Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Хорошо сформулированная проблема — это наполовину решенная проблема.
Чарльз Кеттеринг, американский инженер, обладатель 186 патентов, изобретатель пускового электродвигателя, этилированного бензина и фреонового хладагента
Крайняя нищета — одна из самых актуальных и разрушительных проблем в мире. Как общество мы добились больших успехов: в 1990 году ежедневный доход 37% населения мира (1,95 миллиарда человек) составлял менее 1,9 доллара США; в 2012 году этот показатель снизился до 12,7%, то есть от бедности избавились 900 миллионов человек. Это потрясающий шаг вперед, однако и сейчас около миллиарда человек продолжают жить в условиях крайней нищеты. И хотя во многих регионах Восточной Азии и Южной Америки экономика совершила настоящее чудо, в Центральной Африке ситуация по-прежнему неудовлетворительная: там нищими остаются 42,6% населения.
Частные благотворители, неправительственные организации (НПО), национальные правительства и Организация Объединенных Наций выделяют сотни миллиардов долларов на борьбу с нищетой в странах Центральной Африки: осуществляют масштабные проекты по развитию инфраструктуры, отправляют гуманитарную помощь в виде продуктов питания и товаров первой необходимости, дают беспроцентные займы. Однако нищета упорно сопротивляется, и, по мнению некоторых, эти программы помощи вызывают по сути противоположный эффект — тормозят рост благосостояния в бедных районах.
Канадско-американский общественный деятель, социальный предприниматель и психиатр Пол Полак создал международную некоммерческую организацию International Development Enterprises, которой удалось избавить от нищеты 17 миллионов человек, повысив рентабельность усилий тех, кто зарабатывает на жизнь мелким сельским хозяйством. Полак считает, что масштабные благотворительные программы не имеют успеха, потому что они ставят перед собой неверные цели. В своей книге Out of Poverty («Из бедности») он называет стратегии, основанные на проектах развития инфраструктуры, займах и пожертвованиях, «великими мифами об искоренении бедности» и весьма убедительно доказывает, что все они потерпели неудачу.
Подход Полака к борьбе с нищетой можно считать мастерским, и в работе его организации мы находим немало стратегий, которыми пользуются хорошие специалисты по решению проблем. В своей книге Пол рассказывает замечательную историю о том, как он подробно изучал ситуацию с бедностью. Вместо того чтобы, сидя в конференц-зале в Нью-Йорке, пытаться решить, какая помощь нужна беднякам, он лично беседовал с этими людьми (опросил более 3000 семей), осматривал вместе с ними их поля, желая понять, на что похожа их жизнь на земле. Он вникал во все детали: как они закупают семенной материал, как сеют и ухаживают за посевами, как собирают урожай и отвозят на рынок в каждой конкретной местности. Он выяснил, с какими рыночными трудностями сталкивается каждый регион.
Это и привело к радикальному прорыву в понимании проблемы: оказалось, что выращиваемые культуры не приносили людям такой прибыли, которая позволила бы им избавиться от бедности. Точно определив суть проблемы — бедность как результат низкой производительности труда, — Полак смог сосредоточиться на улучшении жизни людей, устранив конкретные причины малой рентабельности их деятельности в разных регионах. Он обнаружил, что большинство его клиентов — фермеры, которые владеют участками размером в один акр и выращивают низкоурожайные дешевые культуры в пик сезона. Однако в каждом конкретном регионе люди могли бы вместо этого получать хорошие урожаи более ценных культур и делать это в межсезонье, когда цены поднимаются. Для этого фермерам требовался постоянный запас воды, и, чтобы обеспечить ее бесперебойную подачу, Полак разработал простые ирригационные системы, приводимые в действие насосами с ножным приводом.
Посвятив несколько лет детальному изучению проблемы на месте, общаясь с семьями, которым он пытался помочь, Полак смог правильно сформулировать задачу и нашел для нее дешевое элегантное решение, позволившее миллионам человек избавиться от нищеты.
В этом заключается разница между пониманием того, над какой проблемой вы работаете, и отсутствием такого понимания. Многие благотворительные организации делают предположения о проблемах, которые им предстоит решить, и тратят сотни миллиардов долларов практически безрезультатно. Полак, поставив правильную задачу, создал эффективный и долговременный самофинансируемый процесс, который продолжает помогать людям справляться с нищетой.
Чтобы успешно решать сложные проблемы, необходимо прежде всего определиться с их сутью. Вы должны точно и внятно сформулировать проблему, а это возможно сделать только путем непосредственного наблюдения и анализа. Далее вам следует понять, какое именно решение приведет вас к цели. И решение это ни в коем случае не должно строиться на угадывании или поспешных выводах.
Неточное определение проблемы — особенно коварная разновидность угадывания. Бывает, что определение проблемы подменяется предположением о том, как ее можно решить, и вы, буквально ослепленные грядущим результатом, с необоснованной уверенностью устремляетесь в неверном направлении. В итоге вкладываете ресурсы — время, деньги, энергию — в то, что совершенно не решает проблему, а скорее усугубляет ее.
Возможно, вы встречались с примерами неточного определения проблемы на работе или в жизни. Допустим, у вас на производстве есть аппарат, который постоянно выходит из строя или при повышении скорости начинает выпускать брак. По словам операторов, проблема состоит в том, что «машина работает слишком быстро». Но нет, проблема вовсе не в этом. Следует задать другой вопрос: «Что происходит, когда машина работает слишком быстро?» — и именно на него отвечать. Ведь единственный способ решить проблему под названием «машина работает слишком быстро» — снизить скорость, но это никак не отразится на исправлении ситуации.
То же самое постоянно происходит в области личных конфликтов. Сколько раз вы слышали, как два человека называют друг друга негодяями и вообще отвратительными личностями? Если ваш коллега или член семьи — плохой человек, вы никак не решите эту проблему. Но вы можете решить проблему, которая связана с недопониманием, размолвкой, заблуждением.
Чтобы не попасть в ловушку «неправильной» проблемы, специалисты стараются сформулировать суть ситуации, избегая предвзятости и предположений (табл. 4.1). Они определяют видимую проблему, соотнося ее с той измеримой и осязаемой целью, которой хотят достичь. Вспомните случай с «шерстью динозавра»: на самом деле компании нужно было, чтобы сопла не засорялись, и проблема заключалась именно в этом. Но компания сфокусировалась на «шерсти динозавра» и сама загнала себя в безвыходное положение, хотя ничего безвыходного в нем не было.
Таблица 4.1
Предположение и точное определение проблемы
| Предположение | Точное определение |
| Насос сломался | В насосе слишком низкое давление |
| У людей слишком много огнестрельного оружия | Слишком много случаев насильственной смерти в результате противоправных действий |
| У людей слишком мало оружия, они не могут защитить себя | Слишком много случаев насильственной смерти в результате противоправных действий |
| Унитаз слишком старый | В унитазе подтекает вода |
| Наверное, у меня замедленный обмен веществ | Я недоволен своим весом |
| Наверное, мой муж/жена устали и не в настроении со мной общаться | Прямо сейчас я не чувствую эмоциональной близости со своим мужем/женой |
Вполне вероятно, что вы и окружающие часто даете проблемам ошибочное определение и это мешает вам приступить к их решению. Специалисты по решению проблем постоянно уточняют, правильно ли они определили проблему, не сбили ли их с верного пути домыслы и предубеждения.
Пожалуй, самый надежный способ точно определить проблему — отнестись к ней как к измеримой переменной. При таком подходе мы рассматриваем проблему как нечто поддающееся объективному анализу и отбрасываем в сторону догадки и эмоции. Мы знаем: когда переменная выходит за границы приемлемого диапазона (то есть «не отвечает заданным условиям»), у нас есть проблема, а когда она укладывается в приемлемый диапазон («отвечает заданным условиям»), у нас нет проблемы.
Определение проблемы как переменной помогает нам точнее понять, в чем она на самом деле заключается. Предположим, что из лейки душа плохо течет вода. Определив проблему как «слабый напор воды», а не как «сломанный душ», мы сразу окажемся на более продуктивном пути к ее решению. То же самое верно и в других случаях: «У нас слишком часто меняются бухгалтеры» звучит точнее, чем «у нас проблемы с персоналом». «У нас низкие показатели своевременности и полноты поставок» — более точное определение проблемы, чем «наша система сбыта совершенно не работает». Обозначив допустимый и недопустимый диапазон для данной переменной, вы будете уверены в том, что смогли дать проблеме четкое объективное определение.
Не имея измеримой переменной, мы можем выбрать для решения проблемы неверный способ, даже не догадываясь об этом. Ваши друзья говорят, что хотят улучшить свою физическую форму, однако все они вкладывают в эти слова разный смысл. Один мечтает похудеть, сбросив лишний вес, другой — стать сильнее и нарастить мышечную массу, третий — повысить выносливость, чтобы участвовать в забегах на длинные дистанции. Все это необходимо выразить через разные переменные, и подходить к решению этих проблем придется по-разному.
Когда речь идет не о технике, измерить первичную переменную со всей строгостью бывает непросто. Например, ваша проблема заключается в том, что вы слишком раздражаетесь в определенных ситуациях, и, чтобы «вычислить» степень своего раздражения, вам нужно опираться на собственное суждение. Для этого вы можете оценивать, насколько разозлились, по шкале от 1 до 10 и отмечать это в дневнике. Развитие такого навыка требует времени, но как только вы привыкнете к этой стратегии, она станет вашей второй натурой.
Вспомните сказку о Златовласке: в одной тарелке каша слишком горячая, в другой — слишком холодная, а нам нужна та, что в самый раз.
Даже имея измеримую переменную, специалист по решению проблем должен учитывать контекст, чтобы правильно сформулировать задачу, над которой он работает. Если вам это не удастся, вас постигнет разочарование, но если вы все сделаете правильно, ваша команда быстрее придет к победе. Для эффективного развития навыков требуется ясная и четкая методика определения проблемы. Возможно, по мере более глубокого погружения в проблему вы даже переосмыслите ее, по-другому взглянете на ее суть. Это нормально.
По моим наблюдениям, четкое взвешенное определение проблемы способно раскрыть глаза людям, прежде и не подозревавшим о ее существовании. Давайте рассмотрим проблему, с которой часто сталкиваются родители: ребенок проводит слишком много времени за компьютером. Это провоцирует споры — примерно такие:
— Ты слишком много времени проводишь за компьютером.
— ТЫ ВООБЩЕ МЕНЯ НЕ ПОНИМАЕШЬ, ПАПА!
Оба рассержены, разговор зашел в тупик.
Недавно похожая ситуация возникла у меня с моим старшим сыном. Я успел довольно хорошо узнать этого парня, пока его воспитывал, и понимал, что споры о том, сколько именно времени ему нужно проводить за компьютером, ни к чему не приведут. Он умный мальчик, и я не могу просто сказать ему: «Ты тратишь на это слишком много времени», не подкрепив свои слова никакими данными, — это вряд ли заставит его отказаться от своего занятия. И я решил испробовать другую тактику. Я спросил, есть ли у него личный предел — сколько часов в неделю он хотел бы проводить за компьютером. Первый этап решения проблемы заключался в том, чтобы прийти к общей цели в этом вопросе. Как вы можете догадаться, такой подход был воспринят лучше.
Сын немного подумал и назвал цифру. На мой взгляд, она была великовата, но в любом случае мы сделали шаг в нужном направлении. Однако у нас появилась новая общая трудность: мы не знали, сколько времени в неделю он на самом деле сидит перед монитором, и нам предстояло это выяснить.
Я предложил ему записывать количество часов, проведенных за компьютером, чтобы мы могли увидеть, укладывается ли он в поставленные им же рамки. Но ему пришла в голову еще более удачная идея: он стал просто просматривать данные в своем игровом аккаунте Steam. И был потрясен, обнаружив, что играет гораздо дольше, чем сам считает разумным. Как известно, пятиминутное ожидание в пробке может показаться часом, а целый день за компьютером пролетает как десять минут. В результате уже мы оба видели проблему одинаково — «слишком много времени за компьютером», и это было важно, поскольку ее решение зависело именно от него.
Мой сын — умный, мотивированный и не склонный к самообману молодой человек. Приступив к решению, он разработал план действий. Но прежде он получил четкое представление о проблеме, проанализировав текущее состояние, и это во многом ему помогло — а кроме того, это помогло мне укрепить отношения с моим сыном-подростком!
Как же узнать наверняка, точно ли вы определили проблему? В действительности никаких правил на этот счет не существует: вам нужно просто развивать навыки, применяя на практике стратегии. Как мы убедились на изложенных выше примерах, иногда можно промахнуться, и тогда следует сменить курс.
Порой вы ошибаетесь, и это нормально. Если при решении проблем вы постоянно пользуетесь правильной стратегией, то в некоторые моменты будете обнаруживать, что определили проблему неверно, однако и это осознание станет продвигать вас вперед, к цели. Чем больше практики, тем лучше результат. Но в этом процессе следует избегать двух критических ошибок: не стоит выходить за рамки и нельзя определять проблему, опираясь на допущения.
Мне часто приходилось видеть, как человек или команда, решая проблему, дают ей слишком широкое определение, выходящее за рамки их компетенций. Это сбивает с толку, мешает двигаться к цели, и вот почему:
Возьмем любую проблему, связанную с деятельностью публичной компании. В конечном счете такая компания несет в той или иной форме социальную ответственность перед своими акционерами. И если ваша команда пытается помочь ей уменьшить углеродный след от ее бизнеса, то и проблему следует определить как «углеродный след», а не как «глобальное потепление». Правильное определение проблемы не позволит команде заблудиться в дебрях чисто академических дискуссий — к примеру, начать обсуждать возможности инвестиций в электромобили или в солнечную энергетику. Если же перед командой стоит задача улучшить логистику цепочки поставок, то ей не следует фокусироваться на «коммерческой прибыли» и вдаваться в ненужные споры о маркетинговых стратегиях.
Иногда выход за рамки собственных компетенций становится способом убежать от проблемы. Специалист или команда, занятые решением проблемы, подсознательно желают снять с себя подозрения; они указывают на другое подразделение компании, работающее недостаточно эффективно, и говорят: «На самом деле нам следует сосредоточиться на этом!»
Я помню, как в 2015 году, когда упали цены на нефть, многие наши клиенты из нефтехимической отрасли утверждали, будто их проблема заключается в низкой цене на черное золото. Это отличный пример излишне обобщенного определения проблемы. Как они могли бы повлиять на упавшую цену? Прийти на заседание ОПЕК и выступить там с убедительной речью? Устроить международный инцидент, чтобы перекрыть Ормузский пролив? Все это возможно только в Голливуде...
Благодаря специалисту по решению проблем они сумели понять, какая именно проблема не выходит за пределы их возможностей: они могли контролировать свои эксплуатационные траты. Им было под силу снизить предельную себестоимость барреля, уменьшить накладные расходы и повысить ценность своих капитальных проектов — и это был единственный способ облегчить тяжелую ситуацию, в которую попали и они, и их акционеры. Как говорят мои канадские друзья, «не бывает плохой погоды — бывает неподходящая одежда». Это особенно актуально для сырьевого бизнеса. Вы не можете быстро бежать, если ваши мысли заняты тем, на что вы не способны повлиять, — а самую медленную антилопу в стаде обычно съедают первой.
Поэтому хорошие специалисты определяют проблему как нечто находящееся в сфере их влияния. Они понимают ее контекст и то, каким образом ее решение связано со сверхзадачами компании, привлекают руководителей и сотрудников, ближе всего стоящих к проблеме и к финансам.
Одна из самых опасных (и самых распространенных) ошибок при определении проблемы — начать делать допущения о ее ключевых факторах, не разобравшись в ней до конца, не поняв весь ее масштаб.
Мне не раз приходилось сталкиваться с производственными проблемами, когда важные элементы оборудования выходили из строя и вынужденные простои снижали общую производительность. Это мог быть конвейер или компьютер, и тогда отдел технического обслуживания или ИТ-отдел принимался за работу. Они совершенствовали систему отслеживания ошибок или собирали инструменты для экстренных случаев вместо того, чтобы постараться сократить время простоя и решить ту проблему, которая привела к поломке. Этот широкий подход может дать результаты, но он требует значительных усилий, прикладывать которые со временем становится все труднее. И если смотреть на проблему только под одним углом, нередко можно упустить из вида ее основную причину. Так что работайте над самой проблемой!
Много лет назад, будучи молодым и еще неопытным консультантом, я работал с компанией, которая занималась упаковкой пищевых продуктов и производила питательные батончики. Каждый квартал они несли убытки — их траты превышали заработок. Продукт нравился клиентам, и компания могла бы продавать больше, если бы сумела увеличить объем выпуска. Нам поручили найти способ это сделать, используя имеющиеся активы предприятия. Вскоре мы обнаружили слабое звено, решили ряд четких задач — и производительность значительно возросла.
Однако, получив результаты за месяц, мы с удивлением увидели, что финансовые показатели завода стали хуже по сравнению с предыдущим периодом. Это было странно, ведь дополнительные поставки продукции должны увеличить прибыль. Мы потратили несколько часов на то, чтобы вместе с сотрудниками предприятия изучить бухгалтерские ведомости, и через некоторое время поняли: общие предельные расходы (на производство единицы продукции) компании превышали предельные доходы. Предприятие теряло деньги на каждом выпущенном батончике. Чем больше оно зарабатывало, тем больше денег утекало, и я не учел этого, когда приступил к решению проблемы.
Дальнейшее расследование показало, что батончики, которые делали на фабрике, весили больше нормы. Безусловно, нам следовало разобраться в этом в первую очередь, и тогда, проработав сначала эту проблему, мы смогли бы в последнем квартале получить прибыль. Мы решали неправильную проблему, основанную на интегрированном допущении. Признаюсь, это был суровый урок, и я хорошо его усвоил. Всегда проверяйте, на верном ли уровне вы решаете проблему, и подтверждайте это фактами, даже если вас об этом не просят!
Пришло время вернуться к проблеме, над которой вы работаете, и убедиться в том, что вы действительно видите ее суть. Очистите свой разум от предрассудков и предположений и постарайтесь определить проблему как переменную, подтверждая тем самым ее существование.
Размышляя над определением своей проблемы, задайте следующие вопросы:
Войти с помощью соц. сетей: