Почему мы неправильно интерпретируем события прошлого

Представьте, что вы пришли домой после работы и выпили чего-нибудь алкогольного. После этого вам позвонили друзья и позвали на турбазу. Ехать на такси слишком дорого, поэтому вы решили рискнуть и отправиться в путь на машине. В результате вы добрались без проблем, веселились всю ночь и даже встретили любовь всей своей жизни.

Решение поехать на турбазу было хорошим? Вы будете думать, что да. Однако на самом деле поездка на машине в нетрезвом состоянии крайне плохая идея. И если бы вас лишили прав, вы бы это признали. Жизнь – это не задачка на логику, в ней господствует случай.

Поэтому ужасные решения могут приводить к успеху, а хорошие – к катастрофическим последствиям. Это нормально. Плохо то, что мы оцениваем решения по результату. Это когнитивное искажение называется отклонением в сторону результата, или outcome bias, и оно заставляет нас не судить бесчестных победителей и посыпать голову пеплом безо всякой вины.

Это искажение обнаружили⁸⁵ исследователи Джеймс Барон и Джерри Херши во время серии психологических экспериментов. Они предложили участникам оценить, насколько правильно поступил врач, решившись на рискованную операцию. Людей предупредили, что у доктора есть та же информация, что доступна им, – ни больше ни меньше. При этом одним сказали, что пациент выжил, вторым – что умер.

Первые участники признавали, что решение было хорошим, врач был компетентным и они на его месте поступили бы так же. Вторые называли решение ошибкой, а компетентность врача оценивали ниже. Ученые пришли к следующему выводу: люди не принимают во внимание качество самого решения и связанный с ним риск. Они ориентируются только на результат.

Более позднее исследование⁸⁶ выявило еще несколько любопытных моментов.

Мы настолько привязаны к результату, что в упор не замечаем само решение. В одном варианте испытуемым дали по очереди оценить две одинаковые исходные ситуации с разными итогами, а в другом – разом оценить обе. Казалось бы, во втором случае люди должны признать, что решения одинаково хорошие или плохие. Но получилось наоборот: эффект не только не пропал, но и усилился.

Мы выбираем победителей, даже если они эгоисты. Людям дали оценить два случая: в одном сочувствующий доктор назначил дешевые таблетки, потому что заботился о финансах пациента, а в итоге лечение дало побочный результат. Во втором же эгоистичный врач назначил дорогое лекарство, потому что получал процент с его продажи, и у пациента все было замечательно. Участники знали мотивы обоих специалистов, но все равно выбрали для дальнейшего сотрудничества доктора-эгоиста. Однако, когда они не знали, чем закончится история, всегда выбирали сочувствующего.

Мы согласны работать с эгоистами и негодяями, если им везет.

Много лет аудиторские фирмы в США работали⁸⁷ с клиентами не только как аудиторы, но и как консультанты. Независимость их мнения была под большим вопросом, но государство игнорировало эту проблему.

Несмотря на то что объективность и беспристрастность – ключевые факторы аудита, на побочные услуги работников долго закрывали глаза, пока конфликт интересов не привел к падению крупных компаний Enron, WorldCom и Tyco. Только после этого в США пересмотрели деятельность аудиторов. Доказательства нечестной работы существовали задолго до банкротства крупных компаний и потери тысяч рабочих мест, но государство оценивало результат, а не саму ситуацию. Да, нарушения есть, но ничего страшного не случилось!

Люди часто совершают такую ошибку. Когда закрывают глаза на халатность, плюют на технику безопасности, не беспокоятся о вредных привычках, ведь пока все хорошо…

Генеральный директор считает, что увольнение коммерческого директора было худшим решением за последние годы. Найти нового не получается, продажи падают, менеджеры сбиты с толку.

Все началось, когда генеральный начал искать причину невысоких продаж компании. Он оценил работу коммерческого директора и увидел его слабые места. Поначалу была мысль разделить обязанности: пусть директор делает то, в чем силен, а для остального можно взять другого человека. Но тогда менеджеры могли потерять доверие к такому лидеру, да и платить надо было вдвое больше. Было логично предположить, что найдется человек, который сможет хорошо выполнять все обязанности коммерческого директора, и прошлого уволили.

Но все пошло не так: достойный кандидат не находился, а продажи начали падать. Руководитель винил себя за плохую тактику, но правда ли она была таковой? Если принять во внимание все, что он знал на тот момент, решение было взвешенным и продуманным. Специалист не справляется, значит, надо найти того, кто сумеет это сделать. В тот момент решение было верным: владелец не мог знать, найдется ли человек на место директора, пока не начал его искать.

Решения надо оценивать не по тому, удалось или не удалось, а по тому, что вы сделали, чтобы все получилось. Мы часто совершаем эту ошибку: виним себя за «плохие» решения, тогда как на самом деле они были хорошими, но по воле случая привели к отрицательным результатам. Когда же вы знаете итог, возникает другое когнитивное искажение – ошибка хайндсайта. Это когда вы с горечью восклицаете: «Я так и знал! Я прямо как чувствовал, что так случится». Но это только иллюзия. Никто не умеет предсказывать будущее, а просчитать все варианты невозможно.

Винить себя за якобы плохое решение – это еще полбеды. Гораздо хуже считать плохую стратегию выигрышной потому, что один раз повезло и все закончилось хорошо.

Например, если спортсмен один раз попробовал допинг, прошел контроль и выиграл соревнования, он может признать, что решение было хорошим и продолжать курсить. Но однажды его поймают и отберут все достижения.

Чтобы не попасть в эту ловушку мышления, нужно в первую очередь оценивать процесс принятия решения, а не конечный результат. Для этого стоит задать себе несколько вопросов:

Что привело меня к этому решению?

Какая информация была известна на тот момент?

Мог ли я найти больше сведений по теме?

Мог ли я выбрать другое решение, был ли у меня выбор в тех обстоятельствах?

Что говорили мне другие люди, на что они опирались в своих суждениях?

Была ли необходимость принимать решение в тот момент?

И возможно, вы увидите, что в тех обстоятельствах никакого выбора у вас не было и с точки зрения того опыта ваше решение было единственно верным.