Процесс исследования

Здесь вы найдете подробный отчет об исследованиях, проведенных для установления различий между Подавителями и Вдохновителями. Мы разделили процесс исследования на четыре фазы: 1) подготовительная работа; 2) само исследование; 3) развитие модели Вдохновителя; 4) исследование взаимодействий с Подавителями.

Фаза 1. Подготовка

исследовательская команда. Основными членами исследовательской команды были мы с Грегом, но К. К. Прахалад оказал нам огромную помощь как неофициальный научный консультант. Многие люди внесли свой вклад в исследование, которое легло в основу этой книги, но ядро нашей команды выглядело так:

Лиз Уайзмен, магистерская степень по специальности «Организационное поведение» Школы менеджмента Марриотта, Университет Бригама Янга;

Грег Маккиоун, магистерская степень по специальности «Управление бизнесом», Высшая школа бизнеса Стэнфордского университета;

К. К. Прахалад, заслуженный профессор кафедры корпоративной стратегии Школы бизнеса Росса Мичиганского университета.

вопрос исследования. Итерационным способом мы свели вопрос нашего исследования к следующему (состоящему из двух частей): «Каковы основные различия между Подавителями интеллектуальных способностей и Вдохновителями интеллектуальных способностей и какое воздействие они оказывают на организации?»

Этот вопрос предполагает сравнение. Мы решили, что недостаточно просто изучить Вдохновителей. Как объяснил нам Джим Коллинз, если изучать исключительно олимпийских чемпионов, то можно ошибочно заключить, что все они побеждают потому, что у них есть тренеры. Только сравнив победителей с проигравшими, вы сможете понять, что тренеры есть у всех, поэтому наличие тренера не может быть активным ингредиентом победы. Мы искали активные ингредиенты или дифференцирующие факторы.

определение основных терминов. Чтобы иметь возможность ответить на вопрос нашего исследования, мы вначале определили три ключевых термина: Подавитель, Вдохновитель и интеллектуальные способности.

подавитель — руководитель организации или менеджерской команды, которая имеет строгую иерархию, испытывает проблемы с эффективной деятельностью и, несмотря на то что состоит из умных людей, как будто не в состоянии делать необходимое для достижения целей.

вдохновитель — руководитель организации или менеджерской команды, которая способна быстро понимать и решать сложные задачи, достигать поставленных целей, а также адаптироваться и повышать свою работоспособность с течением времени.

интеллектуальные способности. Изучая литературу, мы нашли статью, в которой было приведено более 70 определений интеллекта. Но нам показалась важной другая статья, опуб­ликованная в 1994 г. 52 авторами. По их мнению, интеллект — это «способность логически мыслить, планировать, решать задачи, мыслить абстрактно, понимать сложные идеи, быстро учиться и извлекать уроки из опыта. Это не… узкая… а более широкая и глубокая способность осознавать наше окружение — "улавливать суть", "понимать смысл" вещей или "разбираться", что следует делать». Помимо этого, мы включили в определение интеллектуальных способностей способность адаптироваться к новой среде, осваивать новые навыки и выполнять сложные задания.

выбор отраслей. Впервые заметив феномен Подавителей/Вдохновителей в Oracle, компании — разработчике ПО, мы решили исследовать это явление в компаниях, представляющих другие отрасли технологий. Вот эти компании.

Фаза 2. Исследования

рекомендатели. Мы не стали сами искать Подавителей и Вдохновителей, а попросили людей «рекомендовать» своих руководителей. Мы выбирали рекомендателей по двум критериям. Во-первых, они должны были быть успешными профессионалами. Нам было важно, чтобы у этих людей был позитивный карь­ерный опыт, на который можно было опираться. Мы подумали, что люди, имеющие какие-то личные обиды, подпортят нам данные. Во-вторых, у наших рекомендателей должно было быть примерно десять лет собственного менеджерского опыта. Нам были нужны практические наблюдения от людей, которые сами понимают все трудности процесса руководства. Стоит отметить, что во многих из вышеперечисленных компаний рекомендатели рассказывали нам о Подавителях и Вдохновителях, с которыми им приходилось работать в совершенно разных компаниях и нередко даже отраслях.

структура стандартизированного интервью. Мы попросили наших рекомендателей оценить по пятибалльной шкале, как представлены у Вдохновителей и Подавителей, которых они нам назвали, 48 лидерских навыков. Мы составили список, который показался нам исчерпывающим, на основании стандартных моделей профпригодности, популярных концепций лидерства и практик, которые, по нашей гипотезе, должны были отличать Подавителей от Вдохновителей.

Мы включили в наш опрос умения («сосредоточен на потребителе», «демонстрирует интеллектуальную любознательность», «развивает таланты в команде»...) и образ мышления («видит себя властителем дум», «считает, что интеллект постоянно развивается»...). Мы собрали результаты наших опросов и проанализировали данные несколькими способами. Мы искали наиболее значительные расхождения между Вдохновителями и Подавителями, основные умения и проявления образа мышления Вдохновителей, а также умения, которые лучше всего коррелируют с образом мышления Вдохновителей и Подавителей.

стандартизированные интервью. В первоначальных интервью с рекомендателями мы использовали стандартизированный формат. Мы задавали одни и те же вопросы в одном и том же порядке, чтобы минимизировать влияние контекста или по крайней мере сохранить постоянную структуру, которая облегчила бы нам сравнение ответов, полученных в разных интервью и в разное время.

Все интервью были проведены между октябрем 2007-го и октябрем 2009 г., первый этап был завершен в 2007 г. Каждое интервью в среднем занимало от 60 до 90 минут и проводилось лично или по телефону. Мы сохранили распечатки всех разговоров, чтобы всегда иметь возможность обратиться за нужной цитатой или примером. Хотя мы придерживались стандартизированного формата, мы позволили себе некоторую свободу в определении того, сколько времени посвящать обсуждению каждого вопроса. Типичный формат наших интервью соответствовал следующей структуре рассказа.

1. Идентификация двух лидеров: один — подавляющий интеллектуальные способности, другой — усиливающий их.
2. Идентификация опыта или истории работы с каждым из лидеров.
3. Контекст работы с Подавителем: опыт, обстановка.
4. Влияние на рекомендателя: процент используемых способностей.
5. Влияние на группу: роль в групповых процессах, отношение в организации.
6. Действия лидера: что делалось или не делалось для воздействия на других.
7. Результат действий: выполнение планов, достижение целей.

углубленные интервью. Мы провели вторую серию интервью, чтобы собрать больше информации о самых сильных Вдохновителях. В этот этап вошли: а) интервью с самими Вдохновителями; б) повторные интервью с рекомендателями для выяснения подробностей и углубления понимания и в) углубленные всесторонние интервью с бывшими и настоящими членами команды Вдохновителей.

расширение охвата. В процессе работы охват нашего исследования расширился, и, помимо тех компаний, которые были отобраны изначально, мы обратились к другим компаниям технологического сектора, к представителям совершенно других отраслей, а также к некоммерческим и правительственным организациям, так что общее число исследованных нами лидеров составило 144. Мы посетили четыре континента и познакомились с самыми разнообразными лидерами (см. приложение В «Вдохновители»). Ниже приведен список организаций, в которых мы изучали Вдохновителей. С целью обеспечения конфиденциальности информации мы не пуб­ликуем список компаний, в которых мы изучали Подавителей.

Фаза 3. Модель

Мы собрали в общей сложности около 400 страниц расшифровок интервью, многократно прочли их и сопоставили для сравнительного анализа. Затем мы взяли результаты этого анализа и отсортировали их в соответствии с количественными данными, собранными в ходе изучения лидеров. Наконец, в рамках строгой и упорядоченной дискуссии мы обсудили и сформулировали направления деятельности Вдохновителей, которые затем превратились в главы этой книги.

Мы с Грегом заявляем, что в ходе дискуссии каждый из нас подвергал другого уничтожающей критике. Надеемся, что наше исследование стало от этого только лучше.

Фаза 4. Взаимодействие с Подавителями

Оригинальные исследования для этой книги были проведены с 2007 по 2009 г., но исследования для главы 8 «Как взаимодействовать с Подавителями», проводились в 2016 г. Целью исследований было лучше понять глубину и ширину воздействия Подавителей и разработать стратегии минимизации наносимого ими вреда. Исследования были проведены Лиз Уайзмен, Кариной Уилхельмс, Алиссой Галлагер и Джаредом Уилсоном — все из The Wiseman Group. Исследования состояли из следующих частей.

углубленные интервью. Я провела 24 интервью с успешными профессионалами, чтобы понять, как можно выживать и даже процветать, работая с подавляющими руководителями и коллегами. Участники интервью были отобраны по следующим критериям: 1) их карь­ерный успех в целом и способность находить выход из сложных организационных ситуаций; 2) их понимание концепции Вдохновителей и Подавителей. В ходе каждого интервью наши собеседники указывали ситуации, в которых они работали с Подавителями, а затем отвечали на ряд вопросов, которые были направлены на изучение их стратегий взаимодействия и оценку эффективности этих стратегий.

широкий опрос. The Wiseman Group провела опрос с участием примерно 200 человек с целью выяснения лучших стратегий взаимодействия с Подавителями. Мы хотели понять, почему одни люди поддаются подавлению легче, чем другие, и верно ли то, что те, кто подвергался сис­тематическому подавлению, сами более склонны вести себя как Подавители. Опрос дал нам много ценных данных по эффективности стратегий взаимодействия с Подавителями, а также по некоторым факторам, влияющим на степень подавля­ющего воздействия.

Мы не получили убедительных данных в отношении склонности испытывавших сис­тематическое подавление людей вести себя как Подавители. Для полноценного освещения этого вопроса нужны дальнейшие исследования.

тестирование стратегий. Сформулировав 13 стратегий, описанных в главе 8, мы пригласили несколько человек (из числа участников вышеупомянутого опроса) для тестирования стратегий во взаимодействии с их руководителями-­Подавителями на протяжении двухнедельного срока. Мы хотели определить, насколько заметное воздействие окажет та или иная стратегия в течение этого небольшого периода времени. Затем мы собрали информацию о результатах их экспериментов и устроили телеконференцию для обзора этих результатов. Завершить эксперимент удалось пяти участникам, и все они отметили заметные (если не поразительные) изменения в отношениях со своими коллегами-Подавителями и в собственном ощущении общего удовлетворения. Моим фаворитом стал человек, который выбрал эксперимент «Убавьте громкость» и, вместо того чтобы постоянно думать о работе, направил свою энергию на эксперименты с новыми кулинарными рецептами и начал каждый вечер готовить прекрасные блюда для своей жены и детей. Он не только сам стал счастливее на работе и в личной жизни, но и его жена была в полном восторге.

обзор литературы. Мы проштудировали существующие научные труды на тему «жертв», чтобы узнать что-то новое о стратегиях позитивных изменений восприятия. Однако нам не удалось обнаружить в них сколько-нибудь значительных связей с проблематикой трудовой деятельности, поэтому при формулировании наилучших стратегий взаимодействия сосредоточились на данных своих интервью и опросов.