Управление целями группы людей. Точка сборки

Целеполагание для организации или группы людей отличается от целеполагания одного человека.

Воспользуемся термином «точка сборки», который означает, что один человек собирает в своем сознании модель развития себя, бизнеса, организации, семьи или любой другой социальной группы. Он направляет (вербально и невербально) мысли и энергию, свои и многих людей.

Таким образом, термин «точка сборки» означает совокупность целей одного человека и группы людей.

Часто руководители не понимают этой своей роли: от их мышления, от того, какие они, зависит работа всей системы. А задачей руководителя является, прежде всего, правильное целеполагание и правильные каждодневные мысли и чувства.

К целеполаганию относятся умение видеть бизнес целиком, понимать его модель, видеть цели и перспективу.

К мыслям и чувствам – вера в успех, позитивные мысли по отношению к бизнесу, творчество, «напитывание» всех вокруг этими мыслями и чувствами. Это не значит, что нужно видеть все в розовом свете. Анализ рисков и адекватную оценку ситуации никто не отменял, но и впадать в тревогу и сеять панику тоже не стоит.

Ну и, конечно, от руководителя требуется четкое, грамотное, энергичное и планомерное руководство людьми и процессами.

В этом случае он будет хорошей точкой сборки.

Самыми лучшими держателями точки сборки являются приземленные, а не витающие в облаках, энергичные, имеющие четкое представление о бизнесе и его перспективах люди. Недаром говорится, что это люди, на которых «бизнес держится». Иногда мне встречались ситуации, когда бизнес держался не на топ-менеджере, а на его подчиненных, например руководителях по продажам или производству.

Когда коуч работает с управленческими командами, то всегда смотрит, кто является точкой сборки бизнеса.

Помимо точки сборки важно, чтобы в управленческой команде были три-четыре человека, являющиеся «столбами», – это те самые единомышленники, люди, которые несут в своем сознании общее представление о бизнесе и его будущем. Чем больше таких людей в организации, тем сильнее их сознание и энергия работают на общую цель.

Сьюзен – заметная фигура в большой консалтинговой компании. Она успешно руководила бизнесом, и год назад компанию удачно продали, оставив Сьюзен управляющим партнером. Однако культура той организации, в которую продали компанию Сьюзен, оказалась другой. Да и менеджмент справлялся со своими задачами отлично. Так что Сьюзен не могла найти себе места и роли в новой структуре.

На ежегодной встрече, где собираются со всего мира консультанты и коучи, сотрудничающие с компанией и выполняющие для нее проекты, все заметили состояние Сьюзен. Она была грустной и растерянной.

В перерыве я подошла к ней поддержать ее:

– Сьюзен, нам не хватает тебя прежней. Вся организация всегда строилась вокруг тебя, вокруг твоей радостной и креативной энергии – вокруг твоей идеи сделать мир лучше и помочь людям, работающим в компаниях, лучше управлять собой, своей жизнью и бизнесом.

– Да, я понимаю, о чем ты говоришь. Но я не могу найти для себя места в этом новом мире, не понимаю, зачем я тут. Ведь все работает и без меня.

– Ты несешь энергию этой компании. Ты – центр этого бизнеса, и все в нем определяется тем, какая ты есть, что ты несешь в себе; тем, что происходит между тобой и твоими партнерами. И твоя главная задача – хранить эту энергию. Энергию развития людей, любви к ним и поддержки.

Сьюзен мгновенно расслабилась и просияла. Она молча кивнула, обняла меня и долго так стояла, не разжимая объятий. Затем она тихо сказала: «Спасибо тебе! Почему-то я забыла о самом главном».

После перерыва Сьюзен вышла к людям совсем другой, наполненной и радостной. Она снова нашла себя и смогла лидировать, быть точкой сборки, осознавать, что от ее мыслей и состояния зависит работа всей организации.

Схема «Точка сборки» показывает основные задачи, которые выполняет руководитель как носитель идеи организации, предприятия, бизнеса (рис. 3.18).

Рис. 3.18

Говоря о точке сборки, важно отметить, что руководитель должен иметь четкую картину, ви́дение будущего своей компании.

Ви́дение – это инструмент стратегического анализа и планирования. С его помощью мы анализируем, что хотим получить от бизнеса или конкретного проекта.

При бизнес-планировании ви́дение составляется одним из первых – менеджмент компании отвечает на вопросы, которые позволяют определить, как руководители видят свою компанию в будущем. Затем, после применения других инструментов стратегического анализа и планирования, ви́дение уточняется.

Ви́дение определяет общие контуры развития бизнеса. Стратегия дает более точный и развернутый план.

ВИ́ДЕНИЕ —

это наше образное представление о будущем, наша мечта.

Для того чтобы создать ви́дение, нужно ответить на ряд вопросов, которые и наметят эти будущие контуры, и помогут немного их прорисовать.

Если спросить у ребенка, кем он хочет быть, то он, скорее всего, ответит: «Хочу быть космонавтом», – это и называется ви́дением. А если спросить у космонавта, кем он хочет быть, он, вероятно, ответит: «Самым известным космонавтом». Это взрослое ви́дение. Заметили разницу?

Многим взрослым, особенно руководителям бизнеса, важно быть самыми-самыми – потому что они сталкиваются с конкурентным окружением.

Ви́дение отвечает не только на вопросы описательного характера: что ваш бизнес продает в будущем, на каких географических и товарных рынках, в каких сегментах (эконом или премиум, для взрослых или для детей и так далее); сколько людей у вас работает, какие они, эти люди. Оно также дает ответ и на вопросы про «самое-самое».

В бизнесе все хотят быть «номером один». Но в каком смысле? Можно быть самым быстрым и оптимальным. Или самым креативным. Или самым дружелюбным. А можно ли совместить и то, и другое, и третье? Можно, но каждое направление требует вложения ресурсов. Кто-то хочет захватить весь рынок, то есть работать на масштаб, кто-то – продавать товары и услуги для избранных ценителей.

Основные вопросы стратегического ви́дения отражены в следующей схеме (рис. 3.19).

Рис. 3.19

Так, Сергей Выходцев, создатель торговой марки «Быстров», поставил перед собой цель продать пятьдесят миллионов пакетиков каши. В то время, когда не упакованная в бумажные пакетики овсянка стоила в сто раз дешевле аналогичного количества в упаковке, это был амбициозный план. Зато теперь над лого «Быстрова» красуется логотип «Нестле», который купил бренд у Выходцева в 2006 году.

Именно на уточнение вашего замысла и направлены вопросы про лидерство, а также про позиционирование по отношению к клиентам и конкурентам.

Ну и, конечно, стоит определить ключевые показатели эффективности – иначе как вы поймете, что стали самыми-самыми по выбранному параметру. И тут нужно быть достаточно конкретным.

Вот яркий пример, что подразумевает конкретность ви́дения на практике. Государственная программа «Фарма 2020» – отечественная стратегия развития фармацевтической промышленности. Она гласит, что РФ надо локализовать 50 % производства фармпрепаратов. А в чем это должно измеряться? В деньгах? Или в упаковках? «Локализовать» – что это означает? Начать у себя фасовать привезенные порошки и жидкости? Или проводить весь синтез «с нуля»?

Ви́дение без конкретных показателей сложно, практически невозможно каскадировать. И это – распространенная ошибка при его формулировании, которой лучше, конечно, избегать, если мы хотим получить конкретный результат в конкретное, запланированное время.

Итак, ответив на ряд «простых» вопросов о будущем бизнеса или проекта, мы получаем гипотезу, ви́дение желаемого, которое потом уточняется в ходе стратегического анализа и планирования и в итоге выглядит как ясная, легко транслируемая окружающим и миру, амбициозная и привлекательная картина будущего.

Хочешь управлять бизнесом – научись управлять собой. Много раз убеждалась в правильности этого утверждения. В том, что стратегическую компетентность (strategic agility) можно развить только на примере управления всей своей жизнью.

Пока человек не научился управлять собой, он будет недостаточно хорошо управлять и другими.

Мой клиент Павел руководит продвижением всех категорий продуктов в большой, известной компании. Он недоволен уровнем разрабатываемых им стратегий: картина получается недостаточно амбициозная и большая, да и не слишком, на его взгляд, продуманная и обоснованная. Каждый раз, когда перед ним стоит задача разработать стратегию, Павел испытывает страх. Стали изучать ситуацию. Все вполне обычно: Павел боится ответственности – боится не достичь амбициозных целей и того, что для реализации больших целей придется много работать.

– А какой бы была стратегия, если бы ее сделал человек, на которого вы равняетесь? – уточняю я.

– Хороший вопрос! Я легко могу представить себе, что наш CEO на моем месте сделал бы по-другому. Именно так, как я хочу начать делать.

В итоге нашего обсуждения выясняется, что стратегия эта была бы более амбициозной и смелой, более понятной и декомпозированной, а также наделенной смыслом («зачем все это делать»).

– А что помогает вашему CEO создавать такие цели?

– Готовность к любому результату.

Значит, надо все-таки ставить амбициозные цели, поскольку только ради них придется менять старый подход к работе, искать креативные решения – и в итоге результат будет выше. При этом необходимо одновременно и верить в стратегию, и быть готовым к тому, что не все цели будут достигнуты, относиться к этому спокойно.

Спокойно не значит равнодушно. Сохраняйте доверие к Жизни: если не эта вершина, то другая, еще более высокая, обязательно будет достигнута. Но в то же время учитесь спокойно управлять ситуациями на пути к вершине, в том числе декомпозировать цели, делить их на подзадачи, так чтобы они выглядели понятными и доступными для людей.

Важно искать смыслы: зачем достигать эти цели, что даст ваша стратегия потребителям, сотрудникам, вам лично.

Мы с Павлом серьезно подошли к вопросу личных целей и смыслов.

– К следующей встрече сделайте амбициозный личный план во всех сферах жизни, – предложила я.

– Хорошо, – согласился Павел, – только он у меня уже был.

– Был?

– Да, именно был. Я только недавно выбросил его в мусорное ведро!

– В ведро? Как? За что?

– За то, что он не реализовался. Помимо руководящей работы я – увлеченный теннисист. Восемь часов в неделю провожу на корте. Это то место, где я по-настоящему счастлив. Больше нигде я не получаю столько удовольствия, как там.

– Как здорово!

– В тридцать лет я мечтал, что когда-нибудь, годам к сорока, у меня будет свой корт. И уже в сорок семь я не буду работать, а лишь сидеть и смотреть, как играют детишки, радоваться, что есть такое место для людей. Хотя не думаю, что смогу не работать.

– И что же?

– На данный момент это дело никак не движется. Чтобы открыть корт, нужны и финансы, и связи – это же земля, инфраструктура, разрешения. А мне уже тридцать восемь. Вот я и выбросил свои записи!

– Отлично! – улыбнулась я. – То есть я правильно понимаю, что вы планировали построить корт и ничего не делать, не работать уже в 47 лет? А сейчас вам 38, корта нет, и вы выбросили свою мечту?

– Понимаю, как это звучит, – откликнулся Павел. – Нелогично. И не уверен, что на самом деле смогу не работать. И вы правы в том, что я, по большому счету, махнул на мечту рукой.

– Да. Думаю, проблема в том, что ваши цели не сбалансированы. Надо понять, зачем вам корт. И рассмотреть тот вариант, когда вам нужна будет область приложения ваших интеллектуальных и организаторских талантов. И понять, как вы видите свою жизнь в целом, в чем ее смыслы. Обо всем этом надо подумать, чтобы цели были сбалансированными и осмысленными. Поэтому если мы с вами убедимся, что корт вам на самом деле нужен, и выстроим систему целей, то, скорее всего, он у вас в том или ином виде появится. Так что запишите ваши цели и смыслы, и мы разберемся, как с ними правильно работать.

История Павла помогает четко увидеть параллельный процесс: человек боится не достичь своих собственных целей и даже убедил себя в том, что его заветная мечта не сбудется. Этот же опыт он переносит на работу в компании. Цели не до конца продуманы, не сбалансированы, противоречивы. Его мучают сомнения, недостаток размаха и ясности в бизнес-стратегии, слабое вовлечение себя и других. В этом смысле Павел – типичный руководитель. Многие привыкли думать о работе, а не о себе, полагая, что проблемы разные, и даже испытывать чувство вины, размышляя о том, что нужно в жизни именно им.

Поэтому со всеми клиентами, которые работают с такой компетенцией, как стратегическое мышление, мы учимся сначала приводить в порядок свои личные цели. После чего со стратегией для бизнеса все становится намного понятнее и проще.