Часто задаваемые вопросы

человек может быть только вдохновителем или только подавителем или существуют некие промежуточные варианты?

Мы рассматриваем модель Подавитель–Вдохновитель как диапазон, в крайних точках которого находятся лишь небольшие группы людей. Те, кто знакомился с нашим материалом, практически всегда могли обнаружить в себе определенные черты как Подавителя, так и Вдохновителя. Очень показателен пример одного из лидеров, с которыми мы работали. Это умный и сознательный человек, не соответствующий архетипу Подавителя, однако, прочитав наш материал, он увидел, как в его поведении время от времени возникают черты Подавителя. Мы говорим о противоположностях, но на самом деле видим данную модель как диапазон или спектр, где большинство людей оказываются посредине.

можно ли быть подавителем для одних людей и вдохновителем для других?

Да. Секрет понимания этой динамики заключается в лучшем понимании ваших убеждений относительно двоих разных людей. На самом деле вы даже можете вести себя с ними одинаково, но из-за ваших убеждений ваше поведение может быть истолковано различным образом.

можно ли большую часть времени быть вдохновителем и иногда — подавителем?

Определенные ситуации могут пробуждать в нас самое плохое. Большинство лидеров, даже самых лучших, имеют какие-то подавительские склонности, которые пробуждаются в определенные моменты, особенно: а) при кризисе (см. вопрос ниже); б) когда ставки высоки; в) при нехватке времени; г) при общем стрессе. Важно осознавать ситуации, которые провоцируют нас на подавляющее поведение, и стараться находить обходные пути.

Роб Деланж, успешно практикующий Вдохновитель, описывает это так: «Когда вы в целом ведете себя как Вдохновитель, в исключительных случаях можно быть Подавителем», — имея в виду, что, если у вас есть крепкий фундамент доверия к вашей команде, они, скорее всего, простят вам моменты подавления. Это особенно справедливо, если вы сами заостряете внимание на таких моментах, объясняете причины, их породившие, а затем возвращаетесь к своему обычному поведению Вдохновителя. Ключ к успеху — связывать в единую цепь как можно больше моментов усиления.

бывают ли периоды (особенно во время кризиса), когда подавляющее лидерство необходимо?

Да, в действительно критических ситуациях лидер должен вмешаться и отдавать не подлежащие обсуждению приказы. Но эти ситуации не должны быть подавляющими. Мудрый руководитель сделает так, чтобы они не оказывали подавляющего эффекта на людей. Этого можно достичь следующим образом.

1. относиться к ним как к действительно исключительным. Если менеджер в целом ведет себя как Вдохновитель, он может позволить себе в исключительных случаях действовать как Подавитель. Вот пример. Когда я вела семинар по лидерству в больнице при медицинском факультете Йельского университета, несколько врачей-руководителей, курирующих программу стажировки, поделились со мной своими сомнениями. Они старались предоставлять врачам-стажерам необходимую степень свободы, чтобы те могли про­явить себя наилучшим образом, однако специфика деятельности заставляла их быть микроменеджерами и отдавать приказы в ситуациях, когда речь действительно шла о жизни и смерти. Они настаивали на том, что, когда пациент лежит на операционном столе, не время учиться быть Вдохновителями. Я согласилась и спросила у них: «Какой процент вашего рабочего времени занимают такие ситуации?» Они предположили, что примерно 3–5%. Я признала справедливость их слов, но заметила, что оставшиеся 95% времени требуют другого подхода к лидерству. Через несколько месяцев у меня состоялся похожий разговор на курсах повышения квалификации ВМФ США с группой офицеров, командующих военными кораблями. По их оценке, ситуации, в которых речь идет о жизни и смерти, занимают в их службе максимум 2–3% времени. Да, такие критические ситуации не являются вдохновляющими эпизодами. Но остальные 95–97% времени должны состоять именно из них.
2. объяснять людям ваши действия. Вместо того чтобы случайным образом заниматься микроменеджментом или раздавать приказы, объясните людям, что наступил один из тех редких моментов, когда вы должны взять всю ответственность на себя. Еще лучше, если вы спросите у них разрешения на это. Когда дело будет сделано, верните контроль вашей команде. Или же объясните, какие аспекты бизнеса вы должны контролировать сами (и объясните почему). Скажите им, что вы ждете от них полного участия и ответственности во всех остальных делах.

Допуская такие исключительные случаи, я еще раз хочу подчеркнуть, что в большинстве ситуаций (даже экстремальных) вы можете быть либо Вдохновителем, либо Подавителем. Очень часто ситуации, которые якобы требуют авторитарного, подавительского подхода, на самом деле являются как раз теми, в которых требуется использование всех интеллектуальных ресурсов людей, которые вас окружают. Когда ставки высоки, а задачи трудны, подход Вдохновителя оказывается наиболее адекватным.

все это подходит для лучших умов, но что делать с теми, кто работает хуже всех?

Каждый может сделать вклад в общее дело, но, действительно, не все вклады равноценны. Вдохновители воспринимают таланты не как индустриальный ландшафт (почти одинаковые трехэтажные здания, куда ни кинешь взгляд), а как городской — с изломанной линией горизонта и широкой цветовой палитрой. Для Вдохновителей люди подобны такой линии горизонта. Они принимают это разнообразие способностей и талантов, окружающее их. Они признают, что не все обладают одинаковой продуктивностью, но верят, что способности каждого можно развивать. Вместо того чтобы свести всех к одному уровню, они поднимают уровень каждого, постепенно повышая «этажность». Вот что можно сделать с людьми, которые проявляют себя хуже других.

1. Начните с предположения о том, что этот человек достаточно умен и способен, чтобы стать лучшим работником. Иногда людям нужен кто-то, кто будет ждать и требовать от них большего.
2. Вместо того, чтобы спрашивать «Умен ли этот человек?», спросите: «В чем состоят его способности?» Возможно, у вас не получится сделать из него лучшего работника в вашем понимании, но вы можете выяснить, что ему действительно прекрасно удается, а затем найти способы использовать это в работе над важнейшими задачами.
3. Не забывайте о том, что плохими работниками часто оказываются бывшие (или потенциальные) супер­звезды, которых исторически подавляли (часто случайно или по невнимательности) их руководители. Даже если вы делаете все, чтобы быть Вдохновителем, они могут не отреагировать на это сразу, потому что не привыкли к тому, что им могут поручить что-то действительно серьезное, или потому что научились не доверять своим руководителям. Начинайте с малого и завоюйте их доверие.

То, что вы руководите как настоящий Вдохновитель, еще не означает, что у вас не будет никаких проблем с подчиненными. Если в вашей команде есть хронически неэф­фективные работники, возьмите ситуацию в свои руки и помогите им перейти в ту область или команду, где они смогут вносить больший вклад.

как меняется динамика взаимодействий в зависимости от культуры?

Мы проводили наши исследования в 35 компаниях на четырех континентах. Мы обнаружили, что стиль лидерства Вдохновителей (и его положительное воздействие) существует в самых разных культурах. Однако в культурах с высокой степенью иерархичности подавляющий эффект обычно сильнее (среднестатистический Подавитель получает от своих людей отдачу на 30–40% в сравнении с общим средним показателем 48%). Мы также узнали, что в таких культурах руководителям требуется прилагать дополнительные усилия и меры предосторожности, чтобы поддерживать уровень интеллектуальной, эмоцио­нальной и организационной безопасности, необходимый людям для проявления своих лучших качеств.

Главное — помнить о том, что не все Вдохновители руководят одинаково. Конкретные практики могут варьироваться, но их объединяют общая установка и убеждение: вера в то, что люди, которыми они управляют, достаточно умны, чтобы разобраться во всем самостоятельно. Кроме того, Вдохновители сознают влияние, которое их собственный интеллект и личное обаяние оказывают на коллектив, и стараются предоставлять своим подчиненным возможность совершить личный вклад в работу. Чтобы соответствовать культурным нормам, эти действия могут принимать различные формы.

среди лидеров, о которых вы говорите как о вдохновителях, есть такие, которые порой подавляют людей, с которыми работают. как вы объясните это противоречие?

Да, нам это тоже показалось интересным. Даже в наших исходных данных мы время от времени натыкались на случаи, когда одного и того же человека разные рекомендатели называли и Вдохновителем, и Подавителем. При более тщательном изучении оказалось, что это скорее можно назвать парадоксом, а не противоречием. Например, мы обнаружили, что некоторые лидеры знают, как вовлекать в работу и развивать своих прямых подчиненных, но пока не научились распространять свой стиль лидерства на более широкий круг людей. Чем дальше люди находятся от лидера, тем более подавленными они себя ощущают. Это классический пример непреднамеренного подавления. По всей видимости, для того, чтобы быть Вдохновителем для всех, необходимы сознательные усилия и твердое намерение. Лидер должен отдельно помнить о людях на периферии организации, чтобы стать Вдохновителем и для них.

что вы можете сказать о таких лидерах, как стив джобс (или других известных успешных лидерах), обладающих явной тенденцией к подавлению?

Многие основатели и лидеры-визионеры обладают сложным сочетанием черт Подавителя и Вдохновителя. СМИ часто фокусируют внимание на подавительских склонностях таких известных всем лидеров (потому что подобные истории интереснее для читателей). Рассматривая подавительские качества основателей компаний и прочих знаменитых руководителей, нужно учитывать следующее: 1) у сильных лидеров (особенно основателей) часто имеются черты Подавителей, но так же часто они обладают еще более сильными чертами Вдохновителей, которые компенсируют подавляющее воздействие; 2) руководители высшего звена (например, генеральные директора) с подавительскими склонностями часто компенсируют это, приглашая на работу других руководителей (например, президента или операционного директора) с сильно выраженными чертами Вдохновителя; 3) лидеры с сильной тенденцией к подавлению могут прекрасно руководить организацией в стабильных условиях, но испытывают сложности в сложной, меняющейся обстановке; и 4) люди часто основывают компании, опираясь исключительно на собственные идеи. Основатель может до определенного момента развивать компанию, используя лишь силу своего интеллекта, но, чтобы она продолжала расти, стала успешной и просуществовала долго, лидер должен стать Вдохновителем или окружить себя другими людьми, оказывающими эффект Вдохновителя.

когда вы говорите, что вдохновители получают от своих людей в два раза больше, это кажется слишком серьезным заявлением. различие действительно настолько велико?

Да, эти данные могут показаться завышенными, но у нас есть причины утверждать, что они верны.

Во-первых, мы просили наших рекомендателей сравнивать Вдохновителей с Подавителями, а не просто со среднестатистическими менеджерами. Двукратное значение подразумевает сравнение лучшего с худшим. Во-вторых, мы задавали этот вопрос людям из разных компаний, отделов и уровней и убедились в том, что это соотношение верно в среднем. В-третьих, на удивление большая разница может объясняться исключительными усилиями. Мы, как менеджеры, можем видеть, работает ли человек ниже, выше или в соответствии со своим обычным уровнем продуктивности. Сложнее понять, какой процент своих способностей он не желает использовать. То, как люди отвечают на наш вопрос, дает основание предположить, что при работе с некоторыми менеджерами они скрывают значительную часть своих возможностей.

Мы пришли к выводу, что, как бы неправдоподобно это ни казалось, Вдохновители действительно получают от своих работников в среднем в два раза больше, чем Подавители.

обнаруживаются ли существенные различия в том, как руководят мужчины и женщины?

Вероятно, можно обнаружить какие-то различия между стилем руководства мужчин и женщин, но, на наш взгляд, в пределах одного пола они могут быть куда больше, чем между представителями разных полов. У нас нет никаких данных, которые позволили бы предположить, что какой-то из полов более склонен к подавлению, степени выраженности подавления и усиления оказываются весьма постоянными вне зависимости от гендерной принадлежности руководителей. Однако мы обнаружили, что могут наблюдаться некоторые различия в случайном подавлении у мужчин и женщин. Вероятно, это можно объяснить исторически узкими взглядами на стили руководства мужчин и женщин. К примеру, многие женщины старших поколений, начавшие свою карь­еру достаточно давно, вынуждены были менять себя, чтобы приспособиться к миру, где главенствовали мужчины, и выбирать какую-то из неудачных моделей лидерства. Некоторые переняли мужскую модель и стали вести себя крайне жестко, пытаясь быть «мужественнее» мужчин. Другие оказались более склонны к архетипу «матери-медведицы», постоянно стремясь воспитывать, защищать и спасать людей и проекты, оказавшиеся в опасности. Оба этих типа оказывают значительное подавляющее воздействие. Лидеры раскрывают в людях самое лучшее, когда их поведение является естественным, — если они могут быть собой, а не играть чью-то чужую роль. А это возможно только в тех условиях, когда и для женщин, и для мужчин одинаково доступен весь спектр стилей лидерства.

вдохновители более успешны, чем подавители?

Да, они более успешны в получении отдачи от своих людей. Это было многократно подтверждено в нашем исследовании. Даже сильные высокопоставленные руководители, сами по себе являющиеся знаковыми фигурами, но при этом подавляющие своих подчиненных, никак не могут получить от них столько же, сколько Вдохновители. Мы не изучали по отдельности карь­ерные пути Подавителей и Вдохновителей, но изучали успех людей, которые работали с ними. Мы обнаружили, что люди и их карь­еры процветают и становятся более успешными именно при работе с Вдохновителями.

каждый ли может стать вдохновителем или в некоторых людях склонность к подавлению слишком сильна, чтобы что-то изменить?

Измениться может каждый, кто понимает, что ведет себя как Подавитель. Любой может стать Вдохновителем, если сознательно захочет перенести центр внимания с себя на других. Возможно, есть небольшое количество людей, которые так много вложили в свой подавительский подход к лидерству, что действительно не способны измениться, но мы считаем их исключением. Выступая в роли тренеров и наставников, мы не раз наблюдали очень существенные перемены в людях. Так, например, мы работали с руководителем, обладавшим рядом ярко выраженных черт Подавителя. Но он очень старался изменить свой подход, и люди начали это замечать. Затем, когда он перешел на работу с повышением в другую компанию, он смог начать с чистого листа и работать по-новому. Теперь его воспринимают как настоящего Вдохновителя, и он даже распространяет идеи этой книги среди сотрудников своей организации.

Мы не говорим, что абсолютно все Подавители рано или поздно изменятся, но верим в то, что подавляющее их большинство способны осуществить такую перемену. Все начинается с осознания и намерения.

должны ли компании увольнять подавителей?

Умные компании не станут увольнять всех Подавителей, но им стоит сместить их с ключевых руководящих постов. Если Подавитель не желает меняться, его нужно поместить туда, где он не сможет нанести большого ущерба. Если они не будут занимать ключевых руководящих постов, способности людей смогут раскрыться, и вероятность того, что нижестоящие менеджеры станут перенимать их подавительские практики, снизится.

Конечно, это легче сказать, чем сделать. Подавители по определению умны и при этом вселяют страх. Путь наименьшего сопротивления — сохранять за ними их руководящие позиции. Но, если вы подсчитаете ущерб, который они наносят вашей организации, вы лучше подготовитесь к активным действиям. Например, если один из станков на вашем производстве является «узким местом», заставляющим всю остальную линию работать на 50% мощности, вы сразу поймете, что этот станок крайне невыгоден для вашего предприятия. Если вы замените его, то сразу увеличите производительность вашей линии вдвое! Именно таковы ставки в игре с каждым подавителем, который играет в вашей компании важную руководящую роль. Даже если он работает на полную мощность, он оказывается «узким местом» для всех, кто его окружает. Поэтому, даже если не увольнять всех подавителей, не нужно забывать о том, что на ключевых руководящих постах они слишком дорого обходятся.

стоит ли хотя бы пытаться дать эту книгу разъяренному подавителю?

Да, бросьте и бегите! Или пошлите ему ее от имени другого вашего коллеги-Подавителя!

А если серьезно, если вы попытаетесь познакомить его с этой книгой как Подавитель, осуждая и диктуя свою волю, скорее всего, вы сделаете только хуже. Однако, если вы подойдете к этому делу как Вдохновитель и сделаете так, чтобы человек чувствовал себя спокойно, знакомясь с новыми для него идеями, уровень восприимчивости и воздействия может вас поразить. Есть две стратегии.

1. сосредоточьтесь на вашем собственном опыте. Вы можете начать с признания того, что каждый может временами выступать в роли непреднамеренного Подавителя, и сказать что-нибудь вроде: «Эта книга показала мне, как я порой подавляю людей, сам того не желая». Или можете указать на влияние, которое она оказала на вас, и предложить ее Подавителю со словами: «Я работал над тем, чтобы стать лучшим Вдохновителем, и я вижу, как это улучшило эффективность работы моей команды. Мне кажется, вам тоже может быть интересно узнать об этом».
2. сосредоточьтесь на преимуществах для организации. Большинство менеджеров заинтересовано в удвоении результативности своей организации. Вы можете предложить Подавителю эту книгу с таким комментарием: «Мне кажется, мы используем не весь интеллектуальный потенциал наших сотрудников. Я думаю, что мы, как команда лидеров, мы можем сделать кое-что, чтобы поднять общий уровень интеллекта в организации». Кроме того, вы можете предложить эти идеи не напрямую, во время неформальной беседы за обедом или просто рассказав о какой-то одной практике Вдохновителя. Мы верим в то, что можно найти способ поделиться этим материалом практически с кем угодно, но успех более вероятен, если вы подойдете к этому с позиций Вдохновителя. Нельзя заставить людей быть Вдохновителями путем подавления!

должен ли я овладеть всеми направлениями деятельности вдохновителя, чтобы стать им?

Нет, лидер не обязан достигать совершенства во всех пяти направлениях, чтобы быть Вдохновителем и оказывать усиливающий эффект на свою команду. На самом деле очень немногие лидеры из тех, кого мы изучили, превосходно владеют всеми пятью направлениями — большинство из них сильны в трех-четырех. Вы можете использовать всестороннюю оценку Вдохновителей, чтобы определить ваши более и менее сильные стороны. Хорошей стратегией развития будет определить направление, в котором вы наиболее сильны, и достичь в нем еще больших высот. Затем убедитесь, что вы не заступаете на территорию подавления во всех остальных направлениях. После этого сделайте все от вас зависящее, чтобы стать сильнее в еще одном или двух направлениях.

если можно сделать что-то одно, чтобы встать на путь вдохновителя, что это должно быть?

Мы можем предложить вам начать с того, чтобы задавать по-настоящему умные и интересные вопросы, которые заставят людей задуматься. Это практический шаг, уместный для всех направлений деятельности. Не важно, стремитесь ли вы стать освободителем, провокатором или организатором дискуссии, умные и интересные вопросы в любом случае направят вас на верный путь. Поэтому, если вы хотите развить у себя тот или иной полезный навык, начинайте с вопросов.

Если вы хотите поработать над каким-то из убеждений, мы предложили бы вам выбрать «Люди достаточно умны, чтобы самостоятельно во всем разобраться». Один из возможных способов сделать это — спросить: «В чем может проявиться ум этого человека?» Один лишь этот вопрос способен помочь вам перестать судить о людях в черно-­белой гамме и перейти в разноцветный мир Вдохновителей.