергией, заставляет вставать по утрам и подталкивает на протяжении дня, приходит изнутри или из внешнего мира?
Это не значит, что люди, принадлежащие к типу X, всегда пренебрегают чувством удовольствия или что люди типа I отказываются от всех внешних благ. Но для типа X главным мотиватором служат внешние вознаграждения, любое другое удовлетворение приветствуется, но оно вторично. Для типа I главные мотивы – это свобода, вызов собственным возможностям и достижение стоящей перед ними цели, все другие позитивные следствия воспринимаются главным образом как бонусы.
Еще несколько отличий, которые следует иметь в виду.
• Поведение типа I приобретенное, а не врожденное. Оно определяется обстоятельствами и приобретенным опытом. Поведение типа I связано с универсальными человеческими потребностями и не зависит от возраста, пола или национальности. Любой человек с поведением типа X может овладеть поведением типа I.
• Люди типа I, как правило, более успешны в долговременной перспективе, чем люди типа X. Самые успешные люди, как показывает практика, упорно работают и стойко переносят трудности, чему способствует их внутреннее стремление управлять своей жизнью, познать этот мир и создать то, что переживет их самих.
• Поведение типа I не несет в себе презрительного отношения к деньгам или признанию. Деньги заботят и людей типа I, и людей типа X. Если вознаграждение человека не дотягивает до базового уровня, его мотивация будет подорвана независимо от того, к какому типу он тяготеет – I или X. Однако как только денежное вознаграждение достигает базового уровня, деньги начинают играть разные роли, в зависимости от принадлежности человека к тому или иному типу.
Одна из причин, по которой честная и адекватная оплата труда так важна, заключается в том, что она снимает вопрос денег с повестки дня, давая возможность сосредоточиться на самой работе. Но для многих людей типа X деньги и есть главный вопрос, стоящий на повестке дня. Вот почему они делают то, что делают. Так же обстоит дело и с признанием. Люди типа I любят, когда признают их достижения, потому что признание – это одна из форм обратной связи. Но для них, в отличие от людей типа X, признание не является самоцелью.
• Поведение типа I способствует большему физическому и психическому благополучию. Согласно многочисленным исследованиям, людей, ориентированных на внутреннюю мотивацию, характеризует более высокая самооценка, более гармоничные межличностные отношения и более глубокое удовлетворение, чем внешне мотивированных индивидов. И наоборот, люди, стремящиеся обрести такие атрибуты успеха, как деньги, слава или внешнее благополучие, обычно имеют более низкие показатели психологического здоровья.
Поведение типа I покоится на трех китах: автономии, мастерстве и целеустремленности.
Войти с помощью соц. сетей: