Глава 4

Рубикон пройден. Ни о чем не жалеть и не сомневаться

Итак, после прочтения предыдущих глав и последовавших за этим раздумий ваша решимость запустить службу доставки не угасла. Ваш сайт уже в разработке. Контент для социальных сетей готовится. Маркетинговый план согласован. Определена упаковка. Униформа для курьеров заказана. Штатное расписание службы доставки разработано, ведется набор персонала. Со дня на день пойдут первые заказы. Куда бежать? За что хвататься? На что обратить внимание?

Персонал

Сингулярность пока не наступила. Дроны не заменили курьеров, а роботы – поваров и людей, собирающих заказы. Да и сотрудники контактных центров еще пока не сдаются в борьбе с голосовыми помощниками. А это значит, что сотрудники продолжают составлять один из самых важных активов (по мне, так самый важный) вашей компании. Как же повысить капитализацию этого актива? Сделать его использование более эффективным? Давайте разбираться.

Глубоко убежден в том, что одна из основных тактических проблем любого бизнеса заключается в отсутствии четкого распределения ответственности. Роль так называемого product owner чрезвычайно высока. И этим продуктом может быть как управление компанией с миллиардным оборотом, так и доставка или сборка заказа на доставку. Ответственность сотрудника за выполняемую им работу должна быть очевидна и понятна. Тогда эта ответственность (не путать со страхом) позволит человеку выполнять свои обязанности наилучшим образом. И, в случае чего, с него можно спросить.

К сожалению, рестораторы, зачастую не находя причин выделять под работу службы доставки отдельных сотрудников, пытаются переложить обязанности за приготовление, сбор и доставку заказов на работников ресторана в качестве «общественной нагрузки». Объясняется эта ситуация следующим образом: «Доставка еще не раскрутилась. Заказов пока мало. Не можем себе позволить отдельных сотрудников». Мне такой подход видится крайне странным. Ведь, открывая ресторан, никто не покупает пластиковую мебель и одноразовую посуду в надежде на то, что после успешного старта появятся деньги, и на них уже можно будет приобрести что-то подходящее. А с доставкой почему-то такой подход иногда считается приемлемым. Бесчисленное количество раз приходилось наблюдать следующую картину:

• В ресторан непонятно каким образом поступает заказ. И это создает немалый стресс для половины сотрудников.

• Кто-то, чаще всего менеджер, должен получить этот заказ (распечатать, завести в кассовую систему).

• Сотрудники кухни должны приготовить его с учетом особенности приготовления блюд для доставки (если таковые имеются); знать, во что упаковать этот заказ, и где находится соответствующая упаковка.

• Кто-то (обычно наименее опытный официант-стажер, не допущенный пока до обслуживания гостей) должен собрать этот заказ по разным цехам и упаковать в сумку. Часто это делается согласно его персональным представлениям о прекрасном.

• Потом наступает время для доставки. И тут уже упоминавшийся нами менеджер направляется выискивать «жертву». Чаще всего ею становятся наименее опытные сотрудники кухни или все тот же стажер, собиравший заказ.

❣ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Наши дни. Крупная московская сеть ресторанов (более десяти) принимает заказ следующим образом: контактный центр получает заказ и направляет его в ресторан по почте. Это событие дублируется звонком по телефону менеджеру в ресторане. Тот бросает все дела, направляется в офис, открывает почту, находит соответствующее письмо, распечатывает его, возвращается в зал и заводит этот заказ в кассовую систему. Можно себе представить, какой сервис получит человек, отважившийся оформить заказ в таком ресторане…

В описанном случае мы наблюдаем типичное проявление половинчатых решений. Решили запускать доставку – сделайте все качественно. Не пытайтесь сэкономить на булавках. Пытаясь сократить расходы на персонале, такие «бизнесмены» сливают средства маркетингового бюджета. При такой постановке дела ни о каких повторных заказах говорить не приходится. Retention rate (показатель возвратности гостей) будет ничтожным. Более того, вы потратите маркетинговый бюджет для того, чтобы сообщить максимально возможному числу людей о том, насколько ужасный сервис можете предоставлять. Есть ли в таком подходе хоть капля смысла?

Итак, составьте штатное расписание службы доставки. Должны быть люди, чьей основной обязанностью является сбор заказов и их доставка. Необходимо четко и неформально описать и объяснить их функциональные обязанности. Обязательно провести тренинги. На начальном этапе административные задачи, связанные с работой службы доставки ресторана, вполне может взять на себя директор. Речь идет о наборе и обучении сотрудников, подготовке графика их работы, заказе упаковки и расходных материалов, проведении регулярных инвентаризаций, решении вопросов, связанных с транспортном компании (если таковой имеется). Когда объем оборота доставки достигнет серьезных показателей (порядка 100 заказов в день), можно будет рассмотреть возможность введения позиции менеджера, отвечающего за организацию работы службы доставки. По сути, заместителя директора ресторана по доставке.

Категорически нельзя забывать о роли поваров в создании продукта, который будет востребован пользователями доставки. Стандарты приготовления и упаковки заказов на доставку должны быть неотъемлемой частью программы обучения сотрудников кухни. И всенепременно стоит модифицировать систему их материальной мотивации, в достаточной степени привязав доход сотрудников кухни к успеху работы доставки (важны как оборот, так и качество предоставляемого сервиса).

Отдельно следует сказать о сотрудниках контактного центра. Это крайне непростая работа. Далеко не всем дан талант не принимать на личный счет всю входящую от пользователей информацию. И в то же время, сотрудники контактного центра обязаны на работе абстрагироваться от всех личных проблем. Неприятности на учебе, дома, в личной жизни и прочие обстоятельства никак не должны отражаться на коммуникации с пользователями вашего сервиса. Следует понимать, что сотрудники контактного центра, принимающие заказы по телефону или оказывающие поддержку пользователям, уже оформившим заказ, чаще всего являются первыми представителями вашей компании, с которыми сталкиваются пользователи. Излишне напоминать, насколько важно, чтобы эмоции от этого общения у пользователей были положительными. Операторы контактного центра обязаны знать и ориентироваться в меню лучше официантов. У последних всегда под рукой есть меню, куда, в случае крайних затруднений, всегда можно ткнуть пальцем. Операторы лишены такой возможности. Кроме того, отсутствие визуального контакта создает еще одну серьезную сложности в коммуникации. Не уникальны случаи, когда поступает звонок и человек спрашивает: «А что у вас

есть?». И здесь требуется навык оператора одним-двумя вопросами определить вкусы, предпочтения и даже уровень благосостояния собеседника с тем, чтобы предложить ему продукт, предвосхищающий его ожидания. Тренинги для сотрудников контактного центра должны проводиться регулярно (независимо от стажа их работы в компании). Каждое обновление меню должно сопровождаться обучением сотрудников контактного центра с участием шеф-поваров и непременной дегустацией новых блюд, упакованных предварительно в соответствующую упаковку.

❣ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Исходя из собственного опыта, операторы контактного центра допускались до принятия заказов по телефону не раньше, чем через месяц после приема на работу.

Они должны были сдать экзамен на знание всех разделов меню, а также тесты на знание стандартов и всех IT-решений, используемых операторами в контактном центре. До тех пор стажеры допускались только до операций, не требующих достаточной квалификации и часто выполняемых механически. Непременной частью программы обучения было посещение операторами-стажера-ми ресторанов. Они должны прекрасно понимать, где, кем и в каких условиях готовятся, собираются и доставляются заказы, поступающие в контактный центр.

В подтверждение тезиса о наивысшей важности сотрудников контактного центра для выстраивания правильной коммуникации с пользователями, могу сказать, что многие компании-лидеры рынка продолжают держать контактные центры рядом с управляющей компанией, не переводя их в регионы, где стоимость их содержания может быть значительно ниже.

И еще один совет. Настоятельно рекомендуется отделить операторов контактного центра от сотрудников доставки в ресторанах. Мы четко следовали правилу: бывшие сотрудники ресторанов не могли работать операторами контактного центра. Когда будем говорить о системе мотивации сотрудников, мы вернемся к этому вопросу, и я попытаюсь объяснить причину принятия этого правила.

Курьеры – вот живое воплощение вашей компании в глазах пользователей. Важность этих сотрудников переоценить невозможно. Эти люди, в силу своих функциональных обязанностей, способны исправить любую сложную ситуацию с гостем, грозящую перерасти в конфликт, или наоборот, создать такой конфликт и тем самым уничтожить усилия многих членов вашей команды, затраченные на привлечение этого пользователя. Никогда не следует забывать об этом.

В этом месте, по-моему, самое время поговорить о курьерской службе в принципе. Имею в виду вечную дилемму: собственная служба доставки или аутсорсинг? Я считаю, что на сегодняшний день первое – это правильный выбор. Несмотря на бурный рост курьерских служб, уровень сервиса или стоимость их услуг не оставляют выбора. В отличие от курьеров тех же агрегаторов, сотрудники большинства курьерских компаний не могут похвалиться наличием специальных компетенций, необходимых для оперативной доставки еды из ресторанов. И отдавать внешнему подрядчику ключевую компетенцию своего бизнеса не представляется верным.

Более того, при том росте оборота электронной торговли, который мы наблюдаем в наши дни, профессия курьера на горизонте пяти лет имеет перспективы быть сверхвостребованной. Курьеры становятся важнейшим ресурсом компании. За этот ресурс начинается борьба. Создать проблемы для конкурента достаточно, подняв ставки курьерам и лишив его персонала. Это может приводить к ценовым войнам (особенно на локальных рынках с ограниченным числом игроков и ресурсов). В выигрыше от этих войн окажутся сами курьеры.

Также следует констатировать изменение подхода к набору курьеров. Традиционные инструменты перестают работать. Необходимо использовать другие возможности.

❣ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Перед компанией стояла задача в течение двух месяцев набрать пять тысяч курьеров. Был проведен ряд встреч с агентствами и специалистами, занимающимися массовым подбором. Когда их спрашивали об инструментах, которые они планировали использовать для набора, ответы были как под копирку. Объявления в газетах/журналах, ВУЗы, группы в соцсетях, сайты по подбору персонала. Было очевидно, что при таком подходе нам и тысячи курьеров не набрать за два месяца.

Тогда мы с директором по маркетингу решили использовать для набора курьеров стандартные инструменты e-comm. Сделали лендинговую страницу. Выделили в контактном центре сотрудников, обрабатывающих заявки, разместили контекстную рекламу, запустили ретаргетинг, разместили рекламу в социальных сетях (об этих инструментах мы подробно поговорим в главе б). В результате мы получили поток соискателей по 200 человек в день. Отделу HR пришлось срочно переезжать в более просторное помещение. Задача была выполнена. За два месяца необходимое число курьеров было набрано.

Одним из вариантов привлечения сторонних курьеров являются попытки сотрудничества с такси.

❣ МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Михаил МАКАРОВ,

бизнесмен-ресторатор, главный консультант по развитию брендов GOODMAN, «Колбасофф» и «Филимонова и Янкель»

Одними из первых в России мы договорились с таксомоторной компанией QTAXI, по нашему заказу произвели специальные термопакеты небольших размеров под готовые блюда, и мы стали отправлять еду с таксистами.

Им это выгодно только в одном случае – когда машина идет в одном направлении, не возвращаясь на базу.

Но мы отстроили систему взаиморасчетов так, чтобы это было удобно всем. Однако столкнулись с проблемой, что, несмотря на то, что в Москве 60 000 такси, в часы «пик» свободных машин не хватало. Мы платили за доставку 400 рублей, и это хорошие деньги. Но вечером, когда все едут домой, у таксистов появлялся шанс заработать 1000 рублей за поездку, и они предпочитали нам обычных пассажиров. Переломить эту ситуацию мы не смогли.

Подтверждаю мнение Михаила. В моей практике тоже были попытки договориться с сервисом такси, являвшимся частью одной огромной, общей с доставочным сервисом, компании. Нам тоже это не удалось. Такси невыгодно простаивать в ожидании получения заказа в ресторане, потом терять время в поиске заказчика. Кроме того, искать место для платной парковки – тоже не самое любимое таксистами занятие. И еще. Обязать таксистов иметь медицинские книжки ради возможности доставлять заказы готовой еды – дело абсолютно бесперспективное. Одним словом, эксперимент не имел успеха.

Таким образом, на сегодняшний день, выбирая между своими курьерами и аутсорсингом, правильнее полагаться на собственную курьерскую службу. Хотя я верю, что в ближайшее время на рынке появятся игроки, готовые предоставить качественную доставку последней мили за вменяемые деньги. Рынок остро нуждается в этом.

Одним из ключей к выработке у сотрудников уважительного отношения к пользователям является создание уважительной атмосферы внутри компании. В такой атмосфере вероятность того, что у вашего сотрудника возникнет потребность нахамить заказчику, резко снижается. Вторым ключом я бы назвал построение правильной системы мотивации. На самом деле, этот вопрос является ключевым в любом бизнесе. Создайте работающую мотивационную систему, и вы удивитесь, насколько компетентны ваши сотрудники. Одним из определяющих принципов разработки мотивационной программы я считаю следующий: «Будь собственником». Сформулируйте для сотрудников цели, достижение которых обеспечит показатели, ожидаемые инвесторами. Сделайте их «совладельцами» бизнеса. Если вам это удастся, вы удивитесь, насколько радостнее и легче станет ваша жизнь. Вы будете избавлены от необходимости ежеминутно контролировать сотрудников. И у вас даже появится время для личностного роста. В этой связи я всегда вспоминаю высказывание американского генерала времен Второй мировой войны Джорджа Смита Паттона (George Smith Patton): «Не говорите людям, как делать вещи. Скажите им, что делать, и они удивят вас своей изобретательностью».

Давайте поговорим о построении системы мотивации подробнее. Убежден, что вопрос стоит того. Продолжая мысль о том, что сотрудники должны быть «совладельцами» вашего бизнеса, разрабатывая мотивационную программу, я настоятельно рекомендую исходить из этого принципа. Люди должны не «получать» зарплату, а «зарабатывать». В этом ключевая разница. Не всем подходит такая схема. Так тем лучше. Такой подход обеспечивает вам некий фильтр. Ваш человек – с активной позицией, который готов добиваться большего и стремиться к лучшему, – или человек конкурентов? И не бойтесь платить много лучшим. Это отличная дополнительная мотивация для остальных. Все должны видеть, что есть возможность заработать больше, чем в среднем на рынке, при добросовестной работе с полной отдачей.

Отдельно следует отметить возможность карьерного роста. Это второй мощный инструмент повышения лояльности ваших сотрудников.

❣ МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Гюванч ДОНМЕЗ,

генеральный директор Domino's Pizza Russia

В каждом ресторане самая большая ответственность лежит на главном менеджере. В его ведении продажи, управление командой, соблюдение стандартов качества, контроль всех расходов, учет доходов и, как результат, окупаемость конкретной точки. При этом мы никогда не нанимаем на эту должность специалистов со стороны, такова принципиальная позиция Domino's. Более 50 % наших директоров прежде работали у нас пиццамейкерами или курьерами. Остальные начинали с должности обычного менеджера или ассистента менеджера. Мы хотим дать дорогу своим!

Наша корпоративная культура предполагает, что все должны работать быстро, поэтому просто необходимо, чтобы директор ресторана прежде поработал, к примеру, водителем. Тогда он на личном опыте знает, что такое доставить пиццу вовремя. Прежде мы пытались брать на должность директора опытнейших профессионалов извне, и видели, что они, в отличие от наших внутренних сотрудников, не могут включиться в необходимый ритм и поддерживать столь важный для нас темп.

Поэтому нам кажется разумным проводить тренинги для пиццамейкеров и водителей, которые хотят подняться до более престижных позиций. Начав с первой ступени, в течение двух лет можно дорасти до директора ресторана Domino’s. Еще через два-три года – стать территориальным управляющим, контролирующим бюджет в 2–3 миллиона долларов. А позже на позиции регионального управляющего оперировать бюджетом в 20–30 миллионов долларов. У нас есть такой пример. Роман Гончаров пришел в компанию в качестве временного доставщика пиццы, то есть, начинал даже не штатным сотрудником. Прошло всего три года, и сегодня он один из наших региональных управляющих. Мы убеждены, что Domino’s – это мир возможностей. И тому есть конкретные подтверждения. Мы видим, что все люди, которые выросли внутри компании, разделяют общие ценности.

❣ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Эту историю я всегда рассказываю на своих лекциях, и очень дорожу ею. У нас оператором, собирающим заказы в ресторане, работала девушка. Благодаря своей целеустремленности, интеллекту и трудолюбию, через два года она стала директором ресторана. Обязательно подарю ей экземпляр этой книги. Надеюсь, ей будет приятно.

Дайте сотрудникам возможность высказывать свое мнение, пусть они знают, что все их предложения будут рассмотрены. Не жалейте своего времени, потраченного на разбор такой информации. Научно доказанный факт: около 5 % всех поступающих идей могут быть реализованы и принесут прибыль вашей компании. Больше идей – больше прибыль.

При разработке мотивационной схемы я всегда рекомендую сократить фиксированную часть оплаты до минимально возможной.

❣ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

В компании была принята традиционная схема. Комбинированная оплата за час и за заказ. Понимая, что такая схема не способствует повышению эффективности работы сотрудников (курьер вполне мог сказаться застрявшим в пробке или еще где-то, а деньги ему все равно начислялись), я хотел изменить систему оплаты. Кроме того, в отсутствие автоматизированной системы подготовки графика работы сотрудников, основанной на качественном прогнозе продаж, подобная схема может приводить к серьезным финансовым потерям из-за неконтролируемого роста labor cost. Я начал подготовительную работу по переводу на схему, при которой доход сотрудников доставки на 100 % зависит от оборота. Сложней всего было убедить HR и директоров ресторанов. Все говорили, что это не сработает, и сотрудники разбегутся. Это был один из тех моментов, когда следовало взять ответственность за возможные негативные последствия решения на себя. И мы поменяли схему. Labor cost операторов, собирающих заказ, стал составлять определенный процент от оборота доставки. Курьеры стали получать только за доставленные заказы. Конечно, был стресс. Некоторое количество сотрудников покинуло компанию. Но оно оказалось ниже даже моих прогнозов. В результате мы получили саморегулирующуюся систему. Резко сократилось количество операторов, собирающих заказы. Оставшиеся предпочли делить зарплатный бюджет на меньшее количество человек. При этом уровень сервиса вырос. Операторы поняли четкую зависимость между качеством сервиса и количеством заказов – и зарплатой. Курьеры сами стали избавляться от «любителей постоять в пробке». Больше не было необходимости упрашивать курьеров раздавать рекламные материалы. Они стали понимать, что такая рекламная активность ведет к росту числа заказов – и зарплаты. Так мы сделали сотрудников «совладельцами».

P.S. При переходе на подобную систему крайне важно вменить директору ресторана соблюдение показателя текучести персонала. Иначе у него появится соблазн выводить лишних сотрудников, сокращая тем самым их доход (общий labor cost при этом не вырастет). И тогда люди начнут увольняться.

Следует заметить, что подобный подход к материальной мотивации сотрудников применим не только и даже не столько для линейных сотрудников, сколько для администрации. Только если доход линейного персонала должен быть привязан к обороту, то администрация должна зависеть от финансовых показателей. Так, доход менеджера доставки (если вы уже доросли до ввода такой штатной единицы) может исчисляться следующим образом: определенный процент от оборота доставки делится на две равные части. Одна часть составляет «фиксированный» доход. Вторая часть – переменная. И при ее расчете возможны как повышающие, так и понижающие коэффициенты. По классике предлагается брать до пяти ключевых показателей. Я бы предложил при возможности сократить эту цифру до трех. Например: доля расходов, связанных с доставкой (униформа, обслуживание транспортных средств, упаковка), от оборота доставки; показатель уровня сервиса (о нем мы поговорим подробнее далее); результаты проверки внутренней службы контроля качества или «тайных покупателей».

Использование KPI для мотивации линейных сотрудников – не бесспорная практика. В данном случае крайне важно разработать простые, прозрачные и понятные правила. В противном случае, люди могут не понять чего-то и решить, что их просто обманывают.

Что касается мотивации директора ресторана, я бы обратил внимание, что крайне важно сделать KPI для всей команды ресторана, обеспечивающей управление службой доставки, сквозными. То есть, едиными. Ответственность за качество сервиса, за результаты внутренних проверок соответствия уровня сервиса принятым в компании стандартам я бы рекомендовал сделать общей для всех членов управленческой команды. Ответственность директора за расходы, связанные с доставкой, я бы вводить не рекомендовал. Он должен быть мотивирован на оптимизацию расходов ресторана в целом, включая доставку.

Кстати, позволю себе привести небольшой лайфхак.

❣ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Когда компания вошла в период активного роста, начался массовый подбор персонала, в том числе директоров.

А следует заметить, что оборот доставки к тому времени уже вырос значительно, и в отдельных ресторанах мог составлять изрядно больше половины всего оборота. Новые директоры в подавляющем большинстве никогда не работали с такой активной службой доставки в своем ресторане, и в их привычную систему координат этот элемент вписывался с большим трудом. В таких случаях я предлагал новичкам джентльменское соглашение: или они полностью погружаются в работу доставки (безусловно, при всемерной помощи и поддержке службы доставки), или они ею вообще не занимаются, но отказываются от половины дохода. Предложение, на мой взгляд, справедливое. Следует заметить, что ни один не выбрал второй вариант…

Особо хочу отметить роль шеф-повара в успехе работы службы доставки. В целом, кухня чаще всего остается обделенной в части мотивационных программ. Для поваров достаточно редко применяются различного рода конкурсы, дополнительные возможности мотивации. Нахожу это несправедливым. Тем более что роль профессионализма кухни для успеха доставки готовой еды является, на мой взгляд, определяющей. Предложил бы распространить ответственность за оценку пользователями качества сервиса и на шеф-повара, а он потом сам дальше решит, как и с кем из подчиненных поделиться этой ответственностью. Причем ни в коем случае не ограничивать эту ответственность только вопросами, связанными с работой кухни – нарушение стандартов приготовления, инородные предметы в блюде и прочие ужасы. Ровно по этой же причине нельзя исключать из зоны ответственности директора и менеджера доставки претензии к кухне. Директор, шеф-повар и менеджер доставки – это триумвират, в руках которого залог успешной работы службы доставки. И именно эти три человека должны совместно принимать и, самое главное, реализовывать действенные решения по оптимизации работы доставки. Ровно так же они должны делить и ответственность.

Теперь, пожалуй, пора поговорить о способе оценки удовлетворенности пользователей вашим сервисом. И наконец-то рассказать, почему не рекомендуется брать в контактный центр людей, поработавших в ресторанах.

Я, честно говоря, без особого пиетета отношусь к таким показателям, как NPS (Net Promoter Score; уровень лояльности к бренду) и CSI (Customer Satisfaction Index; уровень удовлетворенности клиентов после взаимодействия с компанией). Считаю, что пользователи, соглашающиеся заполнять часто объемные анкеты, – это лишь определенная категория потребителей, не отражающая в полной мере общую картину. На мой взгляд, уровень лояльности к бренду более репрезентативно отражает CRR (Customer Retention Rate; уровень удержания клиентов). А для оценки уровня удовлетворенности пользователей я бы рекомендовал следующий показатель: доля жалоб на качество сервиса от общего числа заказов. Давайте его так и назовем: «Жалобы».

А теперь давайте определим каналы, которые позволят вам получать обратную связь от пользователей.

По статистике, лишь 5 % пользователей оставляют отзыв о своем опыте. То есть, за одной полученной жалобой стоит еще 19 недовольных пользователей. Фиксировать эту обратную связь должны не зависимые от работы ресторанов сотрудники. Именно поэтому не рекомендуется брать в контактный центр бывших сотрудников ресторанов, имеющих тесные связи с бывшими коллегами.

❣ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Как-то я узнал, что курьеры одного из ресторанов завели привычку навещать по ночам сотрудников контактного центра, привозя им всякие вкусные подарки. Это проявление «коррупции» было пресечено без промедлений!

Важно в ежедневном режиме пересылать полученную обратную связь в рестораны и руководителям компании, непосредственно занимающимся операционными вопросами. О критических случаях руководство должно узнавать немедленно. Гости должны получать сатисфакцию без всяких промедлений. Отпуск, или выходной директора, или еще какие-то обстоятельства не должны препятствовать решению проблемных кейсов с гостями в режиме онлайн. Обязательно заведите регламент ответа ответственного сотрудника на каждое обращение и контролируйте его исполнение. Важно, чтобы именно руководитель ответственного подразделения связывался с гостями, не делегируя эту обязанность подчиненным.

Вопрос, с которым вы обязательно столкнетесь, – это определение полномочий в решении ситуаций, связанных с жалобами пользователей, между контактным центром и ресторанами. Для оперативности решения этих ситуаций необходимо дать больше прав операторам. Только они должны максимально подробно фиксировать все аспекты инцидента, чтобы ресторан получил полную картину. Это поможет детально разобрать проблему и устранить причины ее возникновения. Подключать руководство ресторанов нужно лишь в критических ситуациях.

Как мы говорили выше, показатель «Жалобы» представляется наиболее объективным и репрезентативным при оценке качества предоставляемого вами сервиса. И невыполнение или перевыполнение целей по этому показателю должно в значительной мере влиять на благосостояние людей, занимающихся доставкой. Причем для сотрудников всех уровней.

Нужно выявить основные типы жалоб. Это поможет определять системные проблемы в сервисе, применять точечные меры и контролировать статистику по жалобам. Возвращаясь к концепции об обязательной персональной ответственности, – разбирая каждую жалобу, необходимо добраться до самой сути причин ее возникновения. И выявить именно ту деталь механизма вашей службы доставки, сбой в работе которой и привел к жалобе. Руководители должны избегать соблазна наказать «стрелочников» или просто распределить связанные с жалобами удержания на всех сотрудников. Подобная «шариковщина» неприемлема. И помните, что по статистике лишь 5 % пользователей готовы жаловаться.

Остальные просто перестают пользоваться вашим сервисом/продуктом. Всегда следует понимать, что за каждой зафиксированной жалобой стоит 19 недовольных гостей.