Линия ГОСТа

– Можно мне полкилограмма сосисок? – спросил Андрей у продавца в гастрономическом отделе магазина.

– Конечно, – ответила приятная женщина-продавец.

– А они у вас вкусные? – задал вопрос Андрей, впрочем, предполагая готовый социально ожидаемый ответ.

– Конечно, это же ГОСТ, – уверенно ответила продавец.

– А что, разве есть ГОСТ на продукцию? – улыбаясь, спросил Андрей.

– Конечно, – ответила продавец и тоже улыбнулась. Андрей забрал сосиски и задумался о том, есть ли ГОСТ на продукцию. Дома, попробовав сосиски, он подтвердил свои опасения, что ГОСТа нет. Сосиски были плохого качества, невкусные, хоть внешне выглядели красиво, в отличной упаковке с красочными надписями о качестве и натуральности. «Что значит качественные сосиски? Как это определить? – думал Андрей, а потом его вдруг осенило: – Да они просто должны быть вкусные, ну и полезные по составу», – решил он.

Андрею вдруг вспомнилась история о знакомом, работавшем в компании, которая выпускала глазированные сырки и выходила на рынок с новым продуктом. Сначала сырки были вкусные и полезные, а потом один из топ-менеджеров, пытаясь показать свою нужность, начал оптимизировать производство, чтобы удешевить продукт и увеличить прибыль. Как он говорил, потери качества не будет, нужно только немного убрать здесь, здесь и это поменять на то. Владелец, конечно, принял на «ура» увеличение прибыли без потери качества. Постепенно вкусные сырки превратились во что-то такое, что невозможно было есть, да и качество оставляло желать лучшего. В итоге топ-менеджер уволился, не получив особых дивидендов, а собственник имел свою прибыль на продаже того, что вышло.

Вспоминая эту историю, Андрей осознал, что потерять в качестве можно незаметно, постепенно его ухудшая, под воздействием каких-либо «важных» обстоятельств или просто из-за человеческого фактора.

Андрей также вспомнил компанию «Макдоналдс», в которой качество продукции и качество обслуживания всегда на хорошем уровне, несмотря на города и даже страны.

«У них же есть планка стандарта, ниже которой они не опускаются», – думал Андрей. Решив все выяснить, он нашел в Интернете достаточно информации, которая объясняла многое. Он узнал, что для получения франшизы на открытие ресторана надо выучить талмуд правил на 700 страницах и постоянно их выполнять. Снижение планки в качестве автоматически является невыполнением главного требования со всеми вытекающими последствиями. В этих правилах на каждое действие была своя планка, ниже которой нельзя было опускаться.

«Неужели на все можно сделать такую планку? Как мне сделать в своем подразделении такой же стандарт? Неужели прописывать все и делать такой же талмуд на 700 страницах?» – задавал себе вопросы Андрей, но не находил ответа. Поразмыслив несколько дней, он решил все-таки попросить Сергея Николаевича о встрече.

– Когда есть цифры, сделать линию стандарта несложно. Просто определяешь цифру, и ниже ее считается 0. Так ведь? – сказал Андрей Сергею Николаевичу при встрече.

– Ну, посыл правильный, но не до конца, – ответил Сергей Николаевич и продолжил: – Действительно, 1 – работа, 0 – не работа. Это цифровой подход. Если есть любой цифровой показатель, то это сделать просто. Например, у продавцов это план продаж, который ты можешь определить и выставить линию своего стандарта, где все, что выше черты 1, есть работа, а то, что ниже черты 0, – это уже не работа. Например, ты определил, что 1 млн в месяц – это стандарт, и то, что выше, это «хорошо» и «отлично», а то, что ниже, это уже не работа.

– Ну да, а почему «не до конца»? – уточнил Андрей.

– Всегда ли качество работы твоих сотрудников – это только цифра в плане продаж? – спросил Сергей Николаевич.

– Ну есть еще качество обслуживания клиентов. Но это сложно оцифровать и поставить здесь планку, ниже которой нельзя опускаться, – ответил Андрей.

– Конечно, есть еще и отношение к работе, и личные взаимоотношения между сотрудниками, дисциплина, мотивация и т. д. Это тоже определяет качество работы, но оцифровать это сложно, – ответил Сергей Николаевич.

– Ну да, а как быть? – спросил Андрей и добавил: – Есть же множество должностей, в которых вообще нет цифровых показателей работы. Как с ними работать в цифровом менеджменте и как установить стандарты? – не унимался Андрей.

– Отвечу тебе. Только постарайся дослушать до конца и принять это, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Самое простое определение линии стандарта – работать не ниже оценки «хорошо». Если твой сотрудник работает хорошо, то это очень даже неплохо, а если все сотрудники работают не ниже оценки «хорошо», то это совсем замечательно, – сказал Сергей Николаевич.

– Стоп, в смысле «хорошо»? Это что за определение? Как его оцифровать? – удивленно спросил Андрей.

– Повторю, даже если есть показатели с цифрами, то оценку «хорошо» ты же определяешь по своему субъективному пониманию? План ты как выставляешь? Конечно же, сам ставишь цифру, которая тебя устраивает. Так или иначе, чтобы достигнуть этой цифры, сотруднику надо всего лишь хорошо работать, – ответил Сергей Николаевич.

– Я не пойму, что значит «хорошо»? – не унимался Андрей.

– Помнишь, я рассказывал про принципы мышления руководителя и говорил, что не стоит ставить оценку 3? Оценка 4 – это знать предмет, то есть все выполнить. Оценка 5 – это выполнить предмет или задачу отлично, сделать сверх того, что требуется. Например, сказать, что знаешь предмет, – это значит 4, значит «хорошо». Ориентируйся на школьные оценки, сначала это тебе поможет понять, что такое планка «хорошо». Еще раз: «хорошо» – это сделано полностью, а если не сделано, то это ниже заданной планки, что не «хорошо», то есть 0, – ответил Сергей Николаевич.

– Все равно не до конца понятно. Нужно более конкретное объяснение, – сказал Андрей.

– OK, допустим, ты говорить своему сыну, что он хорошо убрался в комнате или сделал какое-нибудь дело. Ты тоже оцифровываешь линию, где хорошо, а где плохо? – спросил Сергей Николаевич у Андрея.

– Ну нет… я субъективно определю. Но это же ребенок, это не работа, – попытался возразить Андрей.

– А какая разница в оценке? Когда ты оцениваешь работу сотрудника, ты только на цифры смотришь? Ты оцениваешь общие показатели его работы и отдачу этой работе. Так же, как я тебе говорил, ты, надеюсь, оцениваешь работу не по результатам, а по принятым решениям, где также можешь сказать, что хорошо или что плохо, – ответил Сергей Николаевич.

– Все равно не до конца понимаю. Это все субъективно, – возражал Андрей.

– Конечно, на то руководитель и нужен, чтобы определять, что 1, а что 0. Если бы на все показатели был цифровой датчик, как в современных автомобилях, которые определяют пересечение линии ГОСТа, то руководитель был бы не нужен, – ответил Сергей Николаевич, а потом спросил: – Ты можешь определить, хорошее ли настроение у сотрудника?

– Конечно, – ответил Андрей.

– Отлично, а можешь оцифровать, что такое хорошее настроение и что такое плохое? – спросил Сергей Николаевич.

– Нет, – ответил Андрей.

– Конечно, нет. Ты также не оцифруешь доброжелательность, вовлеченность, мотивированность и многое другое. Ты просто подойдешь к сотруднику и скажешь, что у него плохое общение с клиентами, ну, или хорошее. Понял? – закончил вопросом Сергей Николаевич.

– Да… – неуверенно ответил Андрей.

– Ты сам определяешь, что такое «хорошо» и где граница, после которой «плохо», ну или «никак».

– А если я неправильно определю линию своего стандарта? Например, завышу или занижу планку? – спросил Андрей.

– Значит, ты плохой руководитель, если не чувствуешь, где эта планка, – ответил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Знаешь, что такое «хорошо»? Это просто выполнение стандартов, обязанностей, присущих должности, выполнение адекватных планов, исполнение внутренних правил. Скажи, это сложно выполнить? – спросил Сергей Николаевич у Андрея.

– Да нет, – ответил тот.

– Конечно, это все несложно. При нормальной линии ГОСТа работать хорошо несложно. Ты можешь создать свои линии стандарта в зависимости от должностей, как это делают многие руководители. Ты создаешь правила, а сотрудники работают, не пересекая линию, и работают хорошо. Если не контролировать выполнение правил, то сотрудники со временем обязательно пересекут твою линию стандарта.

Да, и запомни главное правило в этой теме, – начал Сергей Николаевич.

– Какое? – перебил его Андрей.

– Дослушай до конца, – ответил Сергей Николаевич.

– Сотруднику должно быть несложно ХОРОШО работать, – медленно и уверенно сказал Сергей Николаевич.

– А если ему сложно? – уточнил Андрей.

– Должно быть несложно. Если сложно, то эта деталь не для этого механизма, – аллегорией ответил Сергей Николаевич.

– А если я завысил требования по своему стандарту, если мой минимум – это максимум для сотрудников, – добавил Андрей.

– Супер, ты абсолютно прав. Так может быть, когда руководитель завысил планку. Но я надеюсь на твою адекватность и на то, что твое «хорошо» будет основываться на возможностях твоего персонала, а не на твоих заоблачных фантазиях, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Еще раз повторю. Хорошо работать – это твоя субъективная оценка, основанная на возможностях твоего персонала, если мы говорим про цифры и профессионализм. Если установить планку, основываясь на личностных или поведенческих характеристиках, то это только твоя субъективная оценка, твоя линия стандарта. Понял? – еще раз уточнил Сергей Николаевич.

– Да, мне понятно. Действительно, все просто, даже слишком, – ответил Андрей.

– Ну во-первых, не так все просто. Точнее, просто для понимания, но не совсем просто для реализации. Нужно правильно определить линию своего стандарта, а потом не позволять сотрудникам ее пересекать. Во-вторых, это система, которую нужно внедрять и поддерживать, имея мышление руководителя, а, как ты понял, такое мышление есть далеко не у всех, кто занимает руководящую должность, – ответил Андрею Сергей Николаевич.

– То есть то, что до планки моего стандарта – 0, то есть «никак», а то, что выше – это 1, то есть «хорошо», так? Всего два состояния, – резюмировал Андрей.

– В бизнесе есть еще оценка «отлично», – ответил Сергей Николаевич.

– А это сколько? И где она? – спросил Андрей.

– Это условная оценка. Она практически не имеет потолка. Это субъективное понимание, в котором сотрудник сделал больше, лучше и т. д., где это возможно. Это также 1, только лучше. Это когда задача выполнена быстрее, показатели значительно выше, чем ожидалось, ну или сделано что-то сверх нормы. Это так называемый «wow-фактор» в бизнесе, – рассказал Сергей Николаевич.

– Небольшой выстрел, отдача чуть лучше, чем у «хорошо», – добавил Сергей Николаевич.

– Почему «небольшой» или «чуть лучше»? Иногда сотрудник может так выстрелить, что в два раза улучшит результат всех, да и себя самого, – удивленно сказал Андрей.

– Не может. Так сильно сотрудник не может выстрелить, – хитро улыбаясь, ответил Сергей Николаевич.

– Не может «выстрелить»? Более чем на 100 %? Легко может. Я видел, как сотрудники, когда их постоянно подстегивали, так работали, улучшая показатели и на 300 %.

– Не может, Андрей. Не может, – еще раз повторил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Ладно, мне надо идти, а ты пока перевари то, что я тебе сказал. Да, к следующей встрече попрошу тебя подумать, почему нормальный сотрудник не может «выстрелить» в разы, как ты говоришь, даже при серьезной стимуляции. Договорились? – предложил Сергей Николаевич.

– Да, конечно. Тему про линию стандартов я понял и согласен, но не разделяю ваше мнение, что хороший сотрудник не способен «выстрелить» более чем в два раза. Уверен, что человек способен на большее, – уверенно ответил Андрей.

– Ты уже закрылся от новой информации, сказав, что точно прав. Ладно, постарайся представить, что ты не прав, и посмотреть на ситуацию под другим углом зрения и подумать об этом, а на следующей встрече я тебе расскажу о своем видении, – закончил Сергей Николаевич и, попрощавшись, уехал по своим делам.

Андрей долго думал о том, о чем в конце встречи говорил Сергей Николаевич, но пока не мог дать этому объяснение. Отложив это на потом, он решил структурировать свои мысли в блокноте, как обычно делал после каждой встречи с Сергеем Николаевичем.

Основной принцип:

Сотруднику должно быть несложно хорошо работать.

Ошибки руководителя:

1. Отсутствие границ.

2. Иметь завышенные или заниженные требования к линии стандарта.

3. Определять линию стандарта только там, где можно измерить цифрами.

4. Позволять пересекать линию стандарта.

5. Допускать работу на 3.

6. Держать сотрудников, которым сложно работать выше линии стандарта.