Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Есть лишь две вещи: наука и мнение. Первая порождает знание, второе — невежество.
Гиппократ, древнегреческий целитель, основоположник медицинской науки
В 2002 году у бейсбольной команды «Окленд Атлетикс» возникла сложная проблема (возможно, вам тоже приходилось сталкиваться с чем-то подобным). Команда проигрывала одну игру за другой, лучшие игроки собирались уходить, чтобы в статусе свободных агентов подыскать себе другие контракты, а ограниченный бюджет не позволял нанять новых дорогих игроков, которые могли бы спасти команду. Однако «Атлетикс», желающей вырваться в лидеры, были нужны талантливые постоянные игроки.
Бейсбольные скауты всегда оценивали способности игрока, опираясь в первую очередь на интуицию и собственный опыт. Они хорошо разбирались в бейсболе — многие играли в прошлом сами, поэтому были уверены в том, что отлично представляют себе, как выглядит талантливый игрок. Они использовали только наиболее показательные параметры эффективности (количество принесенных очков и общий уровень игрока), сочетая их с субъективной оценкой удара и стойки спортсмена. В конечном счете, однако, все принятые ими решения о найме того или иного игрока опирались только на личное мнение и не учитывали статистику команды, в которой спортсмен играл. Это дополнительно осложняло ситуацию, так как из-за нехватки фактов в дело вступал стадный инстинкт: когда несколько скаутов начинали проявлять интерес к одному кандидату, его ценность в глазах других скаутов повышалась, а следовательно, повышалась и его цена. В таких условиях скауты «Атлетикс» не выдерживали конкуренции.
Молодой экономист, выпускник Гарвардского университета Пол Деподеста выступил с радикальной концепцией, предложив принимать решения о подборе и найме игроков на основе неопровержимых фактов, напрямую связывая личную статистику спортсменов с победами команд. В частности, он выступил за использование саберметрического подхода, согласно которому способности игрока оценивали с помощью процента попаданий на базу. Этот новый подход помог «Атлетикс» набрать надежных, но недооцененных талантливых игроков, не требовавших больших денег, и создать сильную команду при ограниченном бюджете. В следующем году «Окленд Атлетикс» выиграла двадцать матчей подряд, установив рекорд Главной лиги бейсбола. В 2004 году этим же приемом воспользовалась «Бостон Ред Сокс», выиграв в результате Мировую серию. В наше время саберметрический подход к подбору игроков — стандартная практика в лиге.
Этим событиям посвящены книга и фильм Moneyball. Но интереснее всего в этой истории то, с каким яростным сопротивлением пришлось столкнуться Деподесте. Скауты «Атлетикс» настолько привыкли принимать решения на основе мнений, что просто не могли представить себе, как можно в их работе опираться на факты. Они высмеивали Деподесту и препятствовали ему на каждом шагу. «Говорящие головы» лиги раскритиковали его подход. Почти все ожесточенно настаивали на том, что интуиция и опыт — единственный способ принимать рекрутинговые решения. В конце концов «Атлетикс» смогла себя зарекомендовать, но эта история наглядно показывает, как трудно иногда приходится тем, кто стремится принимать решения на основе фактов.
При решении собственных сложных проблем в определенные моменты у вас будут возникать мнения. Если вы работаете с командой, свое мнение может быть у каждого участника. И у хороших специалистов по решению проблем тоже есть мнения. От других их отличает лишь то, что они признают свои мнения именно в качестве мнений, а затем откладывают их в сторону.
Что я имею в виду, говоря о разнице между решением на основе фактов и мнением? Допустим, вы заказываете в офис пиццу. Вы можете сказать: «Я думаю, большинство захотят пеперони или сырную». Это ваше мнение. Но, опросив коллег, вы, возможно, получите совсем другой результат — и этот результат будет основан на фактах. Даже если вы скажете себе: «В прошлый раз, когда мы заказывали пиццу, были съедены все пеперони и сырные и остались две лишние гавайские» — это будет основанное на фактах наблюдение, помогающее принять более удачное решение. Да, все так просто.
Я не ожидаю, что мой совет «Принимайте решения на основе фактов!» станет для вас потрясающим откровением. Такие вещи кажутся понятными без разъяснений. Однако большинству людей не удается следовать подобным рекомендациям. Вспомните: наверное, ваш врач не раз говорил вам о том, что нужно правильно питаться, больше спать и заниматься спортом, — и, конечно, вы все это и сами знаете.
То же самое касается решений, которые вы принимаете, сталкиваясь с проблемами. В свое время я обнаружил, что многие люди вообще не используют факты, особенно когда есть особые причины их избегать (причем это касается всех сфер — бизнеса, личной жизни, политики). При этом большинство людей искренне считают, что опираются именно на факты, хотя на самом деле оперируют лишь мнениями.
Решения, принятые на основе мнений, нередко маскируются под решения, принятые на основе фактов. Бейсбольные скауты до 2004 года, безусловно, были уверены в том, что результаты их деятельности опираются исключительно на факты: они ходили на матчи и наблюдали за тем, как игроки бьют по мячу; они просматривали сводные рейтинги игроков. По сути, они делали некоторые наблюдения, а затем подключали к ним личное мнение.
Распространенный пример такой подмены в бизнесе — обращение к «коллективному разуму» либо к мудрости экспертов (внутренних или внешних). В этом случае решение принимается на основе голосования или субъективного ранжирования идей, которое опирается на наши представления о происходящем. Некоторые методики решения проблем даже поощряют такой способ.
Представьте, что вы выбираете ресторан, в который могли бы пойти с компанией. В этом вопросе можно легко достичь «консенсуса» — место, которое выберет большинство, в среднем доставит группе больше всего удовольствия. «Коллективный разум» хорошо работает при максимизации предпочтений, но, к сожалению, к нему часто прибегают в других ситуациях, где он совершенно неуместен. Оказавшись в больнице, вы вряд ли станете опрашивать десяток случайных встречных, чтобы решить, с какого надреза начать операцию. Хороший хирург планирует лечение, опираясь на факты — данные о своем пациенте и собственное знание анатомии.
Подвох в примере с рестораном заключается в том, что в роли фактов здесь выступают личные предпочтения людей. Определение проблемы звучит так: «Мы не знаем, какой ресторан понравится большинству из нас». Чтобы достигнуть консенсуса, нужно собрать факты по этой проблеме. В определенных случаях целью является именно максимизация предпочтений — когда личный выбор каждого приравнивается к реальному факту. Когда же цель иная, вы не сумеете решить проблему, сосредоточившись лишь на мнениях.
Иногда люди принимают решения, опираясь на свои или чужие предположения о фактах, но не проверяют сами факты. Это особая проблема — предположение о чем-то, что якобы «всем известно». Одна из величайших войн нашего времени — борьба с лишним весом. Если вы одного со мной возраста, то наверняка помните лозунг «Не будет жира в тарелке — не будет жира на бедрах». Как оказалось, это полная чушь. О том, сколько граммов вы наберете, съев тот или иной продукт, вы сможете узнать, если прочитаете данные о калорийности на его упаковке.
Иногда люди намеренно скрывают или извращают факты. Они идут на это из политических соображений — когда выводы, сделанные на основе фактов, не укладываются в рамки их личных представлений. Это нередко случается в области национальной и местной политики — уверен, у вас достаточно примеров подобного поведения властей, — но то же самое бывает и в бизнесе, и в семейной жизни.
В бизнесе нередко приходится видеть, как решения, принятые на основе мнений, приводят к самым разным неприятностям. Компания собирает группу, чтобы устроить мозговой штурм по длинному списку идей для дальнейшей работы. Затем они определяют первоочередные задачи, часто исходя из субъективных мнений собравшихся, — например, просят каждого проголосовать за три пункта из списка и потом выбирают те, что получили больше всего голосов. Разве не лучше было бы провести математический анализ и оценить, какой из вариантов больше всего повлияет на работу компании, и уже на основе этого определить приоритеты? Только используя факты, мы можем понять, что именно представляет для бизнеса максимальную объективную ценность.
Решения, основанные на мнениях, заводят в тупик и в тех случаях, когда их ошибочно пытаются приложить к практическим проблемам. Например, люди в моем городе, когда думают о походе в гости со своим ребенком, беспокоятся о том, есть ли в этом доме огнестрельное оружие, и совершенно не волнуются по поводу бассейна. Оружие — это страшно! Бассейн — это весело! И одно явно опаснее для жизни ребенка, чем другое! Однако как вы считаете, что в действительности представляет наибольшую угрозу?.. То же самое касается акул: они страшные! Время от времени около Кейп-Кода появляется акула — и местные жители сходят с ума. Акулы беспокоят их гораздо больше, чем пьяные водители, едущие домой после ужина в ресторане. Если вы думаете о безопасности, но при этом не опираетесь на факты, чтобы определить для себя приоритеты в этой области, вы будете впустую тратить ресурсы и, возможно, даже подвергать риску тех, кого любите. Люди считают, что страх перед акулами подкреплен фактами: они видели укусы этих хищников и знают, что те способны убить человека. Но на эти факты нельзя опираться в данной ситуации.
Если вы не принимаете решения, основанные на фактах, ваша жизнь на работе и дома усложняется. Когда все, что у вас есть, — это мнения окружающих, вы оказываетесь в незавидном положении: вам приходится решать, кому вы доверяете, чье мнение готовы принимать и поддерживать. Вы также должны учитывать то, что некоторые относятся к вопросу предвзято, а у других в этом деле есть свой интерес. Решая проблемы без опоры на факты, вы вряд ли выберетесь из сложной ситуации.
Меня иногда спрашивают о том, как можно убедить собеседника опираться на факты, но при этом не обидеть его недоверием. Для начала скажу: по моему опыту, попросить человека объяснить вам, откуда он взял свои факты, менее рискованно, чем выбирать вслепую того, кому вы могли бы доверять. Мой универсальный совет для таких случаев: спросите, как ваша команда могла бы обосновать свое решение перед кем-то извне, — какие факты ей понадобятся, чтобы доказать свою правоту? Это настраивает на совместную работу и не позволяет заподозрить, будто вы сомневаетесь в чьем-то мнении.
Неважно, с чем связана ситуация (технологии, бизнес или здоровье), — хорошие специалисты по решению проблем всегда удовлетворяются только твердыми фактами (табл. 8.1). Они с ожесточенной настойчивостью стремятся их получить. Они не принимают на веру ничьи мнения или предположения. Они способны достигать консенсуса в процессе работы над проблемой, на каждом этапе обосновывая решения релевантными фактами.
Таблица 8.1
Мнения и факты
| Мнение | Факт |
| На планете слишком много людей | На планете более 7 миллиардов человек |
| Это решение, по мнению большинства, будет прибыльным | Согласно прогнозу, это решение принесет максимальную отдачу от инвестиций |
| Этот человек ведет себя как самоубийца | Меня беспокоит поведение, которое я вижу |
| Поезд метро едет очень медленно | По этой линии можно проехать по городу за 30 минут, и я был бы рад, если бы на это уходило меньше времени |
| Эта машина слишком старая | Машине 32 года, и для нее трудно найти запчасти |
| Оборудование работает слишком быстро | При скорости свыше 60 единиц в минуту мы получаем 1% брака |
| Мы уже пробовали раньше — это не сработает | Мы пробовали это раньше и обнаружили следующую проблему |
Сбор сведений, позволяющих во всем разобраться и принять решение, — основа любой работы с проблемой. Вы должны получить необходимые факты, чтобы понять, что нужно изменить или исправить. Качественный поиск фактов позволит вам быстро продвинуться к первопричине проблемы; некачественный создаст путаницу и заведет вас в дебри.
Однажды мы работали со специализированным производством, которое продавало комплектующие другим предприятиям. Эта компания планировала перенести свою деятельность из Западной Европы в Восточную, чтобы воспользоваться дешевой рабочей силой. Все факты, связанные с удешевлением производства, были учтены и понятны, но компания сначала не приняла во внимание другие переменные и чуть не совершила большую ошибку.
Собрав данные о том, как переезд повлияет на время выполнения заказа, компания обнаружила, что сроки значительно увеличатся. Опрос самых ценных клиентов показал, что большинство из них считают приоритетом быстрое исполнение заказов и именно нынешние сроки являются основной причиной их лояльности. Компания пересмотрела планы и не только сэкономила много времени и денег, но и направила эти ресурсы на дальнейшее сокращение сроков выполнения заказов, что позволило ей занять выгодную позицию на рынке и увеличить размер прибыли в своем товарном сегменте.
Прежде всего убедитесь в том, что собранная вами информация полностью соответствует действительности. В частности, если в условии присутствуют большие объемы данных, хороший специалист по решению проблем будет постоянно уточнять, отражает ли твердые факты та информация, что поступает от датчиков, из исследований и так далее. Нередко люди, решающие проблемы, сталкиваются с «данными», которые прошли основательную обработку и уже не соответствуют реальному положению дел.
Несколько лет назад члены моей команды работали с компанией, специализирующейся на поставке защитных покрытий. Телефон компании разрывался от звонков разгневанных клиентов. Некоторые из них были так разочарованы сотрудничеством, что даже сменили поставщиков. Специалисты по обслуживанию клиентов знали, что люди жалуются на затянутые сроки поставки, но статистические данные это не подтверждали: показатели своевременности и полноты поставок в компании составляли 98%, то есть в 98 случаях из 100 клиент получал свой заказ вовремя и в полном объеме. Это был самый высокий результат в отрасли, и ситуация, естественно, вызывала недоумение. Получалось, что один недоукомплектованный или опоздавший заказ из пятидесяти так заметно отражался на общем уровне обслуживания?
Мы проверили журналы звонков в службу поддержки клиентов и обнаружили, что почти все жалобы связаны с задержками поставок. Это заставило нас усомниться в точности статистических данных компании. Команда внимательно изучила код программы, формировавшей отчеты о доставке, и выяснила, что система рассчитывает своевременность и полноту поставки на основании последней введенной даты поставки, а не той, о которой шла речь изначально. Менеджеры службы доставки договаривались с клиентами об изменении дат, и эти обновленные данные программа использовала для составления отчета. Когда команда исправила код, выяснилось, что реальный показатель своевременности поставок составляет всего 37%. Эти актуальные данные они использовали, чтобы найти критические звенья во всей цепи, по которой продукт двигался от поставщика к потребителю, и в итоге решили ключевую проблему, связанную с недовольством клиентов.
Помимо прочего, вам следует определить для себя, какой должна быть полученная вами информация, чтобы вы могли ей доверять. Иногда в этом вопросе проявляют ненужную скрупулезность, а иногда — излишнюю беспечность. Мне случалось работать с людьми, которые считали необходимым собрать подробную статистику, прежде чем опробовать на практике одно дешевое и не представляющее большого риска решение. Другие измеряли всего один параметр и после этого считали, что переменная отвечает заданным условиям (то есть находится в пределах диапазона, в котором проблема не возникнет), а на самом деле она часто менялась с течением времени.
К бытовой сфере это тоже относится. Несколько месяцев назад я обнаружил, что из кухни с пугающей скоростью исчезает печенье. У меня четверо детей, и иногда они берут по несколько печений на перекус или на десерт. Купленного контейнера обычно хватает на неделю, а теперь он становился совершенно пустым уже через два дня.
Однажды вечером я шел по дому и услышал доносящиеся из кухни странные звуки. Если в доме живут дети, то к постоянному шуму привыкаешь и уже не обращаешь на него внимания. Но это был особый, подозрительный звук, как бы говорящий: «Дети что-то затеяли», поэтому я прокрался в кухню, чтобы схватить злоумышленников. И поймал свою младшую дочь в тот момент, когда ее рука находилась в банке с печеньем. Я мог предположить, что это она в ответе за все пропавшие сладости (она действительно собиралась перекусить перед сном), и такая несправедливость, конечно, очень огорчила бы ее. Однако мне казалось маловероятным, что девочка каждый вечер утаскивала по десять лишних печений. Одно правильное наблюдение — она брала печенье — не означало, что у меня на руках уже имелись все нужные факты. И разумеется, позднее я убедился: пропажа большей части печенья была на совести ее старших братьев.
Факты, которые вы ищете, должны быть релевантными и иметь непосредственное отношение к вашей проблеме. Очень часто я вижу, как люди с головой зарываются в данные, полученные из компьютеров, в надежде, что та или иная информация приведет их к интересным выводам. Нет ничего плохого в том, чтобы использовать в качестве инструмента статистический анализ, да и способность обрабатывать большие объемы данных значительно помогает двигаться к цели. Но все же нужно понимать: полагаясь на что-то, пусть даже на статистику, вы все равно строите догадки.
Что такое релевантный факт? Это факт, который отвечает на заданный вами вопрос и переводит вас на следующую ступень в процессе решения проблемы. После того как вы найдете нужную переменную, вам следует получить факты, чтобы составить четкое представление о ее динамике и о том, что ее контролирует. Не распыляйте усилия, пытаясь анализировать все, что попадается вам на глаза.
Когда-то давно, еще до появления дешевых датчиков и больших объемов данных, хорошие специалисты по решению проблем умели добывать факты. Сегодня, чтобы быть хорошим специалистом по решению проблем, не нужно слепо полагаться на потоки данных. Когда вы измеряете и изучаете предмет самостоятельно и без спешки, ваш мозг эффективнее фокусируется на задаче и не пытается по умолчанию хвататься за все подряд. В какой-то мере это вопрос концентрации и дисциплины.
Последнее серьезное препятствие на пути к качественным фактам — это наши предубеждения. Хотя у нас не всегда есть возможность протестировать решение, основанное на мнениях или предположениях, необъективность восприятия способна заметно помешать решению проблемы. Я уверен, вам всем случалось наблюдать подобное и в корпоративной, и в государственной политике. Хорошие специалисты по решению проблем умеют распознать ситуации, в которых им мешают собственные эмоции или предрассудки.
Однажды утром я помогал детям собираться в школу и заметил, что один из них выглядит больным. Меня одолели подозрения: в последнее время дела у него в школе шли не очень хорошо, а в тот день ему как раз предстояло выполнить задание, которое его очень волновало, — кажется, он должен был рассказать наизусть стихотворение. Он уже несколько раз пропускал школу, и я чувствовал, что к концу учебного года он просто немного устал. Учителя, похоже, тоже считали, что он ленится.
Но моя мудрая и терпеливая жена решила измерить ему температуру — раньше в нашем обсуждении «проблемы» речь об этом вообще не заходила. И мы с удивлением увидели на термометре 38 градусов. Не конец света, но вполне весомая причина остаться в этот день дома. Твердые факты восторжествовали над мнением, основанным на предвзятости.
Правильные стратегии решения проблем взаимно усиливают друг друга. Докопавшись до основ, вы убедитесь, что хорошо понимаете переменные, с анализа которых вам предстоит начать. Подробно ознакомившись с проблемой и сформировав достоверную модель отказа, вы определитесь с контекстом, в котором нужно анализировать переменную, чтобы получить верное представление о происходящем. Например, если у вас в стрессовых ситуациях возникают проблемы с сердцем, стоит сделать электрокардиограмму в тот момент, когда вы не находитесь на приеме у врача (для меня поход к врачу — уже достаточно стрессовая ситуация!). Если вам нужно измерить атмосферное давление в периодически выходящей из строя формовочной машине, обязательно измеряйте его именно в момент возникновения проблемы.
Я знакомлю людей со сложными проблемами на примере предметных исследований, а затем предлагаю им испытать новые навыки на реальных ситуациях. Это отличный способ научиться находить нужные данные и качественно проверять их. К счастью, у нас не бывает недостатка в нерешенных проблемах, но этот подход экономит огромное количество времени — вы проходите обучение в контролируемой среде, а не действуете наугад, впустую тратя ресурсы в реальном мире.
Не существует однозначного правила, позволяющего понять, является ли релевантным факт, который вы нашли. Оспаривайте достоверность найденных фактов, избегайте предположений и мнений, анализируйте правильные переменные — всё это навыки, которые необходимо развивать на практике.
Выберите трудную проблему, с которой вы недавно столкнулись или над которой продолжаете работать. Запишите или мысленно перечислите известные вам релевантные факты и составьте список мнений, «окружающих» эту проблему. Затем подвергните сомнению свои «факты». Посмотрите, может быть, некоторые из них на самом деле отражают лишь ваше мнение или необъективность восприятия. Если у вас хватит смелости, попробуйте таким образом рассмотреть политический вопрос и поделитесь своими соображениями с другими людьми — для того чтобы они помогли вам проанализировать его.
Войти с помощью соц. сетей: