Прогнозирование

Чтобы выдержать натиск конкурентов, нужно подвергать краткосрочную прибыль оценке в долгосрочной перспективе. Вам необходимо быть абсолютно уверенным, что ваши сотрудники понимают: фокусироваться исключительно на краткосрочной прибыли – это все равно что запустить бомбу с часовым механизмом. По возможности избегайте такого подхода, даже несмотря на затраты в краткосрочном периоде.

Следование долгосрочным прогнозам означает, что вам придется отказаться от некоторых весьма привлекательных сделок. Сделать это бывает непросто, однако это совершенно необходимо для того, чтобы удержаться на плаву в будущем. Как говорит мой опыт, на самом деле такие сделки в действительности редко теряются. Если у вас хватает уверенности отказать клиенту, протягивающему деньги, это с большой долей вероятности лишь повысит уровень его доверия к вам, а кроме того, он произведет переоценку своих требований. Тем не менее для таких действий нужна сильная воля.

Принятие ответственности

Чем раньше вы найдете баланс, тем лучше. Вы не можете думать: «Я воспользуюсь краткосрочным планированием только первые два-три года, а потом составлю долгосрочный прогноз». Вам нужно найти между ними баланс в самый первый день. Всегда можно отложить краткосрочные прогнозы, а вот с долгосрочными так поступать нельзя.

Все дело в принятой корпоративной культуре. Конечно, в сложившиеся подходы краткосрочного планирования довольно трудно сразу встроить долгосрочные прогнозы. Кажется довольно рискованным отступиться от прибыльного угождения запросам клиентов, но это приведет вас в пропасть. Принимая огонь на себя, помните, что поступаете правильно.

Управление временем

Политика в отношении программных продуктов у многих высокотехнологичных компаний такова, что они выпускают новую версию продукта каждый год. Часть из этих компаний выпускает даже по несколько версий в год. Это значит, что жизненный цикл продукта, в разработке которого занята основная масса программистов, должен пройти стадии идеи, проектирования, программирования, тестирования и вывода на рынок в рамках одного года. Этого времени недостаточно для внесения сколько-нибудь значимых инноваций во внешний вид продукта, потому для большинства компаний характерно проводить стадии проектирования и программирования параллельно. Как я уже в деталях пояснял, при наложении программирования на проектирование в итоге получается только лишь программирование.

Контроль над процессом

Пожалуй, самое важное для руководителя высокотехнологичными разработками – это не позволить огню завладеть всем. Нужно смело вступить в схватку с огнем и взять ситуацию в свои руки, несмотря на возможный ущерб. Если вам удастся его одолеть, вы сможете приступить к перестраиванию процесса, с тем чтобы оптимально сбалансировать задачи, требующие ума и опыта, и чтобы в будущем эти преимущества остались за вами.

В поисках краеугольного камня

Многим компаниям свойственно тщательное планирование и анализ финансовых и операционных аспектов бизнеса. Когда же речь заходит о продукте, им кажется, что составление списка опций и есть его скрупулезное планирование, однако это далеко не так. Процесс разработки программных продуктов является слишком тяжелым, затратным и сложным, чтобы можно было обойтись без такого планирования и анализа перспектив. Применительно к программному обеспечению «скрупулезное планирование» означает только лишь проектирование взаимодействия, которым, как мы уже выяснили, нередко просто пренебрегают.

От целеориентированного проектирования есть и дополнительные выгоды, одна из которых – набор персон, то есть список определенных типов пользователей. Документ со списком персон оказывается невероятно полезным, когда нужно понимать, как реагировать на тот или иной запрос пользователя в отношении набора опций. Первым делом нужно определить, какой из персон эта опция будет нужна, а затем понять, входит ли данная персона в список ключевых образов. Если ответ положительный, опцию можно принять во внимание. Если же нет, то добавление этой опции оставит вас далеко позади ваших планов и лидерских позиций, вне зависимости от количества денег, которые вы за нее выручите. Представьте, что к вам в офис заявится клиент и пообещает 100 тысяч долларов, если вы избавитесь от своей бухгалтерской системы или сожжете шкафы с документами. Согласитесь ли вы на такую сделку?

Знать, где резать

Когда компания становится ведомой клиентами, это четкий признак того, что ее руководители, ответственные за разработку продукта, верят в миф о непредсказуемом рынке. На самом деле им неизвестно, полезна ли данная опция или нет, можно ли обойтись без нее или нет. Они просто-напросто передают контроль над ситуацией потребителям – ну а почему бы и нет? Ведь у них самих нет четкого мнения на этот счет. Когда клиент говорит что-то вроде: «А добавьте-ка к функционалу разводной гаечный ключ для левшей», руководитель разработки думает, что клиенту, должно быть, известно нечто неведомое другим. Руководителю кажется, что эта опция – именно то, что каким-то магическим образом способно обеспечить продукту головокружительный успех.

У этой медали есть и обратная сторона – руководителю разработки точно так же неизвестно, от каких опций отказаться. Когда сроки сжимаются по воле внешних обстоятельств, руководителю приходится жертвовать какими-либо опциями, только все дело в том, что он не может определить, какие из них жизненно необходимы, а какие служат лишь ни на что не влияющим внешним лоском.

Позволить людям, не имеющим отношения к проектированию, выбирать, какие опции урезать, – это все равно что позволить кому бы то ни было обрезать провода в самолете. Какой из проводов резать, выбирается наугад либо производится исходя из не относящихся к делу признаков – таких как, например, цвет изоляции провода или расстояние до пассажирского кресла. Но так можно задеть важные провода. Одно дело – случайно лишить освещения кресло под номером 22А и совсем другое – обрезать провода, обеспечивающие питание двигателя. Если же уреза́ть опции будут проектировщики, то они подойдут к этой задаче так же, как будет обреза́ть провода создатель самолета: он не тронет те из них, что необходимы для нормального полета, а в первую очередь обесточит оборудование, жизненно важной необходимости в котором нет.