Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Чтобы видеть отчетливо, необходимо смотреть внимательно и с готовностью выходить за рамки собственных представлений.
Чери Хубер. There is nothing wrong with you («В вас нет ничего неправильного»)
Часто люди пытаются решить сложные проблемы, не выходя из-за рабочего стола, из конференц-зала или из-за компьютера. И даже находясь на «месте происшествия», они действуют наугад, перебирая одну версию за другой. Столкнувшись с серьезными проблемами, вы должны спрятать руки в карманы, предоставив возможность поработать всем вашим чувствам. Вам следует прийти на место и тщательно изучить проблему.
В какой бы области ни возникли осложнения — техника, электрическая схема, программный код, ваш организм или ваши привычки, — главная задача специалиста по решению проблем заключается в подробном их анализе. Идите туда, где проблема появилась, и составьте представление о ней, задействовав все свои чувства. Понаблюдайте за ней и ее проявлениями, запишите свои наблюдения. Соберите информацию, необходимую для ее понимания, но не в виде вороха разрозненных данных, которые, как вы надеетесь, помогут вам угадать решение. Разбираться с причиной проблемы мы будем позднее. А пока по мере необходимости возвращайтесь на место и снова изучайте ситуацию.
Человечество решает проблемы с момента возникновения цивилизации. Рассмотрим знакомый всем пример — визит к врачу. Во времена Гиппократа в Древней Греции у врачей было мало возможностей диагностировать заболевание. Лабораторных исследований тогда не проводилось, поэтому они надавливали на больной орган или постукивали по нему, сгибали конечности, слушали живот или грудь пациента. Они даже обнюхивали раны, пытаясь уловить запах гноя или инфекции, проверяли, чем пахнет дыхание или кал человека, чтобы выявить желудочно-кишечные нарушения. Они тщательно прорабатывали проблему и формировали модель отказа.
В наше время хорошие врачи тоже подробно изучают проблему, прежде чем поставить диагноз или назначить более сложные дорогостоящие анализы. Они так же надавливают и постукивают, просят вас подвигаться, наклониться, покрутиться, покашлять и сообщить о своих ощущениях. Они слушают через стетоскоп, измеряют вам температуру, давление и пульс. Они хотят знать, каковы ваши рацион и физические нагрузки. Если риск велик или причину проблемы трудно определить, они назначают рентген, анализы или МРТ, но сначала обязательно испробуют все простые методы диагностики.
Кроме того, если у вас есть хроническая или регулярно повторяющаяся проблема, которую врач не может выявить в ходе осмотра, он попросит вас вести дневник — например, питания и физической активности. В этом дневнике вы будете отмечать, что ели, чем занимались и как себя чувствовали с учетом конкретной проблемы. Хорошие специалисты по решению проблем стремятся к тому, чтобы собранные ими данные были надежными и имели непосредственное отношение к сложившейся ситуации.
Точно так же поступают психологи и психотерапевты. Они задают множество вопросов, копаются в вашем прошлом. Хорошие специалисты, бывает, часами анализируют полученные от вас сведения, прежде чем поставят диагноз. Они ведут себя совсем не так, как ваш приятель: ему достаточно послушать вас несколько минут, чтобы найти решение — например, сказать, что вам нужно смотреть на вещи проще.
Вы тоже так можете. Однажды мой друг спросил меня, не слишком ли много он пьет. Я не считаю, что способен дать компетентный ответ на этот вопрос, но я в силах помочь ему лучше разобраться в происходящем. Большинство людей просто ответили бы: «Не беспокойся об этом» или «Да, тебе стоит меньше пить». Откуда они берут информацию, позволяющую сделать подобные выводы, для меня остается загадкой. Я предложил другу подробно изучить проблему — и он начал вести дневник, где фиксировал, сколько и когда выпивает, а также то, как при этом меняется его эмоциональное состояние. Не знаю точно, к чему это приведет, но достоверные фактические данные определенно позволят ему продвинуться в решении сложной проблемы, потенциально отягощенной серьезными последствиями.
Детальное изучение помогает глубже понять природу ситуации, с которой вы работаете. Если речь идет о простых проблемах, формирование убедительной модели отказа само по себе может подсказать вам решение.
Итак, прежде всего вам нужно изучить проблему в деталях, чтобы сформировать модель отказа. Иногда получить ключевые данные для решения можно, просто поняв, где проблема возникает и где не возникает, в какой момент и как часто она повторяется. В легких или умеренно сложных случаях модель отказа позволяет либо сразу справиться с задачей, либо продвинуться еще на шаг вперед.
Как-то мой друг помог своей матери разобраться в том, почему в ее машине плохо работает функция голосового управления. Иногда, когда она нажимала кнопку и просила включить песню Леди Гага, чтобы зажечь под любимую музыку, вместо песни запускалась навигационная система автомобиля, что совершенно выводило ее из себя. В автосалоне и в мастерской не могли понять, что происходит, и списывали это на ошибку программного обеспечения либо на короткое замыкание или просто утверждали, будто проблемы не существует. Они потратили много времени, чуть не потеряли клиента и даже предлагали заменить автомобиль, потому что не хотели изучить ситуацию в деталях.
Мой друг, приехав однажды к маме в выходные, решил познакомиться с проблемой поближе. Он снова и снова нажимал кнопку голосового управления, подключив все свои чувства. Вскоре он заметил закономерность: перед запуском навигации и перед запуском музыки система подавала разное количество сигналов разной тональности. Вооружившись этим знанием, он прочитал руководство пользователя и выяснил: чтобы получить доступ к музыке, кнопку голосового управления нужно удерживать более двух секунд. Он рассказал об этом маме — и проблема была решена навсегда. Конечно, многие до него тоже читали пользовательское руководство, в котором раздел, посвященный бортовому компьютеру, насчитывал десятки страниц; это рассеивало внимание людей — ведь они не знали, что именно искали.
Мы ежегодно сталкиваемся с десятками подобных проблем — они крадут наши деньги, время и испытывают наше терпение. Тщательно изучив проблему, вы сможете решить ее и улучшить свою жизнь.
Некоторые методики помогают структурировать процесс решения проблемы на практике. Они побуждают задавать наводящие вопросы, собирать нужную информацию и находить специфические сценарии, пытаясь анализировать систему в целом, а не «стрелять» наугад. Они отличаются друг от друга степенью строгости, вниманием к деталям и областями применения. В главе 10 мы обсудим, как выбрать среди разных методик ту, которая подходит вам лучше всего. А пока знайте: когда вы сталкиваетесь со сложными проблемами, иметь руководство к действию полезно, но этого мало. Сложные проблемы, как правило, уникальны, поэтому используйте методику как примерный план, а не как точный рецепт. Чем глубже в их суть вы будете вникать, тем больше у вас появится собственных вопросов.
Приведу общие рекомендации о том, с чего начать разработку надежной модели отказа (табл. 2.1). Подробно опишите условия, в которых проблема возникает и не возникает.
Таблица 2.1
Какие вопросы стоит задать при изучении проблемы
| Как выглядит проблема? |
| Если посмотреть внимательно, всегда ли проблема одинакова? |
| Когда вы впервые заметили проблему? |
| Какую картину вы наблюдаете, возвращаясь к проблеме через некоторое время? |
| Где могла бы возникнуть такая же проблема, но ее там нет? |
Все вопросы из табл. 2.1 следует воспринимать как общее руководство, а не как прямое указание. По возможности понаблюдайте за проблемой несколько раз. Опять же, не пытайтесь угадывать решение. Ваша задача — просто изучить факты и понять, как проблема проявляет себя.
У моего друга, снимавшего комнаты в старом доме, из-за перебоев в электросети периодически отключался компьютер. Конечно, его это раздражало: он мог потерять работу и как минимум был вынужден отвлекаться на то, чтобы сходить проверить автоматический выключатель. Некоторое время он жил в таких условиях, но однажды из-за скачка электричества лишился какой-то важной работы и решил, что с него хватит. Когда он в третий раз вышел на кухню, чтобы кому-нибудь пожаловаться на неполадки с компьютером, он вдруг понял, что всегда жалуется одному и тому же соседу — тот в это время обычно разогревает себе еду в микроволновой печи. Микроволновка в доме была очень большая и мощная, а комната моего друга находилась рядом с кухней.
Стоило моему другу заметить эту закономерность, как он быстро определился с решением столь простой проблемы: большая микроволновая печь перегружала электросеть, если ее включали одновременно с другими устройствами (к которым относился и настольный компьютер). Он проверил свою версию на практике — сбой повторился. Он улыбнулся, взял удлинитель и подключил свой компьютер к розетке на противоположной стене. А пока они с соседями ждали, когда им привезут менее агрессивную микроволновку, он заклеил «опасную» розетку, чтобы никто больше не воспользовался ею по ошибке.
Хорошие специалисты по решению проблем умеют преодолевать препятствия, чтобы получить нужную информацию. Если механизм двигается слишком быстро и ситуацию отказа невозможно увидеть своими глазами, хороший специалист по решению проблем возьмет камеру и сделает запись, а затем просмотрит ее в замедленном режиме. Если на производственной линии нет функции автоматического подсчета произведенных единиц продукции, хороший специалист по решению проблем пойдет и подсчитает их самостоятельно. Он тесно общается с теми, кто лучше других понимает систему или процесс, находит ответ на каждый свой вопрос и получает максимально точную информацию.
На одном химическом перерабатывающем заводе каждые три месяца выходили из строя огромные (десятитонные) насосы. Это обходилось компании в десятки миллионов долларов в год и создавало угрозу безопасности, поскольку во время сбоя терялась герметичность. Завод потратил годы и десятки миллионов долларов на модернизацию насосов: чтобы предотвратить сбой, их оснащали все более крупными и жесткими уплотнительными прокладками, но насосы продолжали ломаться.
После очередной неудачи для работы над этой проблемой создали новую команду, в которую вошли я и мои коллеги. Насос опять сломался, но мы не стали, сидя за столом, проектировать новые уплотнители. Мы настояли на том, чтобы нам разрешили осмотреть насос в разобранном виде, — это помогло бы нам лучше понять происходящее. Команда обнаружила, что уплотнительная прокладка разъедена и, кроме того, покрыта частицами черного твердого вещества, смешанного со смазкой. Мы решили изучить проблему, отправив образцы вещества в лабораторию. Там специалисты выяснили, что частицы на самом деле представляют собой окисленные (буквально запекшиеся) фрагменты того самого химического вещества, которое перекачивали насосы. Это стало для нас поистине открытием, и после мы, углубившись в основы, быстро разобрались с проблемой, которая долгое время считалась неразрешимой. О том, какое решение мы нашли, вы узнаете из главы 5 ().
Формирование достоверной модели отказа способно убедить компанию в том, что проблема разрешима. Часто поиск и реализация решения сложной проблемы требуют от компании дополнительных ресурсов и внимания — и достоверная модель отказа помогает привлечь эти ресурсы.
В качестве иллюстрации приведу один из моих любимых примеров — случай, когда я работал с национальным брендом напитков, поступавших в розничную продажу в магазины. Отдел маркетинга и продаж проделал огромную работу, и спрос на продукт быстро рос. Возникла острая необходимость увеличить объем производства, чтобы сохранить за собой максимальную долю рынка, потому что пустые полки начали заполняться аналогичной продукцией компаний-подражателей. Для этого планировалось построить и запустить новые предприятия, но это заняло бы не менее 18 месяцев. Существующие производственные объекты работали в полную силу, стараясь максимально повысить производительность, и меня призвали на помощь.
Мы изучили ситуацию и нашли ряд возможностей, позволяющих немедленно увеличить объем продукции. Самым перспективным представлялся вариант с ускорением одной из производственных линий. Разумеется, поначалу идею встретили скептически: все знают, чем выше скорость, тем больше продукции можно выпустить, однако оборудование просто не способно было работать быстрее. Сотрудники предприятия наглядно продемонстрировали это мне: они увеличили скорость линии — и на полу образовалась груда полупустых бутылок, которые нам втроем пришлось убирать. Я понял, что в первую очередь должен решить другую проблему — убедить местную команду в том, что линия действительно может работать быстрее (о том, как понять, какую проблему на самом деле нужно решать, я подробнее расскажу в ). Я поговорил с вице-президентом компании и получил разрешение поработать в паре с оператором линии — протестировать конвейер на разной скорости и ближе познакомиться с ситуацией. В результате мы многое поняли. Оказалось, что бутылки падают с ленты, потому что они не до конца заполнены. Тщательно изучив происходящее, мы выяснили, что эти полупустые бутылки выходят из-под одних и тех же разливочных патронов (трех из тридцати шести).
Таким образом стало ясно, что проблема разрешима. Мы с оператором рассказали об этом вице-президенту, и сотрудники предприятия поддержали нас, готовые двигаться вперед. Ведь если тридцать три разливочных патрона функционируют нормально, то и остальные три можно заставить работать. Сформированная модель отказа не помогла решить сложную проблему — повысить объем производства, но благодаря ей я преодолел проблему политическую — привлек команду на свою сторону.
Разработка подробного описания проблемы и модели отказа состоит не в том, чтобы собрать как можно больше данных и закопаться в них с головой. Плохие специалисты по решению проблем в бизнесе накапливают массу информации обо всех этапах процесса и даже анализируют множество дополнительных факторов, пытаясь найти среди них что-то полезное. Например, сравнивают каждую деталь в «хорошей» и «плохой» машинах. При решении сложных проблем эти усилия в лучшем случае отнимают много времени и денег, а в худшем ведут по ложному следу — прямиком к новым проблемам и потере доверия.
Хорошие специалисты по решению проблем, прежде чем приступить к сбору данных, формулируют вопросы, на которые хотят найти ответы. Они не зависят от потоков данных, которые видят. Они улавливают в общем шуме отдельные сигналы.
Когда можно считать, что проблема описана и модель отказа сформирована? Ответ прост: никогда. Детально изучая проблему и углубляясь в основы, вы будете не раз возвращаться за дополнительными сведениями. Вы обретете новое понимание и захотите задать новые вопросы. Это не единичный шаг — это образ действий. Анализируйте проблему и ищите ответы на возникающие вопросы.
Если у вас пока мало опыта в решении проблем, оттачивайте навыки применения этого строгого метода на легких и умеренно сложных случаях. Тогда в более сложных ситуациях вы сможете добиться быстрого прогресса. Некоторые серьезные проблемы могут проявить себя только один раз, а какие-то бывает трудно разглядеть. Умение тщательно изучать проблему помогает принимать решения там, где вы сталкиваетесь со сценариями повышенной сложности.
Встаньте со стула, возьмите ноутбук и отправляйтесь на «место происшествия». Начните собирать данные о своей проблеме, задавая вопросы из . Но самое главное, потренируйте свою наблюдательность, задействуйте все свои чувства, чтобы выяснить, что на самом деле происходит, в чем заключается проблема. И помните: отвлекаться и угадывать решение нельзя!
Войти с помощью соц. сетей: