Книга: Сделано
Назад: Развенчание мифов планирования
Дальше: ГЛАВА ПЯТАЯ. Откуда берутся идеи

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ

КАК ПРАВИЛЬНО НАПИСАТЬ ДОКУМЕНТ-ВИДЕНИЕ

Одна из трудностей управления командами — заставить людей работать над одними и теми же целями в течение длительного времени. Все лидеры боятся, что принятые ими решения никто не вспомнит. Возможно, причины, по которым коллеги готовы выслушать их сегодня, будут забыты или проигнорированы завтра. Или хуже, сами менеджеры могут запамятовать, в каком направлении они должны вести проект. Итак, задача проект-менеджмента — не только запустить процесс в нужном направлении, но и следить за этим направлением.

В  был предложен краткий обзор документов планирования, таких как MRD, видение и WBS. Данная глава посвящена самому важному из них — документу-видению. Я объясню, почему оно стоит всех по­траченных на него усилий, какие качества присущи хорошим документам и как извлекать из них ценность на протяжении всего проекта. При грамотном использовании документ-видение становится завершающим этапом планирования (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Финальная версия документа-видения знаменует завершение этапа планирования точно так же, как конечные спецификации знаменуют завершение этапа проектирования

Один момент, прежде чем мы начнем: существует множество разных способов разделить область, которую охватывают эти документы. Некоторые организации вообще не используют MRD или какие-либо другие обоснования, а включают эту информацию в документ-видение. Несколько раз я работал над совсем небольшими проектами, где видение было разбито на спецификации или находилось на вики-странице либо в электронной почте. Так что не мучайте себя — количество требований или их названия неважны. Мои советы прекрасно подходят любому формату процесса, который вы выберете.

ЦЕННОСТЬ ЗАПИСЕЙ

Дэниел Бурстин, автор потрясающих книг «Создатели» (The Creators) (Vintage, 1993) и «Открыватели» (The Discoverers) (Vintage, 1985), однажды сказал, что письменное слово — лучшая технология, созданная человеком. Без него мы бы зависели от нашей, как всем известно, крайне ненадежной памяти  в такой сложной работе, как изготовление динамита (гм, сколько нитроглицерина нужно добавить в уголь?) или атомного реактора (куда там нужно засунуть уран?). Все записанное позволяет определить задачи разработчиков или отметить общие задачи всех команд по проекту лишь единожды, а затем возвращаться к этим записям множество раз. Документируя, вы снимаете с себя необходимость уточнять и вспоминать — достаточно взглянуть на записи, и память восстановит все детали. Эта свобода ума позволяет не снижать темпов работы по текущим задачам, быть уверенными в том, что при надобности (допустим, когда мы теряем ориентиры, сталкиваемся с разногласиями или заходим в тупик) всегда можно вернуться к записям. Следовательно, чем сложнее и запутаннее усилия, тем больше вероятность того, что, записав кое-какие детали, вы повысите шансы на успех дела.

Чем масштабнее проект, тем сложнее и запутаннее работа. Группе из трех человек достаточно поболтать в коридоре, чтобы скоординировать усилия. Команда из 20, 100 или 1000 человек, которые к тому же работают в разных часовых поясах, не располагает такой роскошью. Кто-то должен сформулировать общий план для всего проекта, прежде чем он развернется полным ходом, и задокументировать его так, чтобы любой сотрудник смог пользоваться им в качестве ориентира.

Если все записывать, будет легче сообщить другим отделам о намерениях той или иной команды. Если группа А представит свои идеи относительно кода в коротком документе, то группы Б и В поймут ее намерения и поставят вопросы или выскажут свои мнения в кратчайшие сроки. Чем сложнее и запутаннее проект, тем важнее этот короткий документ, потому что в сложных проектах повышается вероятность недопонимания и дорогостоящих ошибок. В качестве бонуса новые люди в команде получат отфильтрованную версию основных идей проекта и намного быстрее вольются в работу, чем если будут узнавать эти принципы от случая к случаю.

ОБЪЕМ ДОКУМЕНТА

Я знаю видения длиной в 50 страниц с диаграммами и стратегическими выкладками. Я также знаю документы всего на несколько страниц в виде списка, с несколькими пояснительными предложениями по каждому пункту. В зависимости от проекта нужен разный объем структуры и планирования. Не думайте, что документы по планированию фиксированные и шаблонные. Насколько глубокими, затейливыми или мудреными они должны быть, зависит от сути проекта и культуры команды. Хорошее видение обязательно учитывает определенные вопросы, хотя материал различается по глубине и научной строгости.

Чтобы определиться с видением, предлагаю список вопросов.

Чем более подробны и обоснованы ответы на эти вопросы, тем ценнее видение. Если лишь немногие вопросы применимы к вашей ситуации, можно выбрать облегченный и неформальный подход. Если многие из них актуальны для вас и после чтения этого списка вам стало дурно, то придется подключить тяжелую артиллерию.

Эти вопросы больше относятся к лидерству, а не только к видению. Однако последнее — единственный способ одновременно охватить многие из них. Даже если вы работаете один (супермен-одиночка), стоит записать неформальное видение (например, список целей) на неделю, месяц или год — тогда возрастет вероятность завершить этот период времени так, чтобы гордиться собой. Как только вы все запишете, будет легче призвать людей к ответственности, даже если вы ответственны только перед самим собой.

КОМАНДНЫЕ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ

Если подробнее говорить о видении, придется определиться с терминами. Слова «видение», «командные цели» и «задачи» зачастую используют как синонимы. Позвольте объяснить, как я буду использовать эти термины.

Видение. Определяет основные цели всего проекта, его сверхзадачи. (Высокоуровневые цели, обозначенные в нем, иногда называют ориентирами, чтобы отличать их от целей более низкого уровня.)

Командные цели. Часть концепции, которую должна реализовать конкретная команда; эти цели определяются глубже и подробнее, чем само видение. (К примеру, команде А поручена система базы данных и ее задачи, а команде Б — поисковая система и ее задачи, однако обе команды подчиняются единому видению проекта.)

Индивидуальные цели. Группа командных целей, порученных отдельным сотрудникам.

В небольших проектах практически не наблюдается разницы между командными и индивидуальными задачами (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Три уровня задач

Проект иногда настолько мал, что нет нужды проводить различия. Однако в крупных проектах, где трудится 50 и более человек, эти уровни важны. Проработав почти всю свою карьеру в крупных командах, я привык к этим трем уровням: задачи для всего проекта (видение), задачи по каждой функции или области проекта (команда) и задачи по каждому участнику проекта (индивиды). Первые две группы в публичном доступе для всей команды; последняя группа — между сотрудником и его менеджером.

В качестве примера возьмем проект «Гидра», интранет-сайт.

  1. Видение. Сайт «Гидра» делает самые популярные источники интранета (поиск, бухучет, инвентарь, HR, командировки) доступными с одного сайта, с простым интерфейсом.
  2. Командные цели. Команда А отвечает за беспрепятственный доступ к поиску и бухучету и простоту использования. Команда Б отвечает за инвентарь, HR и командировки.
  3. Индивидуальные цели. Фред (команда А) спроектирует и внедрит все функции, необходимые для поиска. Майк (команда Б) руководит проектированием и пишет все спецификации по пользовательскому интерфейсу «Гидры». Боб (команда Б) спроектирует и внедрит все функции, необходимые для HR и туризма.

Наблюдается сильная вертикальная зависимость: командные цели опираются на задачи проекта, а индивидуальные задачи вытекают в основном из целей команды (за исключением индивидуальных потребностей в тренинге или росте, которые нельзя удовлетворить в рамках проекта). Если эти три уровня грамотно сформулированы, люди будут приходить на работу каждый день мотивированными на то, чтобы выполнить задачи, в которых они видят смысл для себя и ценность для всего проекта. Выстраиванию этой структуры стоит посвятить время: оно создает естественную синергию и облегчает задачу управления проектом ().

Документы не должны расходиться с этими тремя уровнями определения (или как минимум различными подходами). Высокоуровневую формулировку видения менеджер группы или лидер проекта должны взять на себя, а руководители отделов и частей проекта — затем преобразовать ее в задачи для своего сектора. Наконец, линейные участники должны обсудить с тимлидами свои индивидуальные цели и обязанности, опираясь на командные цели.

ПЯТЬ КАЧЕСТВ ХОРОШЕГО ВИДЕНИЯ

Поскольку все вытекает из видения высшего уровня, лидер команды должен уделить ему больше времени, чем другим материалам по планированию. Перечислим пять наиболее важных характеристик: простота, целенаправленность, консолидация, вдохновение и запоминаемость.

ПРОСТОТА

Самое важное качество видения в том, что оно упрощает проект: дает ответы на основные вопросы и обеспечивает всем ориентир для принятия решений в их работе. Хотя оно также ставит новые вопросы, их должно быть меньше, чем тех, на которые уже получен ответ. На ранних этапах проекта люди должны постоянно обращаться к видению — в обсуждениях, электронной переписке и на рабочих встречах, — активно используя его как ориентир для принятия решений. Менеджер проекта должен следить за этим и быть готовым скорректировать или пересмотреть видение, чтобы охватить непредусмотренные вопросы, которые сделают его еще полезнее для команды. Видение не должно превратиться в реликвию, спрятанную под стеклянный купол. Оно должно стать сводом правил для успешной игры, обеспечивая всем участникам процесса четкость понимания, очерчивая границы, быстро разрешая споры и «трудности перевода». Оно должно быть затертым до дыр, с пометками на полях. Оно необходимо, для того чтобы быстро положить конец всем препирательствам и сразу настроить людей на действия с полной уверенностью в успехе проекта.

ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬ

Видение — первый источник целей проекта. Оно задает тон: как должны выглядеть правильные задачи, сколько их должно быть в плане и сколько уточнений и доработок нужно для их выполнения. Правильно сформулированная цель четко определяет стремления членов команды. В этой формулировке содержится достаточно информации, чтобы люди поняли, когда достигнут цели. Они также должны легко отделять действия, которые способствуют ее достижению, от тех, что не способствуют. Формулировка задач — процесс непростой и очень субъективный; нужно немало поправок, чтобы добиться четкого определения. Чем меньше задач высокого уровня, тем авторитетнее должно быть видение. Как правило, оно насчитывает от трех до пяти задач высокого уровня (смотрите примеры в каталоге формулировок видения).

Есть известный бизнес-акроним для формулировки грамотных задач: SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time-bound) — конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и ограниченные во времени. Если задача обладает всеми пятью характеристиками, то, скорее всего, она грамотно сформулирована, чтобы быть полезной (однако конкретность и реалистичность цели — довольно субъективные решения). Еще один метод формулировки задач — «адвокат дьявола»: подумайте, из-за чего проект может провалиться, даже если будут достигнуты все цели. Затем поломайте голову над тем, есть ли способ сформулировать цели более обстоятельно и не нужно ли добавить информацию, чтобы больше обосновать задачи.

КОНСОЛИДАЦИЯ

Чтобы видение имело хоть какую-то силу, оно должно консолидировать идеи из множества других мест; охватывать ключевые принципы и выводы исследований, анализа, стратегического планирования и других усилий и становиться лучшим отражением этих идей. Любое видение будет неудачным для команды, если для его понимания требуется не меньше усилий, чем затратили его авторы.

По этой причине лучше отделить цели и директивы от всех вспомогательных материалов, обоснований и исследований, которые лежат в основе плана. Должно быть одно место, где легко найти всю эту дополнительную информацию (простой сайт), и следует поощрять усердных (или скептически настроенных) сотрудников копнуть глубже, чем позволяет формулировка видения. Консолидация — это не сборная солянка случайных ссылок и данных, она предполагает последовательность и взаимосвязь. Документы-видения должны быть выполнены по одному шаблону или формату или, по крайней мере, так, чтобы их было легко распечатать — не ради процесса, а потому, что так легче читать. Такой подход вынуждает авторов (предпочтительно самого босса) тщательно обдумать, сколько ссылок и источников важно предоставить людям. И это число не должно равняться нулю, хотя и не должно занимать 15–20 документов, эссе или отчетов.

ВДОХНОВЕНИЕ

Вдохновение никогда не рождается из поверхностных вещей (тогда как даже поверхностным людям требуется истинное вдохновение). Чтобы сплотить сотрудников, важно найти понятную проблему, которую нужно решить. Хотя харизматичный лидер команды может в этом посодей­ствовать, его помощь не изменит качества идей, записанных в видении. Предоставив читателю четкое понимание существующих возможностей, а также надежный план их использования, вы зажжете всех, у кого имеется хоть малейшая склонность к вдохновению. Хотя разработчики склонны черпать его из технологических задач, несложно выделить эти задачи из реальных проблем, которые должен решить проект. Убедитесь, что все понимают: проект финансируется для решения реальной проблемы, а не только для того, чтобы справиться с техническими задачами.

ЗАПОМИНАЮЩЕЕСЯ ВИДЕНИЕ

Документ должен удовлетворять двум параметрам: заключать в себе разумные идеи — и резонировать с читателями и удерживаться в их памяти на протяжении всего проекта. Возможно, запомнится всего несколько моментов, но их достаточно для чувства уверенности в повседневной работе. (Если видение слишком сложно понять, добиться такого эффекта невозможно. Люди редко запоминают то, что не понимают.)

Чтобы запомниться, нужно выражаться прямо и честно. Если вы сумеете сформулировать основные положения, читатели, даже не будучи согласны с вами, скорее запомнят ваши слова, чем если вы будете путано излагать идеи. Итак, старайтесь сделать видение понятным и обоснованным. Покажите команде надежный подход к осмыслению работы. Избегайте показных, эффектных идей, которые могут вдохновить лишь на краткий период и отражают популярную или кратковременную тенденцию, но исчерпываются уже через несколько недель.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ВИДЕНИЯ

В документе должны содержаться ответы на многие вопросы, которые мы сейчас перечислим. Зачастую они становятся его основными заголовками. Чтобы ответить на них, придется привлечь маркетологов, исследователей клиентов, проектировщиков и всех доступных вам экспертов — причем это нужно делать сразу, а не когда поезд ушел. Некоторые из перечисленных вопросов совпадают с теми, которые мы ставили в предыдущей главе по планированию, и это не случайно. Разница в том, что нынешние во­просы направлены на приоритеты и решения, а не контекст и понимание. В период планирования было время для исследования, но видение обязано быть однозначным, окончательным и бескомпромиссным.

Каждый критически важный вопрос или пункт должен иметь «железобетонное» обоснование. Менеджер обязан привлечь самых умных и самых скептических членов команды к поиску пробелов в логике и обосновании ключевых заявлений. Эти моменты станут краеугольным камнем всей работы и должны быть неопровержимы. Этот процесс обратной связи лучше провести в неформальной обстановке, один на один или в очень маленьких группах, а МП должен обдумать результаты обсуждения и новый взгляд на ситуацию.

УЧИМСЯ ПИСАТЬ КРАСИВО

Даже из-под пера тех, кто наделен способностью блестяще общаться уст­но, может выйти слишком претенциозный документ видения и лидер­ства. Им выпадает возможность продемонстрировать организации всю грандиозность своих мыслей — противостоять такому соблазну бывает сложно. Претенциозный стиль разрушает задачу: вместе того чтобы передать идеи, он затуманивает их.

ПРОСТОТА НЕ ДАЕТСЯ ЛЕГКО

Самая распространенная ошибка в формулировке — приравнивать сложность мысли к сложности презентации. Чтобы сформулировать глубокие идеи простыми словами, придется потратить намного больше сил, чем если делать наоборот (это касается также написания кода или эссе). Десять страниц резюме, оговорок, графиков и диаграмм сразу же размывают основные идеи видения. Они лишь доказывают неуверенность автора и его неумение выражаться кратко и по существу (в любом научном или философском журнале можно найти массу подобных примеров). К сожалению, это поведение довольно заразительно. Оно зарождается на верхушке организации и спускается вниз, практически до фатального уровня коммуникации. В некоторых компаниях даже непонятно, на каком языке написаны документы.

Видение указывает не только направление проекта. Оно задает тон и качество общения, которого людям следует ждать друг от друга во время работы. Это шанс для лидеров команды продемонстрировать, как отбросить все лишнее, перейти сразу к сути дела и четко выразить свою мысль. Напротив, если документ раздут, напичкан жаргоном, помпезен, крайне спекулятивен, непоследователен или оторван от реальности, не удивительно, что проект позаимствует те же характеристики.

Грамотные видения никогда не увиливают от основных идей. В них нет предисловий, оговорок и введений, а также попыток спрятаться от ключевых (или, возможно, противоречивых) решений, которые определяют формат проекта. Они коротки и удобочитаемы. Многие неудачные формулировки, с которыми мне доводилось познакомиться, пугали не только тяжестью мысли, но и физическими размерами. Причем пугали изрядно: их никто не читал.

У ХОРОШЕГО ВИДЕНИЯ ОДИН АВТОР

Многие плохие документы были плодом коллективных усилий. Небольшие группы могут иногда играть роль референтных, однако им не следует браться за авторство или принятие решений. При отсутствии исключительного взаимопонимания и общего видения (а в основном в этих группах творится черт знает что) вероятность составления четкого, краткого и вдохновляющего документа крайне мала. Следовательно, МП или лидер должен стать основным автором с полным пониманием того, что его задача — не написать о себе любимом, а отразить лучшие идеи и предложения организации. Такой человек должен уметь работать в команде и собирать лучшие мнения в единый документ.

Хрестоматийный пример основного авторства — Декларация независимости США.

В 1776 году Континентальный конгресс сформировал комитет, чтобы написать этот документ. Комитет собирался несколько раз, однако, прекрасно понимая, насколько важны четкость и ясность в формулировках итогового документа, попросил Томаса Джефферсона написать черновой вариант. Точно так же, как я предлагаю сделать это проектной команде, Джефферсон написал множество черновых вариантов и обсудил их с Конгрессом на ряде рассмотрений. Через несколько недель комитет предложил Конгрессу окончательный вариант документа. Роль автора не должна быть чересчур заметной; Джефферсон не раздавал автографы по всей стране и не рекламировал сувенирную продукцию за свою работу над Декларацией. Просто ему дали возможность применить свои таланты и послужить команде.

ОБЪЕМ — ЭТО НЕ КАЧЕСТВО

Следует понимать, что ясность мысли не требует многостраничных рассуждений. Самые эффективные лидерские документы в мире были не слишком длинными. Конституция США, включая Билль о правах, насчитывает всего 7000 слов (примерно шесть страниц). Десять заповедей составляют 300 слов. Магна Карта — 5000 слов. Тот, кто мыслит ясно, способен отфильтровать идеи и выразить их суть и центральные элементы, причем намного более убедительно и сильно, чем в многостраничных трудах. Никогда не путайте объем с качеством. К сожалению, поскольку объем выдать легче, чем качество, мы поддаемся искушению: «Если не можем сказать ничего путного, то возьмем по крайней мере объемом, авось никто и не заметит» (еще одна привычка «комитетного» авторства). Учитывая вышесказанное, справедливо было бы спросить, почему я не сумел сделать эту книгу короче. Mea culpa.

Все эти принципы предполагают, что автора чернового и исправленного варианта документа следует выбирать крайне аккуратно. Высока вероятность того, что человек с развитыми навыками общения не занимает в организации самый высокий пост. Чтобы повысить шансы на грамотную формулировку видения, лидер проекта должен знать свои сильные и слабые стороны, а также сильные и слабые стороны членов команды.

ЧЕРНОВИК, ВЫЧИТКА И ПРАВКИ

Каждой организации приходится учитывать разные факторы в планировании проектов. Я не могу предложить простой пошаговый план от дня 1, когда у вас вообще нет концепции, до дня 20 (или 5, или 50), когда у вас на руках окажется завершенная и полностью просчитанная концепция. В зависимости от ваших полномочий (или их отсутствия), вероятно, по­требуется немало времени, чтобы добиться необходимого одобрения и провести все надлежащие обсуждения, чтобы расчистить дорогу проекту.

Однако важно то, что процесс формулировки видения начинается до того, как команда завершит текущий проект, и заканчивается до того, как команда бросит все свои силы на следующий. Иногда одного человека можно отвлечь от проекта на завершающих этапах работы, чтобы половину своего времени он посвятил поиску перечисленных выше ключевых вопросов. Затем эстафетную палочку может перехватить МП и намного быстрее, чем если бы он работал один, сформулировать черновой вариант.

Зачастую самая сложная часть этого процесса в крупных организациях — обсуждать с высшим руководством, что нужно сделать (). Возможно, у СЕО или управляющих есть планы относительно всей компании, которые повлияют на следующий проект? Нужно ли проконсультироваться с проектировщиками или другими специалистами? Какие сотрудники компании (в местной команде и во всей организации) обладают знаниями или политическим влиянием, так что нужно учесть их мнение и строить с ними отношения? Есть ли ключевые идеи, которые вы обязаны воплотить или, по крайней мере, попытаться это сделать? «Висят» ли на вас другие проекты компании?

В оптимальной ситуации топ-менеджеры дают четкие ответы на эти вопросы и признают, что их отсутствие создаст в проекте неопределенность. В худших ситуациях на МП ложится тяжелый груз — искать ответы самостоятельно и узнавать о реальных границах только методом проб и ошибок. (Если у вас небольшая компания и вы отвечаете только перед собственными коллегами, все эти вопросы и ответы — ваша забота.)

В любом случае суть не меняется. Учитывая период времени между завершением текущего проекта и запуском нового, следует определить промежуточные точки для подготовки чернового варианта видения, его проверки с лидерами команды и внесения корректировок. Ожидайте, что на каждом этапе проверки придется тратить время на внесение изменений в черновик (не думайте, что в конце каждого собрания все присутствующие будут кивать в унисон). Начните с малого и постепенно увеличивайте обоснование основных идей, совершенствуя их после каждой обратной связи. Сроки для этого процесса следует озвучить публично (рис. 4.3), ответственные должны быть на виду, доступными для команды (хотя их нельзя сильно отвлекать от текущего проекта). Стимулирующие вопросы и визуализация всегда помогают гладкому переходу к новой работе.

Рис. 4.3. Базовый график проверки и корректировки видения

Этот процесс также включает презентацию ключевых идей и чернового варианта всей команде (на общих собраниях) уже на ранних этапах проекта. Хотя новых лидеров пугает, когда в момент проведения собрания главные идеи обоснованы, но еще остаются вопросы. Если видение выросло из многочисленных дискуссий и обмена мнением, его презентация команде станет естественным продолжением для всех участников процесса.

Когда вы сформулируете видение, этап планирования подойдет к концу (). Команде нужна информация для грамотной разработки, которая выполнит поставленные задачи. Если применяется процесс проверки (как тот, что показан на ), у специалистов появится серьезное преимущество в разработке, потому что они с самого начала будут знать об общем направлении проекта.

КАТАЛОГ ПРОВАЛЬНЫХ ФОРМУЛИРОВОК ВИДЕНИЯ (КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ)

За свою карьеру я прочитал десятки документов и могу сказать, что у неудачных есть общие черты: отсутствие целостности, плана и разнообразия мнений. Такие документы строятся на домыслах и преисполнены верой авторов в свою безошибочность. Если документ не отражает четко и понятно, что должно произойти, лидеры команды никогда не внесут в работу нужные эмоции и тем самым обрекут проект на неудачу. В фильме «Бойцовский клуб» Тайлер Дерден говорит: «Сколько перья в задницу ни втыкай, павлином не станешь». Если вы написали документ под заглавием «видение», это еще не значит, что оно у вас есть. Можно провести все нужные собрания, использовать правильные шаблоны — и все равно провалить задачи. Точно так же, если ваша должность называется «менеджер проекта», это еще не значит, что каждое ваше действие неким волшебным образом превратится в акт лидерства. Аналогично, если назвать бумажку видением, она не приобретет от этого необходимых качеств.

В таблице 4.1 описаны несколько распространенных характеристик, которые я наблюдал во внушительных видениях, полностью лишенных какой-либо ценности для проекта.

Таблица 4.1. Распространенные провальные формулировки видений

За­яв­ле­ние о ви­де­нии

При­мер

По­че­му не­удач­но

Воз и ма­лень­кая те­леж­ка

Мак­си­маль­но рас­ши­рить воз­мож­но­сти кли­ен­тов

Слиш­ком об­щая для прак­ти­че­ско­го при­ме­не­ния. Это мис­сия ор­га­ни­за­ции, а не ви­де­ние про­ек­та

Ахи­нея

Раз­ра­бо­тать, раз­вер­нуть и при­ме­нить ши­ро­кое раз­но­об­ра­зие мас­шта­би­ру­е­мых, вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ных стра­те­ги­че­ских ин­стру­мен­тов по об­ра­бот­ке зна­ний, что­бы обес­пе­чить оп­ти­маль­ный ре­зуль­тат для всех при­част­ных сто­рон, парт­не­ров и го­то­вых к со­труд­ни­че­ству ор­га­ни­за­ций, по­вы­шая воз­мож­ность об­ще­го удо­вле­тво­ре­ния са­мых раз­ных про­фи­лей кли­ен­тов

Кан­це­ляр­ский язык. Слож­ные фра­зы мас­ки­ру­ют от­сут­ствие об­ос­но­ван­ных идей. Ни­кто не пой­мет, что этот текст озна­ча­ет; сле­до­ва­тель­но, он не мо­жет быть по­ле­зен

Ны­тье

Пред­по­ло­жи­тель­но, мы рас­смот­рим воз­мож­ность сде­лать что-то луч­ше, чем рань­ше. По край­ней мере, на этом мы ре­ши­ли вы­стро­ить свою кон­цеп­цию. Но не сле­ду­ет то­ро­пить­ся, по­то­му что, как нам ка­жет­ся, она мо­жет сно­ва из­ме­нить­ся в бли­жай­шем бу­ду­щем

Все ви­дят бес­хре­бет­ность та­кой фор­му­ли­ров­ки, и ко­ман­де тут не на что опе­реть­ся

Чего хо­чет вице-пре­зи­дент

Ви­де­ние вице-пре­зи­ден­та для на­шей кор­по­ра­ции — луч­ший ис­точ­ник ви­дже­тов для сред­них рын­ков, и мы сде­ла­ем все воз­мож­ное, что­бы со­от­вет­ство­вать стан­дар­там вице-пре­зи­ден­та, ис­поль­зуя все ре­сур­сы, ка­ки­ми рас­по­ла­га­ем, что­бы до­бить­ся цели

«Я так ска­зал», — не­при­ем­ле­мый ар­гу­мент. Вице-пре­зи­ден­ты обяза­ны дать об­ос­но­ва­ние важ­ным ре­ше­ни­ям, для это­го и нуж­но ви­де­ние

ПРИМЕРЫ ВИДЕНИЙ И ЗАДАЧ

В этом разделе я предлагаю несколько примеров грамотных формулировок видений и задач проекта из собственного опыта. Хотя я изменил детали, легко представить, какой была бы работа в этих проектах.

Примеры удачных формулировок ниже.

В качестве примера удачных задач взгляните, чем пользовалась команда разработки карманного органайзера Palm Pilot, чтобы определить формат проекта .

  1. Размер. Должен помещаться в карман рубашки и быть достаточно легким, чтобы не казаться громоздким.
  2. Цена. Дешевле люксового бумажного органайзера ($300).
  3. Простота. Должен быть простым, как бумага. Включается мгновенно и использует простой порядок действий.
  4. Синхронизация с ПК. ПК станет основной точкой взаимодей­ствия для клиента.

Грамотные задачи проекта, такие как эти, должны быть понятными и простыми и описывать ситуацию по завершении работы. Помните, что простота — это обратная сторона сложности. Создать продукт, удовлетворяющий вышеизложенным требованиям, непросто с точки зрения технологий. Предыдущие примеры грамотных заявлений о видении могут представлять собой значительную трудность. В зависимости от того, что понимается под понятиями «ведущий», «простой» и «основные жалобы», можно предвидеть немалые трудности в реализации проектов.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Утверждения в видении и в задачах проекта следует снабдить вспомогательными материалами и разъяснениями в другом документе. Что подразумевается под потребностями клиентов, их основными жалобами, простотой использования и надежностью? Эти понятия следует четко определить, чтобы принимать информированные решения. Если они достаточно важны, чтобы попасть в концепцию, стоит обратиться за экспертной помощью, чтобы обозначить их с той же точностью и детальностью, что и технологические задачи. Если мы говорим о «простоте использования», но никто не понимает, что это значит, команда не готова выполнить задачу. Лидеры должны обдумать, какие ресурсы необходимы для успеха и как восполнить нехватку ресурсов и навыков (обучить, нанять новых сотрудников, изменить концепцию или просто скрестить пальцы).

ВИДЕНИЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВИЗУАЛЬНЫМИ

Палец указывает на луну. Но не путайте его с луной.

Дзен-поговорка

Видения не просто так получили свое название: они затрагивают нашу способность воображать и визуализировать конкретный результат. Взглянув на картинку, мы поглощаем сразу несколько уровней информации. Иллюстрации быстрее разъясняют суть многих сложных концепций и идей, чем слова. У меня в офисе прошли десятки обсуждений с программистами и архитекторами, которые мучались, пытаясь объяснить свою мысль, пока один из нас не шел к доске и не делал набросок, а потом спрашивал: «Ты имеешь в виду это?» Затем обычно все смеялись — сколько же времени мы потратили на попытки объяснить модель или конструкцию объекта словами и руками, когда маркер и доска позволяют довести это до собеседников намного быстрее! Поскольку американская культура делает акцент не на рисование и артистизм, а на вербальные и математические навыки, большинство профессионалов оперируют именно ими. К нашему стыду, мы забываем силу визуальных образов в выражении идей.

Между тем лучшие документы по видению включают в себя именно их. Это, в частности, символические рисунки, наброски или прототипы того, как может выглядеть финальный результат, если реализовать видение. Они дают людям достаточно информации, чтобы те представили себе цели видения. Естественно, эти макеты далеки, а точнее очень далеки от финальной версии продукта. Но они отражают первые попытки реализовать идеи видения и позволяют людям обсудить предстоящую работу, а не только абстрактные представления о ней.

Модели и прототипы зачастую находят более быстрый отклик среди самых «безбашенных» разработчиков, чем любая диаграмма объектной модели или пример кода. В отличие от привычных абстрактных форм выражения визуальный прототип демонстрирует то, чего еще не существует, но может существовать. Архитекторы небоскреба и дизайнеры автомобилей создают множество физических моделей и прототипов, чтобы понять идеи, с которыми придется работать, и получить обратную связь по этим идеям от других людей. С этой же целью сценаристы делают раскадровку. Грамотные документы видения не должны пренебрегать схожим алгоритмом. Набросок конечного продукта позволяет всем участникам команды взглянуть на свою работу в общем контексте. Теперь они не только создают компоненты, но и прекрасно понимают, какую ценность принесет тот или иной компонент, когда будет готов.

ВИЗУАЛИЗИРОВАТЬ НЕВИЗУАЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ

Если у проекта нет пользовательского интерфейса или он не взаимодей­ствует с клиентами, это еще не значит, что его нельзя визуализировать. Как изменится мир, когда проект завершится? Возможно, ваше видение касается устранения конкретных проблем или трудностей («тормознутые» серверы, нестабильные базы данных и т. д.). Это можно визуализировать, показав картинку одного и того же сайта до и после (или одновременно) или прототип, который сравнивает последовательность шагов клиента до и после, и продемонстрировать, насколько проще все станет, когда появится новая архитектура или база данных.

Обычно есть множество способов визуально отразить идеи, независимо от того, насколько абстрактными или техническими они кажутся. Если проект позволит клиентам тратить меньше времени за рабочим столом, покажите пустой стул. Если проект сделает базу данных быстрее, покажите две демоверсии — до и после проекта. Если интенсивность отказа встроенной системы программного интерфейса приложений снизится на 10%, покажите тестовые данные, которые вы использовали для оценки до и после проекта. Дайте команде визуальное изображение в качестве ориентира для ее работы.

Если итоговый результат (пусть даже в виде наброска, модели или таблицы) нельзя визуализировать, это означает, что видение неясно. Если вы не можете подобрать визуального образа влияния вашего проекта на вселенную, есть опасность, что он миру не нужен или определен не настолько четко, чтобы добиться успеха.

Умение представлять будущее и визуализировать идеи, особенно когда речь идет о клиентах, — прерогатива дизайнеров. Иногда их называют дизайнерами взаимодействий, продуктовыми или даже промышленными дизайнерами. Это профессионалы, которых учили преобразовывать идеи в образы, а абстрактные мысли — в детали продукта, предназначенного для клиентов. Возможно, некоторые разработчики и МП тоже обладают этими талантами, однако мало кто развивает их до профессионального уровня. Если ваши цели — простота применения и удовлетворение клиентов, то на раннем этапе проекта нужно привлечь к работе дизайнеров. Их вклад в видение — совершенно естественная и необходимая часть общего вклада в проект. Если привлечь их на раннем этапе и обеспечить всеми необходимыми полномочиями для активного участия в работе, они не только сделают продукт симпатичным на вид, но и внесут значительный вклад в его качество.

ПРОВЕРКА АДЕКВАТНОСТИ ВИДЕНИЯ: ЕЖЕДНЕВНЫЕ НАПОМИНАНИЯ

Один из оригинальных списков Конституции США находится в подвале, за толстыми оргстеклами, в музее Вашингтона (округ Колумбия). Он там в полной безопасности, но мало кто способен прочитать его в таком формате. Когда идеи недоступны или скрыты, они растворяются (если, конечно, они не настолько важны, чтобы выставляться в музее). Даже в краткосрочных проектах нередко легко запутаться — отсутствие наглядности основных идей как раз и создает подобный хаос. Даже если люди с радостью трудятся над модулями и элементами без общих ориентиров, на которые они могут постоянно ссылаться, сложно понять, дей­ствительно ли работа движется в нужном направлении или нет. Видение или основные идеи и цели, которые являются его частью, нужно поддер­живать в жизнеспособном состоянии — в рабочих коридорах и офисах.

Для визуализации несколько основных целей нужно отразить на постерах и повесить там, где всегда много народу. Их необходимо открыто обсуждать на еженедельных и ежемесячных собраниях, читать вслух всей команде перед началом совещания. Распространяемые среди сотрудников презентации и другие материалы должны отражать эти основные задачи на первом слайде или на первой странице. Члены команды должны быть в состоянии назвать большинство задач проекта — по крайней мере те, в реализации которых они участвуют или за которые несут ответственность.

Однако такая визуализация не обязательно поддерживает жизнеспособность видения. Тот факт, что сотрудники запомнили что-то, еще не значит, что они используют это в своей работе. Поддержание жизнеспособности видения требует определенных действий со стороны лидеров команды. Речь, в частности, идет о регулярном применении тех же принципов и доводов, которые привели к созданию видения.

Задавайте следующие вопросы на каждом расширенном собрании на протяжении всего проекта:

1) насколько точно видение отражает наши задачи по проекту?

2) помогает ли видение руководителям и сотрудникам принимать верные решения и отклонять требования, которые выходят за рамки проекта?

3) можно ли внести в видение изменения, которые позволят утвердительно ответить на первые два пункта?

Сделав видение «живым» документом, лидеры организации подадут пример всем остальным. Видение и его цели станут регулярным источником мотивации и понимания для всей команды.

Это, однако, не значит, что видение нужно часто трансформировать. Напротив, крупные изменения должны быть редким явлением после начала проекта, но исключать их нельзя: они могут быть спровоцированы конкретными ситуациями. И эта вероятность помогает всем быть начеку и не забывать центральные идеи видения.

РЕЗЮМЕ

УПРАЖНЕНИЯ

А. Выберите фильм (или книгу), который вас вдохновляет. Какие его (ее) характеристики вызывают такое воздействие? Представьте, что вы режиссер этого фильма. Напишите короткое заявление о видении по фильму, перечислив черты, которыми вы хотите наделить конечный вариант фильма. Посмотрите дополнительные материалы на DVD, чтобы узнать, как его создатели работали над сюжетом, чтобы добиться такого зрительского эффекта.

Б. Закройте глаза и представьте завершенный проект. Если бы он был фильмом, какой саундтрек вы бы выбрали? Фоновая музыка (приглушенная, которую можно услышать в лифте или комнате ожидания)? Танцевальная? Панк-рок? Составьте саундтрек для проекта с помощью коллег по команде и разошлите всем CD или плейлист.

В. Поищите визионеров. Выберите любых двух: Ганди, Малкольм Икс, Торо, Будда, Сократ, Иисус Христос или Конфуций. Какое у них было видение? Как они развивали свои идеи? Что делали, чтобы выразить свои принципы, продвигать и популяризировать их?

Г. Выберите день и подсчитайте, какой процент времени вы тратите на чтение написанного другими. Не забудьте текстовые сообщения, электронные письма, мгновенные сообщения, сайты, билборды, документы по проекту… Еще подсчитайте время, которое уходит на запись того, на что вы тратите время. Это упражнение поможет понять, почему так важно уделить внимание видению, учитывая все требования к овладению вниманием членов вашей команды.

Д. Что произойдет, если индивидуальные цели сотрудников конфликтуют с задачами команды или проекта? Кто обязан корректировать их? Какие действия он может предпринять?

Е. В начале каждого проекта составьте общий список профессионализмов, которых следует избегать. Выберите слова, которые люди наверняка захотят использовать, но у которых есть более грамотные, понятные альтернативы, — и предложите их. Выложите список на вики-странице и попросите коллег избегать этих слов на протяжении всего проекта.

Ж. Ради смеха напишите антиверсию видения. Какой худший документ вы можете представить? Что в него войдет? Как он будет написан и сколько страниц займет? Подумайте, сможете ли вы придумать видение хуже, чем провальные версии, перечисленные в этой главе.

З. Перечислите тех сотрудников команды, вместе с которыми вы хотели бы сформулировать видение. Почему именно с ними? Если бы нужно было выбрать одного человека в вашей организации в качестве основного автора видения, кто бы им стал?

Назад: Развенчание мифов планирования
Дальше: ГЛАВА ПЯТАЯ. Откуда берутся идеи