Цифровой подход в бизнесе
Лекция
– У каждой компании в бизнесе одна цель – приносить прибыль. Если стоит цель развиваться и выстраивать систему, то конечная цель этого все равно – зарабатывать деньги. Цель любого подразделения – зарабатывать деньги либо помогать прибыльным подразделениям зарабатывать деньги. Думаю, здесь вы со мной согласитесь все и спорить не будете. Если цель вашей компании или подразделения другая, то нам не по пути, – громко и резко начал Сергей Николаевич, на что зал положительно отреагировал.
– В компании работают сотрудники, которые выполняют функции роста прибыли компании либо помогают другим делать прибыль. Если это не так, то поверьте, тогда это не бизнес-компания.
Сотрудники – очень ценный ресурс, а самое главное, не дешевый. Содержание сотрудника очень дорого обходится собственнику бизнеса, особенно если он не приносит прямую прибыль. Когда компания маленькая, то практически все сотрудники на виду и являются теми, кто приносит прибыль. Когда компания разрастается, то появляются сотрудники, помогающие приносить прибыль. Это бухгалтеры, водители, логисты, контролеры и т. д. Когда сотрудников много, то уследить за эффективностью всех собственнику бизнеса становится тяжело, и функция контроля перекладывается на руководителей подразделений. Потом собственник может следить за финальными цифрами, всецело надеясь на то, что все его сотрудники эффективны.
Могу вас расстроить одной тенденцией, что чем больше компания и больше подразделений, тем менее эффективно работают сотрудники, если в компании не внедрена система цифрового менеджмента, – сказал Сергей Николаевич.
– Как я уже говорил, компания – это большой механизм со множеством деталей, узлов и агрегатов. Чем больше подразделение, тем сложнее механизм. Если взять как пример двигатель от автомобиля, то там такие же процессы, правила, механизмы и агрегаты. Для того чтобы двигатель хорошо работал, все механизмы должны быть исправными, выполняя каждый свою роль. Если какая-нибудь деталь начнет работать плохо, то весь механизм будет работать хуже.
Если сравнивать с компанией, то наши сотрудники и мы – это детали, – еще раз повторил свою мысль Сергей Николаевич, а на слове «детали» сделал особенный акцент.
Некоторые из присутствующих все равно не готовы были принять эту мысль, что и заметил Сергей Николаевич.
– Да, именно детали. Чем раньше вы это поймете, тем лучше будет работать ваше подразделение. Выслушайте меня до конца, а потом снимите розовые очки и поменяйте, наконец, свое мышление, – довольно резко сказал Сергей Николаевич, а потом продолжил мысль:
– Если ваши сотрудники – детали, то это совершенно не значит, что вы должны к ним плохо относиться. Наоборот, ваша задача – хорошо относиться к деталям, чтобы они долго работали. Главное – помнить, что детали должны обеспечивать хорошую работу всего механизма и что они обеспечивают работу системы, а не система обеспечивает их работу.
– Какую деталь вы назовете хорошей? – обратился к участникам Сергей Николаевич и сам ответил: – Скорее всего, ту, которая качественно выполняет свою работу и долго работает. Не так ли? Действительно, хорошая деталь – это та, которая хорошо выполняет свои функции и долго по времени работает, не теряя в качестве. Каждый хотел бы, чтобы в его механизмах были именно такие детали. Скажите, что мешает вам сделать так, чтобы сотрудники в вашем подчинении имели такие же критерии? Ничего, потому что только вы определяете качество работы сотрудников и можете значительно повлиять на продолжительность их работы, – закончил тему Сергей Николаевич, после чего показал новый слайд (рис. 5).
– Если посмотреть на слайд, то мы еще раз увидим, что критерий работы сотрудника можно оценить по двум шкалам:
1. Качество работы.
2. Продолжительность работы.
– Кстати, по этим двум критериям можно оценить и руководителя. Если у руководителя сотрудники работают долго, это не значит, что он – хороший руководитель. Могут быть созданы тепличные условия, в которых сотрудникам комфортно, а качество при этом будет страдать. Сотрудники в первую очередь должны работать качественно, а во вторую – долго. Конечно, идеальная ситуация – это когда качественно и долго, – закончил мысль Сергей Николаевич, а после некоторой паузы продолжил:
– Компания – это система, то есть совокупность большого количества процессов, от функционирования которых получается результат. Для того чтобы компания была эффективна, ее сотрудники должны работать качественно, – начал новую мысль Сергей Николаевич, а потом вдруг резко повторил: – Качественно, понимаете… качественно. Совокупность качественной работы всех деталей – главное правило работы механизма. Все, и ничего сложного нет! Только мы все усложняем, позволяя не тем деталям работать в своей системе или просто некачественно работать, – эмоционально сказал Сергей Николаевич.
Рис. 6
Немного помолчав, дав переварить информацию, он продолжил:
– Если компания планирует развиваться, то необходимо строить систему, в которой каждой детали отведена своя роль. Чем сложнее механизм, тем четче каждая деталь должна работать, более того, еще и на своем месте. Если человек (деталь) принимает решение плохо работать или заниматься другим делом, то это может повлиять на другие «детали» или на работу всего механизма.
Как я уже говорил про автомобили, если посмотреть на современные тенденции развития технологий, то можно увидеть закономерность в том, что детали и механизмы разрабатывают таким образом, что они либо работают отлично, либо вообще перестают работать.
– Для чего это нужно? – спросил он у присутствующих и сам ответил: – Это логично, потому что деталь не должна плохо работать, а должна работать только хорошо либо быть заменена на другую, когда ресурс закончился и она не может хорошо работать. Если вспомнить, какие раньше были телевизоры, телефоны, бытовая техника, автомобили и т. д., – многие агрегаты в них работали долго, но со временем уже некачественно. Повторюсь, когда большинство деталей в автомобиле работало некачественно, то этот автомобиль можно было назвать развалюхой, но он все равно ехал. Плохо, не комфортно, не эффективно, но ехал. Вот так и с некоторыми нашими подразделениями – они вроде работают, но результат оставляет желать лучшего, потому что некоторые сотрудники (детали) выработали свой ресурс, некоторые решили, что им достаточно и так, а еще есть те, которые вообще не из этого механизма. Механизм работает, и, что самое интересное, мы можем думать, что это нормально, потому что сравнить не с чем, а упущенную выгоду мало кто считает.
Как ни странно, но даже если у руководителя появляется «деталь», которая работает так, как должна работать, то этот фактор не всегда исправляет ситуацию в подразделении и мышлении руководителя. Руководитель может назвать эту деталь уникальной или звездой, хотя это она просто хорошо работает. Надо, чтобы все «детали» работали так, как должны, в противном случае со временем хорошая «деталь» будет работать так же, как и все остальные, – закончил тему Сергей Николаевич.
Андрей сидел и пытался собрать все в одну мысль, в один-единственный принцип. «Как бы я это объяснил своему шестилетнему сыну?» – подумал Андрей, вспомнив инструмент Сергея Николаевича для понимания новых и сложных тем. Опять, словно прочитав его мысли, Сергей Николаевич подытожил:
– Из всего вышесказанного можно вывести еще один принцип: лучше недолго и качественно, а потом поменять деталь, чем долго и некачественно работать с одной деталью, – сказал Сергей Николаевич и, после того как участники записали принцип, решил привести еще один пример.
– Хочу дать вам еще один интересный пример, чтобы вы провели некоторые параллели в своем бизнесе. Это принципы работы компьютера.
Компьютер – совокупность миллионов процессов, которые могут одновременно и слаженно работать, не мешая друг другу. Только из-за цифровых технологий компьютер может так слаженно работать, потому что принцип работы компьютера: либо «да», либо «нет». Практически все процессы в компьютере действуют по такому принципу, и только это позволяет функционировать такому большому количеству процессов, не мешая друг другу. Если хоть один из ключевых процессов станет работать хуже, будет бездействовать вся система.
Принцип работы бизнес-подразделения может быть похож на работу компьютера, хотя и имеет в сотни раз меньше процессов. Принцип работы цифрового менеджмента тот же самый, что и в компьютере. Назову несколько принципов, которые схожи с принципами работы компьютера, – сказал Сергей Николаевич и показал новый слайд, на котором были написаны принципы.
1. Каждая деталь должна работать и делать это хорошо.
2. Если деталь не работает, то она меняется на другую деталь, которая подходит для системы.
3. Под деталь никто систему не меняет, меняют деталь, если она вышла из строя.
4. Если деталь подходящая, то ее не нужно мотивировать хорошо работать – она априори хорошо работает.
5. Внутренняя мотивация детали никаким образом не сказывается на качестве ее работы.
6. Если деталь оригинальная и не израсходовала свой ресурс, то до последнего дня работы она будет работать качественно.
7. Детали должно быть не сложно ХОРОШО работать, если это не так, то эта деталь не для этого механизма.
Когда все участники прочитали то, что написано на слайде, Сергей Николаевич обратился к ним.
– Отвечая на укоризненный взгляд некоторых участников – менеджеров гуманистической направленности, скажу следующее. Моя теория никоим образом не противоречит гуманистическому подходу к управлению персоналом. Если анализировать глубже, то можно увидеть, что цифровой менеджмент намного честнее по отношению к сотрудникам, чем многие другие подходы, – уверенно сказал Сергей Николаевич.
Участники молчали, но Сергей Николаевич продолжил, задав вопрос:
– Когда у вас ломается деталь в автомобиле, что вы делаете?
И, не дожидаясь ответа, сказал:
– Конечно же, вы меняете деталь, иначе машина не поедет. Думаю, что первичная цель автомобиля – ехать и делать это качественно, а не то, чтобы деталям было хорошо. Если подберете оригинальные запчасти и вовремя сделаете ТО, эксплуатационный срок будет больше. На других лекциях я расскажу, как создать условия, чтобы срок службы деталей был дольше.
– Цель любого собственника – это прибыль. Чтобы прибыль была больше, надо расти. Чтобы расти, надо строить систему, иначе выше достигнутого уровня не подняться. Чем больше этажей, тем сложнее система, в которой каждый сотрудник становится деталью, которая должна выполнять свои функции. Если функции не выполняются, деталь не нужна системе. Любой нормальный собственник думает именно так. Вы с этим согласны? – спросил Сергей Николаевич у присутствующих.
По утвердительным звукам можно было понять, что практически все присутствующие согласились с доводами Сергея Николаевича, как бы противоречиво это ни выглядело вначале. У Андрея тоже многое сошлось в голове. Сергей Николаевич закончил свое выступление итоговыми мыслями:
– Цифровой менеджмент – это подход, который позволит не только эффективно управлять маленьким подразделением, но и создать огромную эффективную систему. Цифровой подход можно применять практически во всех функциях менеджмента: в мотивации, контроле, коммуникациях, принятии решений, создании команды и т. д. Везде принцип работы компьютера: либо 1, либо 0, либо работать хорошо, либо не работать вообще.
– Я не говорю, что все надо разделять на черное и белое. Как в жизни, так и в бизнесе есть оттенки серого. Просто не позволяйте сотрудникам переходить черту, которая называется «хорошо». Это ваш ГОСТ, вы его определяете. Что такое «хорошо», как его оцифровать, я расскажу позже. Сейчас просто примите то, что я вам сказал, – закончил Сергей Николаевич.
Лекция завершилась, и многие участники обступили Сергея Николаевича, задавая ему вопросы. Андрей не стал подходить к нему, так как голова была полна мыслями и надо было еще многое разложить по полочкам.
Дома в спокойной обстановке Андрей понял, почему Сергей Николаевич говорил о мышлении руководителя и о том, что пока Андрею еще рано рассказывать о цифровом менеджменте. «Действительно, тогда я бы не принял эти мысли и реагировал как некоторые участники сегодня», – подумал Андрей, потом взял блокнот и попытался структурировать все услышанное на лекции.
Основной принцип:
Сотрудники – это детали, которые должны работать хорошо или не работать вообще.
Ошибки руководителя:
1. Позволять «деталям» принимать решение работать некачественно.
2. Менять систему под деталь.
3. Ставить некачественные или неоригинальные детали, потому что нужно срочно или потому что недорого.
4. Не иметь линию ГОСТа в оценке работы деталей.
5. Думать, что качество – это срок службы, а не выполнение работы.
