Ответы на вопросы читателей журнала «Секретарь-референт»

Вопрос. В журнале много писали про собеседование при приеме на работу и адаптацию в новом коллективе, а как быть со старым коллективом при новой должности? Как поступать с теми, для кого ты еще секретарь, хотя ты уже помощник руководителя? Как вести себя в ситуации, когда твоя коллега вчера была с тобой на равных, в дружеских отношениях, а сегодня ты ее руководитель, с чем она не хочет мириться. Как доказать, что новая требовательность это не «задирание носа», а обязанность, твоя работа, в конце концов?

Ответ. Открою секрет: главная и единственная причина любого конфликта (а ссора с подругой из-за выполнения вами новых служебных обязанностей – это конфликт) – некомпетентность. Давайте рассуждать более широко. Каждый человек с течением жизни, по мере развития личности приобретает все новые и новые сферы ответственности. Сегодня он ученик, а завтра – учитель. Сегодня ребенок, завтра – родитель. Сегодня помощник руководителя, завтра – руководитель большой организации…

Любую из сфер ответственности можно охарактеризовать несколькими ключевыми понятиями: цель (т. е. какого общественно полезного результата должен добиться человек, на которого эта ответственность возложена), технологии (способы достижения цели), границы (роль и место достигаемого результата в общей системе целей, стоящих перед коллективом). Все вместе: цель, технологии, границы и ряд других параметров сферы ответственности в теории и практике управления принято называть «компетенция».

Есть компетенция учителя, но и у ученика своя компетенция, т. е. сфера ответственности. Способность правильно видеть цель, владеть в полной мере технологиями, осознавать границы конкретной компетенции и называется «компетентность». Любой конфликт, таким образом, в основе своей имеет протест людей – участников отношений – против некомпетентности друг друга.

Не существует «неизбежного» конфликта отцов и детей, начальников и подчиненных и т. д. Начальник более всего дорожит компетентным подчиненным, а подчиненный – боготворит компетентного начальника. Осуждение, недоверие вызывают люди, проявляющие некомпетентность в том, за что они взялись.

Попробуйте оценить вашу ситуацию с этой точки зрения. Каковы были обстоятельства вашего повышения? Возможно, у кого-то из сослуживцев закрались сомнения в правильности, своевременности данного решения? Не спешите обижаться – это неразумно. Гораздо важнее рационально проанализировать уровень вашей компетентности и ответить на вопрос: «Что еще нужно постичь, чему научиться, чтобы стать полноценным помощником руководителя?» Доказать что-либо можно только делом. Умелыми, компетентными поступками. И еще: не является ли ваша так называемая «новая требовательность» следствием вашей неуверенности в своих силах, неумения организовать работу в новом качестве? – Если нет, то вам нечего волноваться.

Убежден, коллеги оценят по достоинству ваш труд, компетентный вклад в общее дело. Ваша подруга будет гордиться добрыми отношениями со столь полезным и популярным членом коллектива. Кстати, неплохо бы определить и четко придерживаться границ ваших с ней отношений: «подруга» и «подчиненная» – разные компетенции. Они отнюдь не исключают одна другую, но и смешивать их не рекомендуется.

Вопрос. Рабочая обстановка довольно оживленная. Все надо держать в голове, ничего не забыть. И тем не менее после общения, особенно с руководством, иногда начинаешь «прокручивать» разговор и понимаешь, что вот здесь бы сказал то, а вот здесь надо было так. Хорошо, если это обычные повседневные вопросы, а если важные. Ведь не всегда можно быть готовой к разговору, что-то записать, составить план разговора. Тогда я начинаю заниматься «самоедством», просто изматываю себя эмоционально «за позднее зажигание». Ведь есть же люди, соображающие четко, логично, вовремя. Что же это за особенность моя? Как с этим можно бороться?

Ответ. Действительно, люди от природы разные. Одни легко ориентируются в многочисленных и динамичных потоках информации, быстро переключаются с одной задачи на другую, без труда извлекают нужные сведения из памяти, а другие – гораздо более медлительны, инертны. Важно понимать, что и те, и эти могут быть одинаково успешны в работе, востребованы коллективом. Так что «самоедство» здесь совершенно не оправданно. Просто у каждого – свой стиль деятельности, и вам тоже нужно выработать свой, рациональный.

В вашем случае нет ничего лучше сознательной, активной, технологичной организации информационных потоков, с динамикой и обилием которых вы, судя по всему, не всегда справляетесь.

В любой работе, даже самой многоплановой, есть своя логика. Есть вопросы ключевые, без уверенного владения которыми деятельность теряет смысл, а есть факультативные, второстепенные. Как правило, ключевых вопросов не так много, они не подвержены быстрым изменениям, нужно только периодически отслеживать их состояние и, разумеется, быть в курсе всех важных событий.

Если бы руководитель «Газпрома», в прошлые времена, на приеме у президента страны не знал, как развивается газовый конфликт с Украиной (и был бы вообще не в курсе, что такой конфликт существует), он бы выглядел жалко. Но ничего страшного не случилось бы, если, например, он не смог бы сразу с уверенностью сказать, какова численность сотрудников в том или ином подразделении корпорации, и взял бы паузу.

Хороший работник на вопрос: «Что вы делаете, когда физически не справляетесь с обилием заданий?» отвечает: «Сосредотачиваюсь на главном».

Трудно согласиться с вашим утверждением, что «не всегда можно быть готовой к разговору». Почему? Разве предосудительно, прежде чем отправиться к руководству, поинтересоваться, на какую тему пойдет разговор, чтобы подготовить соответствующие материалы? Работа – не партия в «пинг-понг». Возможно, тот, кто с легкостью фокусника достает, как из рукава, какую угодно информацию, и производит яркое впечатление, но есть в этом и привкус легковесности, согласитесь. Быстрый и уверенный ответ на сложный вопрос, с одной стороны, впечатляет, но с другой – рождает мысль о необходимости его перепроверки.

Так что работник, подходящий к делу неторопливо, педантично, методично, обдумывающий собственные заявления и решения, имеет в глазах руководителя свои бесспорные преимущества. Он, кстати, особенно ценен там, где «оживленная рабочая обстановка» на поверку оказывается следствием некачественного управления, неспособности начальства определить приоритеты в деятельности коллектива, где «дергание» сотрудников по пустякам и требование потакать чьим-то капризам становится стилем руководства.

Разумеется, существуют сферы деятельности, где калейдоскопическая смена рабочих ситуаций, неожиданная новизна – норма, суть профессии. В таких областях человеку медлительному, «ненаходчивому», трудно. Особенности его психики всерьез мешают качественному выполнению служебных обязанностей. Попав в такие условия, возможно, и стоит задуматься о смене профессии на более регламентированную, предсказуемую, поддающуюся управлению. Но такие сферы – редкость. И это, действительно, крайний случай.

Вопрос. Уважаемая редакция, хотелось бы получить развернутый ответ на мой вопрос. Появляется огромное раздражение на посетителей, которые идут жаловаться на все мелочи к руководителю учреждения, вместо того чтобы выяснить проблемы непосредственно на месте проявления конфликта. Кричать, естественно, не кричу, но в конце рабочего дня из-за стараний отвечать вежливо и корректно ощущается огромная усталость. В результате раздражение выливаю на кого-нибудь дома. Пожалуйста, подскажите несколько вариантов действий, как самостоятельно в течение дня справится с внутренним эмоциональным состоянием, если я не являюсь сильным, волевым человеком, по характеру спокойна и не люблю, когда кричат на меня или при мне, ругаются и т. д. Особым человеколюбием не отличаюсь, уважаю каждого в отдельности, но в таких ситуациях начинаю ненавидеть человека как существо. Заранее благодарю. Секретарь руководителя поликлиники.

Ответ. Проблема, которая не дает вам спокойно жить и работать, скорее, организационно-управленческая, чем психологическая. Согласитесь, в том, что у посетителей поликлиники время от времени возникают различные вопросы, просьбы, жалобы на условия и результаты лечения, на поведение персонала и т. д. нет ничего удивительного, это вполне обычная ситуация. Как правило, большинство подобных обращений существенны, задаваемые вопросы действительно требуют решения, подчас срочного. Раздражает, как вы справедливо пишете, другое: посетители часто обращаются «с мелочами», не по адресу.

Что же в этом случае означает «по адресу»? Кому следует адресовать жалобы и вопросы разного уровня сложности? – Наверное, тем, кто наиболее компетентен, кто лучше других владеет информацией, касающейся той или иной сферы деятельности поликлиники, кто вооружен необходимым «инструментарием» для решения актуальных для посетителей проблем, кто, в конце концов, по должности отвечает за состояние дел на конкретном участке.

Знают ли посетители этих людей? Откуда? Должно ли здесь работать «сарафанное радио», или все-таки необходимо централизованное, систематическое, исчерпывающее информирование пациентов о сферах ответственности (компетенции) должностных лиц? В том-то и дело.

Уверен, раздражаетесь не только вы. Многочисленные пациенты, приходящие в поликлинику и не получающие услугу (медицинскую, информационную, управленческую) должного качества, вынужденные из-за этого ломиться в «высокие двери» руководителя учреждения, куда их не пускают или пускают крайне неохотно, с многочисленными оговорками и выражением недовольства, – они, как вы отмечаете, тоже ропщут, «кричат на меня или при мне, ругаются и т. д.». Раздражается руководитель, которого отрывают от решения серьезных и неотложных задач, раздергивая на куски его рабочий график…

Это один из типичных примеров организационного конфликта. Страдают все участники подобных отношений. Причина этого конфликта кроется либо в том, что пациенты (и все прочие посетители поликлиники) плохо информированы о существующем распределении должностных полномочий (сфер ответственности) в этом медицинском учреждении, либо – что, увы, бывает чаще – строгого распределения полномочий просто нет. Это значит, что сотрудники сами толком не знают, кто из них и каким образом должен решать те или иные проблемы пациентов.

Так бывает, например, когда главный врач не делегирует части своих полномочий своим подчиненным, замыкая все, что происходит в поликлинике, на себя. Те из врачей, руководителей подразделений, кто пытается самостоятельно решать вопросы, объективно соответствующие их уровню компетенции, получают от руководства нагоняи, их, как говорится, «бьют по рукам». Поэтому при следующем обращении они не задумываясь адресуют просителя (жалобщика и т. д.) «к Ивану Ивановичу». Отсюда, бывает, и ненужная толкотня в приемной… Увы, аутотренингом или валерьянкой в сочетании с берушами, воткнутыми в слуховые проходы, делу тут не поможешь.

В то же время секретарь имеет все основания для того, чтобы сыграть конструктивную роль в разрешении подобного конфликта. Одной из главных обязанностей секретаря является организация рабочего времени руководителя, не так ли? Что мешает планировать часы приема посетителей, активно информировать об этом расписании всех заинтересованных (развешивая объявления в регистратуре, не только в административном, но и в лечебном крыле здания поликлиники, перед входом в приемную и т. п.)? Почему не спросить своего руководителя (наверняка также утомленного этой чехардой): какие вопросы он намерен решать сам, а какие доверяет своим заместителям? – Вот вам информация для более подробного и адресного расписания аудиенций у должностных лиц вашей организации. Останется только потребовать от посетителей его соблюдения. Но тут вы в своем праве. Излишние переживания здесь ни к чему.

Кроме того, постарайтесь глубже осмыслить положение дел, и вы поймете, что в реальности существуют зоны ответственности руководителей различного уровня (иначе поликлиника потеряла бы управляемость), существует – если не нормативно прописанная, то традиционная – система адресных обращений посетителей. Те, кто знает, кем на самом деле решаются важные вопросы – в приемной не толпятся. И речь идет вовсе не о «благодарностях» и подношениях. «Опытный» пациент не идет на прием к любому врачу, он ждет, когда освободится наиболее умелый и внимательный. То же самое и в отношении администраторов: обращаются к тому, кто реально постарается и найдет способ помочь, а не отделается пустыми обещаниями. Если вникнуть в эту систему отношений, то можно и с ее помощью научиться облегчать участь просителей…

Как бы то ни было, главное – стремиться к наведению порядка в этой непростой сфере: информировать посетителей об установленных администрацией правилах и механизмах решения проблемных вопросов (к кому, когда и с чем обращаться), добиваться от руководителей всех уровней, чтобы эти механизмы и правила действительно существовали. Разумеется, эта задача – не только ваша. И конечно же, она не решается в одночасье. Но поверьте, удовлетворение от успехов, достигнутых вами на этом пути, с лихвой компенсирует моральные потери от столкновения с отдельными твердолобыми просителями и развязными жалобщиками. Как хотите, но для того, чтобы «заткнуть бреши» в несовершенной системе работы с пациентами, никаких нервов не хватит. Следовательно, выход один – совершенствовать эту самую систему.

Вопрос. Как воспитывать у себя манеры (жесты, мимика, осанка, походка)? Подскажите психологические упражнения?

Ответ. Для выработки манер необходим, во‑первых, образец для подражания. На кого-то ведь нужно ориентироваться, у кого-то перенимать эффектную мимику и пластику, не так ли? В свое время экранным эталоном великосветских манер был знаменитый поэт, певец и актер Александр Вертинский. Как великолепен он в роли князя в кинофильме «Анна на шее»! Полагаю, многие артисты, игравшие аристократов после Вертинского, в движениях и произношении слов подражали именно ему.

Во-вторых, манеры, о которых мы говорим, это своего рода привычки. А привычки, как известно, формируются упражнением, многократным повторением одних и тех же движений. Следует запоминать понравившиеся жесты, выражения лица и повторять их (перед зеркалом или просто по памяти) до тех пор, пока они не будут доведены до автоматизма, не станут частью личности. Известный специалист в области хороших манер Алена Гиль утверждает, что самое главное в пластическом образе человека – осанка. Она не скрывает, что сама потратила на выработку своей осанки годы труда. Но каков результат! Когда Алена Викторовна появляется в обществе, не заметить ее и не восхититься ее изящной фигурой и благородной осанкой просто невозможно.

Однако пока мы обсуждаем способы самовыражения посредством мимики и движений тела, меня не покидает мысль: а причем здесь психология? Что имел в виду автор вопроса, когда просил подсказать «психологические упражнения»? Надеюсь, речь идет не о гипнозе или самовнушении: сел в кресло, закрыл глаза… встал через десять минут, исполненный изысканных манер? Самовоспитание – дело нелегкое, и вряд ли можно добиться здесь быстрого эффекта. Хотя желающие есть. Так, некий гипнотизер объявил, что разработал методику развития творческих способностей у подростков. При помощи известных методик он погружал желающих в гипнотическое состояние и произносил торжественным тоном: «Ваши творческие способности развиваются!» И все. Разумеется, ничего, кроме жалости и досады, подобное убогое «развивающее воздействие на личность» не вызывает. Поэтому область, в которой пересекаются психология человека и его манеры, находится не здесь. А где же?

Манеры – это прежде всего инструмент, который человек использует в отношениях с другими людьми. И как любой инструмент, он должен быть уместным, адекватным ситуации. Иначе трудно не перейти грань между уверенным, умелым, эффектным поведением и раздражающей всех, пошловатой манерностью. Манеры аристократа в обществе с демократическими привычками воспринимаются порой так же, как, например, шпага и ботфорты, надетые поверх офисного костюма. И смешно, и неловко становится в присутствии человека, выставляющего напоказ архаичные манеры, усложняющие жизнь и ему, и окружающим.

Присоединюсь к мнению, что для современности более характерен открытый стиль поведения, не скрывающий индивидуальности человека, а также стремление к наибольшей эффективности в поступках. И эта тенденция зародилась не вчера.

Еще в начале двадцатых годов прошлого века, когда советская власть добивалась международного признания, в Англию приехала очередная делегация большевиков. Ее руководитель был приглашен на великосветский прием. Всем хотелось посмотреть, как он – этот «новый человек» из России – будет вести себя в обществе английских аристократов. Большевика усадили за стол, на котором были выложены самые разнообразные и причудливые приборы. Англичане во все глаза наблюдали за русским. Все ожидали фиаско – ведь умение правильно пользоваться столовыми приборами вырабатывалось годами. Наш большевик, нимало не смущаясь, выбрал из груды столового серебра нож, вилку и ложку, оставил их себе, подозвал официанта и переложил ему на поднос все то, что посчитал лишним: «Унесите!» Зал взорвался аплодисментами! Чопорная Англия искренне приветствовала столь рациональный подход к жизни.

В этом примере, на мой взгляд, правильное отношение ко всем манерам. Ловкость, точность и грациозность в движениях, спокойная уверенность человека, привыкшего уважать себя и других, приветливость и искренний интерес к собеседнику во взгляде – очаровательны. К этому нужно стремиться, развивать это в себе, в том числе, идя на осознанные издержки, на самоограничение. Когда великую балерину Майю Плисецкую спросили, как она умудряется поддерживать такую прекрасную физическую форму, она ответила (кстати, с точки зрения манер, не безупречно): «Сижу не жрамши!»

Если же в понятие «манеры» вкладывать преувеличенный самоконтроль, сводящий к нулю возможность эмоционального общения, самолюбование и презрительное высокомерие к тем, кто ведет себя иначе, – то нет ничего хуже таких вымученных манер. Подобными манерами люди всегда закрывались друг от друга. Показывали, что они не хотят продолжать общение с человеком «не своего круга». С теми же, кого считали своими, расслаблялись даже самые строгие в поведении аристократы – шутили, балагурили, «расстегивали пуговицы» в прямом и переносном смысле.

Так что лучший способ выработать по-настоящему хорошие манеры – заниматься физкультурой, поддерживать высокий физический и психологический тонус, совершенствовать профессиональное мастерство. И главное, никогда не забывать, что мы взаимодействуем с людьми, которым от нас нужна помощь, а не наша величавая поза и горделивая осанка. Если мы будем думать о каждом: «чем я могу ему помочь?», а не «как произвести на него впечатление?», то наши манеры всегда удостоятся наивысших похвал.

Вопрос. Как себя «держать» с руководителем для эффективного взаимодействия?

Ответ. Исключительно в рамках служебных отношений. Люди, взаимодействуя друг с другом, образуют так называемые социальные группы. У каждой группы – свое предназначение, своя цель. И у каждого человека, входящего в социальную группу, своя область ответственности перед другими партнерами.

Секретарь (помощник, референт) образует со своим руководителем рабочую группу с четко определенными целями. И у секретаря есть конкретная ответственность в этой группе, которая установлена его должностными обязанностями и другими регламентами. Эта область профессиональной ответственности иначе называется «компетенция». От секретаря требуется только одно: способность достигать целей, поставленных перед ним в рамках его компетенции. Иными словами – быть компетентным.

Компетентный секретарь – награда для любого руководителя. И никаких иных способов «эффективного взаимодействия» нет и быть не может.

Тем не менее нередко бывает, что секретарь и руководитель – неважно, по чьей инициативе – устанавливают, помимо служебных, еще и личные отношения. Не будем говорить о романах, об интимной близости – это мина, заложенная в основание профессиональной группы! Когда-нибудь рванет, обязательно. Но даже если отношения между начальником и подчиненным приятельские, не более, это объективно угрожает делу. Приятельство, товарищество, дружба – это характеристики других, не имеющих отношения к работе, социальных групп. Вступая с руководителем в приятельские отношения, мы создаем новую группу, которая существует по другим законам, имеет иные (не профессиональные) цели. Все это не упрощает, а наоборот, усложняет систему наших отношений. Вредит их эффективности.

Помню, как мой руководитель, который всегда хорошо ко мне относился, продвигал меня по службе, помогал советом и делом, однажды резко оборвал мои попытки заговорить с ним о его семье. В неформальной обстановке, после взаимных улыбок, тостов и комплиментов, я предложил ему помощь в решении его семейной проблемы, о которой я знал не от него.

Мой шеф сразу же дал мне понять, что в моей помощи в данном вопросе не нуждается и не хочет продолжать этот разговор. В дальнейшем наши служебные отношения только упрочились, он рекомендовал меня на вышестоящую должность и т. п. Но границу, за которую я не должен заходить, шеф обозначил четко. При этом у него были близкие приятели, друзья, с которыми он делился многим. Но их он предпочитал видеть именно в качестве друзей, а не сослуживцев. Это был хороший, полезный урок.

Размышляя сегодня над своей попыткой сблизиться с руководителем, я понимаю, что у меня не хватило бы возможностей поддерживать с этим человеком равноправные, эмоционально насыщенные дружеские отношения. А даже если бы и хватило, то как сложно было бы нам разбираться всякий раз: кто мы в данный момент – друзья или начальник и подчиненный.

На свете вообще не так много людей, способных управлять столь сложной системой взаимоотношений. И тех, кто нарушает границы компетенций, ждет сильнейшее разочарование. Помните, у классика: «Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев, и барская любовь»?

Вопрос. Как найти понимание в глазах коллег, общий язык не только на работе?

Ответ. Больше трети нашей жизни мы проводим на работе. Поэтому неудивительно, что именно среди наших коллег мы ищем (и нередко находим) людей, близких нам по духу, разделяющих наши интересы. Казалось бы, те, кто трудится с нами бок о бок, должны – рано или поздно – научиться понимать нас с полуслова, принимать такими, какие мы есть. Могут ли здесь быть проблемы? Однако проблемы существуют.

Прежде всего, не находит общего языка с коллегами, не может раскрыться перед ними, как личность, тот, кто… сам себя плохо знает и понимает. К сожалению, далеко не каждый способен ответить вразумительно на вопросы о своем характере, своих взглядах и предпочтениях, сформулировать свою общественную позицию, символ веры. Если и пытается это сделать, то говорит о себе неохотно, неуверенно, косноязычно, шаблонно.

Попробуйте выполнить маленький тест. Возьмите лист бумаги, ручку и напишите ваше любимое слово «Я». А потом разверните его в предложение: «Я – …». Кто «Я»? Определите себя, дайте себе характеристику. И посмотрите: на сколько таких предложений у вас хватит информации? На пять? На десять? На пятнадцать? – Вряд ли больше. А ведь кто лучше знает вас, чем вы сами? В подобных случаях проблему взаимопонимания можно сформулировать, как в фильме «Иван Васильевич меняет профессию»: «Как же тебя понять, коль ты не говоришь ничего!?»

Надо внимательно, с интересом и любовью изучать себя, свою многогранную личность. Нужно всегда помнить, что не бывает плохих характеров, что все поступки, не противоречащие человеческой нравственности, достойны уважения, какими бы они ни были по форме. Ни в коем случае нельзя себя стесняться! Стыдиться следует лишь своей неосведомленности, ущербного знания о самом себе. Интересен людям становится тот, кто сам себе интересен.

Изучение себя позволит избежать и другой проблемы: выбора партнера по общению. Заинтересовать собой всех сослуживцев, без исключения – задача неподъемная. Для этого придется стать чем-то вроде курса валют на Межбанковской бирже.

«Общий язык» – тем более, вне работы – может быть найден только с потенциальными единомышленниками. Поняв себя и приглядевшись к окружающим, таковых можно выявить и к ним адресовать посыл к развитию неформального общения. Так формируются группы по интересам.

Кто-то «болеет» футболом, кто-то без ума от рыбной ловли, кому-то покоя не дает политическая обстановка, кто-то упивается задушевными разговорами…

Я знал женщину, которая каждое утро поднималась на крышу многоэтажного дома, в котором жила, и оттуда, энергично махая руками, по ее словам, «разгоняла облака» над Москвой и «снижала радиационный фон». После такой «гимнастики» она, уже со спокойной душой, ехала на работу. Так вот, и у нее были единомышленники, и не все они лечились у психиатра. Диапазон человеческих интересов весьма широк, и у каждого есть шанс встретить, наконец, своих.

Есть, однако, еще одна проблема, касающаяся взаимопонимания в коллективе. Возможно, самая распространенная! Мы часто жалуемся на психологический климат на работе, вместо того чтобы жаловаться на собственную профессиональную некомпетентность. Когда работник, как говорится, «не успел выполнить одно поручение начальника, как уже не успел выполнить и другое», когда его упущения по службе нарастают, как снежный ком – окружающие нередко представляются ему скопищем бездушных, жестоких рационалистов.

Надежда на «понимание» в подобной ситуации – не что иное, как инфантильное желание помириться с коллегами, продемонстрировать им лучшие – пока не очевидные – стороны своей личности. «Вы не цените во мне профессионала, так оцените хотя бы хорошего человека!» – Вот суть этого посыла. И здесь нет иного средства, как разобраться в причинах некомпетентности и устранить их общими усилиями, научить человека хорошо работать. И желанное взаимопонимание не заставит себя долго ждать.

Вопрос. Работаю личным помощником, секретарем-референтом у одного крупного предпринимателя. Считаю, что если шефа не уважаешь, то и работать с ним невозможно. Я же зауважала своего шефа уже на первой встрече-собеседовании, пройдя «круги ада» в иерархии собеседований с нижестоящими лицами. Работаем три года вместе. И я восхищаюсь им все больше и больше.

А проблема, собственно, в том, что этот человек «привязал» меня к себе. Не подумайте, речь не идет о любовном увлечении, я прекрасно осведомлена о его бывших и нынешних женах и любовницах, об этом и не помышляю, а он бы предельно корректен всегда. Речь идет именно о психологической зависимости: я живу ЕГО проблемами, радуюсь ЕГО успехам, переживаю за ЕГО дело. Даже в редкие выходные и отпуск, потому что график помощника практически ненормированный, я думаю о нем и нашей работе, обсуждаю это с друзьями. Это, кстати, друзья и обратили мое внимание на эту ненормальную психологическую привязанность. И еще есть сложный личный момент. Я разведена, есть ребенок 8 лет от первого брака. А вот построить новую семью не удается, при встрече с мужчинами ловлю себя на мысли, что сравниваю их с моим шефом. И сравнение, увы, не в их пользу, они слабее, глупее, нерешительны, не так успешны в жизни.

Зная шефа, его способность «выплевывать», «выбрасывать» ненужных ему людей, способность легко рвать старые связи, боюсь, что он и от меня откажется с такой же легкостью, с какой отказывался от своих заместителей и некоторых партнеров. Время идет, внешняя привлекательность, при всех усилиях, уже не та… И хотя профессионально я знаю очень много, огромный опыт накоплен за эти три года, я прекрасно понимаю, что если перестану «внешне соответствовать», он меня заменит.

Как избавится от этой зависимости? Заранее спасибо за ответ! По понятным причинам, имени и места работы не называю.

Ответ. В начале о вашей привязанности к шефу. Ее корни – в естественном для любого человека стремлении жить, и жить счастливо. Никто из нас не выживает в одиночку, мы все целиком зависим от людей, которые нас окружают. От общества. И среди окружающих особо выделяются те, чей вклад в нашу жизнь, в ее качество и смысл наиболее значителен. Таких людей в психологии принято называть референтными партнерами. Свойственная им референтность (в данном контексте – важность, значительность) возникает не на пустом месте. Она обусловлена наличием у них социальных возможностей: ресурсов (интеллектуальных, финансовых и др.), технологий – в самом широком смысле, которые позволяют нам развиваться, реализовывать заложенный в нас человеческий потенциал.

Референтные партнеры передают нам в пользование эти ресурсы, и мы становимся сильнее, эффективнее в своем поведении. Возрастает наша социальная востребованность, в том числе и со стороны самих референтных партнеров. Так, в детстве для любого человека референтными партнерами являются родители (или люди, их заменяющие). Для взрослых, кроме членов семьи, референтностью обладают, прежде всего, партнеры по работе, по трудовому коллективу. И это нормально. В этом, собственно, и заключается счастье – «соучастие» – полноценное социальное партнерство.

В вашем случае руководитель, профессиональной компетентностью и качествами характера которого вы восхищаетесь, стал для вас по-настоящему референтным партнером. Полагаю, вам повезло. Вам есть у кого учиться жизни, профессии, есть с кого брать пример. Зачем же избавляться от такой зависимости? Наоборот, ее надо всемерно укреплять. От вас лишь требуется вести себя так, чтобы эта зависимость была обоюдной.

Судя по вашим характеристикам («способность, «выплевывать», «выбрасывать» ненужных ему людей, способность легко рвать старые связи»), ваш шеф – человек функциональный, рациональный. Принимая во внимание его отношение лично к вам («он был предельно корректен всегда»), вы для него – личный помощник. Ни больше ни меньше. Так что ваши опасения по поводу внешней привлекательности, которая якобы увядает с годами, о возможности «внешне соответствовать» – напрасны. Он, судя по всему, определил вам другое амплуа, в котором годы совместной плодотворной работы, «пуды соли, съеденной вместе», считаются только в плюс. И упрочить вашу с ним обоюдную зависимость, референтность друг для друга, могут только высокая профессиональная компетентность и производительный труд.

Но мир так устроен, что референтные партнеры рано или поздно начинают испытывать друг к другу не только уважение, но и нечто большее. Совсем не обязательно, что это будут эротические чувства, любовная страсть. Нередко – это нечто вроде любви родителей и детей, взаимной нежности старых закадычных друзей и т. п. Хочу вас предостеречь в этой связи. Не следует нарушать установившихся деловых отношений с шефом, нельзя выказывать ему своей эмоциональной привязанности. Он наверняка усмотрит в этом грубое нарушение правил с вашей стороны, ведь свою душу он вам не открывал. Его интимная жизнь (в смысле внутренних переживаний) остается для вас закрытой территорией. А люди подобного психологического склада крайне болезненно относятся к попыткам нарушить их личную территорию, и жестоко наказывают нарушителей. Так что перестаньте думать о нем как женщина о мужчине и займитесь своей непосредственной работой – мой вам совет. И вы останетесь в связке с ним на долгие годы, до пенсии.

Ваша привязанность к начальнику усугубляется еще и тем, что он, по существу, ваш единственный референтный социальный партнер. Так что его потеря будет действительно чревата существенным снижением качества вашей жизни. Поэтому не рискуйте – расширяйте круг вашего общения, социального взаимодействия. Займитесь еще чем-то, кроме работы, что для вас может быть интересным. Появятся новые люди, другие мужчины, которые, наконец, «выдержат сравнение» с вашим шефом. Только помните: люди, как правило, группируются по уровням имеющегося у них социального (адаптационного) потенциала – подобные с подобными. Так что не ищите мужчин, подобных вашему шефу, среди социальных аутсайдеров и тихих «середнячков». Берите выше. Но и свои возможности постарайтесь оценить адекватно, иначе разочарований не избежать.

Вопрос. Я работаю референтом-переводчиком в крупной компании. По характеру работы приходится сталкиваться с высокопоставленными чиновниками и крупными бизнесменами. Если к непосредственному руководителю за два года я уже привыкла, у нас более-менее нормальные отношения, он относится ко мне хорошо, ценит мою помощь и работу. То с этими господами у меня проблемы. Конечно, я стараюсь держать себя в руках, но внутри дикий страх, робость. Постоянное сознание ущербности, чувство неполноценности. Они относятся к нам, техническим работникам, как к мебели, уважения никакого нет, мы люди второго сорта, бессловесные рабы, холодное презрение или, наоборот циничное издевательство. При референте не стесняются в выражениях, у многих, мне кажется, вообще уголовное прошлое, что заметно, и т. д и т. п. Расскажите, как вести себя с этими «вип-персонами», как научится не страдать. Как повысить самооценку? Или вообще уйти из этой профессии. Многие мои коллеги чувствуют себя вполне комфортно, выливают раздражение на тех, кто ниже рангом, а я так не могу, видимо, воспитание другое… Заранее спасибо!

Ответ. На этот весьма актуальный для многих вопрос нет короткого простого ответа. Давайте рассуждать. Обсудим поведение обеих сторон в этом конфликте: и скороспелых российских «випов», точнее, «VIP-хамов», и тех, кто страдает, принимая бесцеремонное поведение этих господ близко к сердцу. Попробуем понять мотивы и тех, и других.

Что стоит за подчеркнуто пренебрежительным отношением некоторых руководителей к своим и к чужим подчиненным?

Во-первых (и чаще всего), внутренняя неуверенность в своей компетентности. Давно ли они стали управленцами? Умеют ли они управлять по-настоящему – профессионально, эффективно. Нет, не умеют. Берусь утверждать это как человек, прошедший большую школу теории и практики управления и хорошо знакомый с реалиями современного бизнеса. Эти руководители подчас едва поспевают мыслями и действиями за собственными деловыми проектами, которые развиваются самостоятельно, по своим объективным законам. Бизнес опережает менеджмент – вот, увы, основная характеристика состояния управления в сегодняшней России.

Нередко лишь волею случая «оседлав» ту или иную отрасль, прильнув к источнику благосостояния, который функционирует сам по себе, «бьет из-под земли», подобные бизнесмены и политики только теперь начинают понимать, что без регулярного управления, построенного на прочных и обширных знаниях и умениях, им не совладать с обретенными возможностями, не справиться с возложенной на себя ответственностью. А это означает потерю всего, что было присвоено ими на волне делового энтузиазма.

Вот почему они постоянно нервничают. Они не чувствуют себя уверенными в завтрашнем дне, защищенными от превратностей судьбы. При этом, разумеется, они не хотят терять преимуществ – власти, денег, комфортной среды обитания. Все это досталось им очень даже нелегко. Сказанное выше не означает, что богатство и власть свалились на этих людей с неба, как некая манна. Они работали, как умели, тратили все свои силы, рисковали. Просто в начале пути этого было достаточно, а теперь – нет.

Закономерности социального поведения универсальны – они проявляются и в большом, и в малом. Спросим себя: что делать, например, стране, обладающей обширными запасами природных ресурсов, но не умеющей ими эффективно распоряжаться? – Ничего другого, как ощетиниться всем возможным вооружением, грозно предупреждая соседей: «Только попробуйте – суньтесь к нам! И без вас управимся как-нибудь».

Так же и человек защищает свою личностную территорию. Особенно, если он не уверен в себе. Прибегая к хамству, скоробогачи интуитивно стремятся поставить окружающих «на место», деморализовать их еще до того, как им (окружающим) придет в голову мысль взять инициативу в общении на себя.

Вот чего боятся «VIP-хамы» – неконтролируемой инициативы тех, с кем им так или иначе приходится взаимодействовать! Они не умеют управлять самостоятельно мыслящими людьми, они не знают приемов и правил конструктивного делового общения. Они внутренне опасаются, что работники, занимающие по отношению к ним подчиненное положение, в этом общении окажутся увереннее, компетентнее их и «возомнят о себе», перестанут быть управляемыми.

Хамство, таким образом, для них является инструментом управления «человеческим ресурсом». Другим они не владеют. Это и беда их, и вина. Обстоятельства заставили их перескочить сразу через несколько «ступенек» развития личности, не освоив их как следует. Заметьте, что унижают подчиненных, обслуживающий персонал чаще те, кто сам недавно подчинялся, обслуживал (делая и то, и другое не лучшим образом, полагая, что подчинение – и есть унижение!). Иными словами, хамят другим люди «по жизни» некомпетентные. Так бывает чаще всего.

Но это не единственная причина. Вернее, бывают случаи, когда человек, вполне компетентный как профессионал, некомпетентен в общении. Подобное сочетание качеств наблюдается у людей, имеющих в своем характере признаки так называемой шизоидности. Их всему надо учить специально – сами они неспособны почувствовать и понять («отрефлексировать») нюансы человеческого общения, особенности психологии окружающих, мотивы их поведения.

Пытаясь освоить технологии социальных отношений самостоятельно, они то и дело ошибаются, принимая второстепенные, мало чего стоящие приемы и точки зрения за истину, отдавая им неоправданный приоритет.

Как говорится, смех и грех наблюдать, как шизоиды пытаются быть рациональными, результативными во взаимодействии с кем-либо! Гордясь собой, они пускаются, к примеру, в мелочные взаиморасчеты, наивно полагая, что это и есть «практическая сметка», «умение жить».

Поступая, как призывает их глуповатая реклама тарифов на услуги связи («Любимая, позвони мне в выходные – так будет дешевле!»), они не учитывают, что редкая «любимая» захочет иметь с ними дело после подобных «практичных» предложений.

Начальственно хмурясь, капризничая и говоря резкости, они думают, что производят впечатление «генералов производства», а на самом деле – только ухудшают свое и без того неоднозначное реноме.

Теперь о тех, кто обижается на хамство – осознанное (как в первом случае) или, в указанном смысле, непроизвольное (как во втором). Помимо по-человечески понятной реакции, не скрыто ли в этих обидах еще кое-что?

Рассмотрим пример. Студенты вузов (а то и вполне состоявшиеся специалисты) нередко подрабатывают официантами, грузчиками, дворниками, сторожами. Если при этом они органично вживаются в свою роль, выполняют возложенный на них функционал, не думая ни о чем постороннем, то ничего драматического не происходит. Другое дело, когда официант все время помнит, что он без пяти минут дипломат, актер, управленец, врач… Тем самым он погружает себя в сильнейший стресс. Ему постоянно мнится, что его не ценят, не видят в нем высоко развитой личности, постоянными требованиями, приказаниями унижают его достоинство и т. д. и т. п. Он будущий Ломоносов, Черчилль, Пирогов, а его гоняют туда-сюда, как рядового официанта – возмутительно!

Не происходит ли нечто подобное с теми, кого автор письма называет «техническими работниками»? Не относят ли они претензии, высказанные им как профессионалам, к собственной личности? Да, форма этих претензий бывает, мягко говоря, некорректной. Но есть же еще и их суть. Даже самый закоренелый хам придирается больше всего к тем, кто на самом деле не очень хорошо справляется с должностными обязанностями, и невольно смиряет свой пыл, столкнувшись с уверенным профессионалом – истинным хозяином положения. Мысли о попранном человеческом достоинстве появляются, часто, взамен отсутствующих мыслей о деле. Жесткое утверждение. Но мы же собрались управлять ситуацией, а не утешать друг друга. Что толку в утешениях, если мы так и не научимся правильно понимать положение вещей и вести себя соответственно. Не так ли?

Лучший ответ на хамство, таким образом, в умении выполнять свои профессиональные обязанности. Хороший профессионал – в любой области – по определению не может переживать «постоянное сознание ущербности, чувство неполноценности». А вот человек, ожидающий высокой оценки «как личность», «как женщина» – может. И морально страдает, столкнувшись с обратным.

Важно всегда понимать и помнить – на работе мы прежде всего функционеры. И каждый занимает положение (в пределах трудового коллектива), соответствующее масштабам должностной ответственности. И в этом смысле есть вышестоящие работники и нижестоящие, есть начальники и подчиненные. Главное, не перепутать функциональные обязанности с социальными притязаниями (обоснованными или нет). Супруга министра, работающая врачом в поликлинике, осознает себя врачом и принимает похвалы и недовольства в свой адрес как врач, а не как «госпожа министерша». Представляете себе кошмар, который начался бы – будь по-другому!

Поэтому, уважаемые коллеги, мой вам совет: прекращайте испытывать «дикий страх, робость» перед кем бы то ни было. А для этого учитесь своей профессии как следует. Знайте свои права, свои возможности и… их пределы. Извините, но откуда берутся столь эгоцентричные мысли: «люди второго сорта, бессловесные рабы», «холодное презрение» или, наоборот, «циничное издевательство». Кто так думает? О ком? При каких обстоятельствах?

Разве профессор математики думает о слесаре, устанавливающем ему сантехнику, как о «человеке второго сорта»? Да он молится на него, если видит в нем истинного профессионала! Когда этот профессор может подумать о слесаре плохо? – А когда тот вздумает учить его математике. Давайте хорошо знать свою компетенцию (зону социальной, профессиональной ответственности) и развивать свою компетентность (способность достигать целей, установленных компетенцией) – и все будет в порядке.

Какую роль помощник руководителя (секретарь) должна сыграть по отношению к партнерам, гостям своего босса? – Гостеприимной хозяйки (возможно, просто умелой, тактичной официантки), источника востребованной руководством деловой информации, технического исполнителя документов… Научитесь делать все, что с этим связано, быстро, четко, самостоятельно (т. е. не ждите напоминаний о ваших обязанностях) – и скажите мне, кто не оценит этого позитивно? Олигофрен? Психопат? Но слава богу, мы общаемся в основном с психически полноценными людьми.

А вот если вы – вольно или невольно – станете привлекать внимание к себе лично, к своим достоинствам, если начнете примерять на себя «шапку Мономаха», активно высказывать свои соображения по вопросам управления либо как-то иначе нарушать свои должностные (а не человеческие, разумеется, – важно не перепутать!) границы… Что ж, не удивляйтесь, если вас… поправят. И увы, далеко не всегда вежливо и уважительно.

Итак, мы видим, что в рассматриваемом конфликте есть две стороны, и у каждой из них – свои ошибки. Конечно, хотелось бы, чтобы не слишком компетентные управленцы быстрее развивались личностно и профессионально и прекращали маскировать примитивным хамством свою ущербность. Но направить их в это конструктивное русло могут и подчиненные, работники исполнительского звена – каждый на своем месте.

Вспомните дворецких в старинных английских домах – вот пример высокой, десятилетиями развиваемой компетентности исполнителя, передаваемой из поколения в поколение! Их внешняя невозмутимость, способность при любых обстоятельствах сохранять холодный рассудок, безупречное знание правил, принятых в доме, и умение их исполнять; вежливость к гостям, которые могут при этом вести себя так, как им угодно, и абсолютно корректное понимание, что в функциональном смысле они являются инструментом владельца дома. Именно ему они в первую очередь призваны облегчать жизнь – и с точки зрения бытового комфорта, и в установлении и поддержании общественных связей.

Глядя на дворецкого, безукоризненно знающего свое дело (его цели и границы), любой посетитель и обитатель дома невольно и себя поставят в соответствующие рамки. Даже шизоиды притихнут и начнут присматриваться, и будут пытаться подражать. Да, действительно, многие ведут себя некультурно, но никому не хочется выглядеть хамом и варваром.

Вопрос. Как развить в себе жесткое и требовательное, «дрессирующие» отношение к персоналу?

Ответ. Любопытно, но именно люди по натуре жесткие, требовательные чаще других жалуются на свою якобы излишнюю мягкость, уступчивость. Им все время кажется, что они недостаточно активны и последовательны в своих «наездах» на окружающих. Возможно, и обсуждаемый нами вопрос исходит от человека, у которого на самом деле «дрессирующих» наклонностей хоть отбавляй. А может быть – это действительно крик души добряка и миляги, уставшего возить на своей шее всех желающих. Трудно сказать заочно.

Однако в любом случае, речь следует вести не об этом. Как показывает практика управления персоналом, проблемы во взаимоотношениях внутри коллектива возникают не из-за недостатков характера сотрудников (кто-то ленив, кто-то неисполнителен, кто-то безынициативен и т. п.), а из-за некачественной организации труда.

Каждый руководитель обязан знать: нет на свете человека (по крайней мере среди психически здоровых), не стремящегося реализовать себя в работе. Самореализация – важнейшая потребность, она жизненно необходима каждому.

От того, насколько человек реализован, зависит и его самооценка, и отношение к нему общества. Реализовать себя – значит получить возможность выразить в конкретных делах, в нужных людям результатах все лучшее, что в тебе заложено природой и воспитанием. И именно труд, профессиональная деятельность является основным полем для самореализации. Мы приходим в этот мир, чтобы обеспечить процесс непрерывного, активного взаимодействия, созидания во взаимных интересах. Человек – существо социальное, в одиночку ему не выжить. Вот насколько серьезно стоит вопрос.

Тогда почему же люди порой отказываются от напряженного, результативного труда? Почему перекладывают на других свои обязанности?

Любимую работу не перекладывают. Ею гордятся, дорожат, о ней мечтают. Избавляются – сознательно или интуитивно – от работы, которую не знают, не умеют делать, в которой некомпетентны. И это совершенно естественное поведение. Жизнь человека, принужденного выполнять обязанности, содержание которых ему плохо знакомо, а значение – вовсе неизвестно, лишается смысла. Леность и безынициативность, таким образом, не присущие человеческой природе негативные качества, а нормальная реакция на бессмысленный – «сизифов» – труд. Немало я видел «ленивцев», буквально с головой уходящих в работу, процесс и результат которой им стал понятен и желателен!

Часто ли руководитель задумывается над тем, что именно влияет на отношение его подчиненных к делу? А если и задумывается, то к правильным ли выводам он приходит?

Вот пример, хотя и не из секретарской практики, но тем не менее весьма показательный. Главный врач поликлиники озаботился улучшением интерьеров вверенного ему учреждения. Он энергично закупает светильники, жалюзи, мебель, вкладывая в этот процесс всю душу. И крайне болезненно реагирует, когда не встречает во врачах и медсестрах сочувствия своим дизайнерским начинаниям. «Неужели вам это не нужно?! Почему у вас глаза не горят?» – с искренним недоумением вопрошает главврач. И отвечает сам себе: «С этими людьми успеха не добьешься. Они не любят свою работу, они – не коллектив».

Руководитель почему-то не принимает во внимание, что заявки тех же врачей на новое диагностическое оборудование, на приобретение необходимых для лечебного процесса инструментов и материалов годами не удовлетворяются. И что раздражение специалистов, не имеющих возможности из-за этого достойно реализовать себя в профессии, достигло крайних пределов, и попытки вместо реального дела навязать им развешивание по потолкам и окнам дорогостоящих «игрушек» их только озлобляют.

Стоит ли говорить, что качество оказания медицинской помощи в этой поликлинике невысокое, нарекания со стороны пациентов и органов управления здравоохранением многочисленные, положение руководителя – шаткое.

Но вместо того, чтобы правильно расставить приоритеты, организовать как следует труд медиков, главврач не устает на всех совещаниях ругать свой коллектив на чем свет стоит, упрекая сотрудников во всех смертных грехах. Он убежден, что ему достались некачественные подчиненные, и что ему самому не хватает жесткости в обращении с ними. Моральный климат в учреждении ухудшается день ото дня.

Наполеон говорил: «Военачальник – продавец надежды». А кем является руководитель коллектива? Он – создатель условий для самореализации своих подчиненных. Только такой руководитель вправе рассчитывать на лояльность, добросовестность и высокую производительность труда своих сотрудников.

К искомым условиям относятся, прежде всего: а) четкое определение должностных обязанностей работников; б) предоставление работникам – в срок и в полном объеме – необходимого инструментария и информации для выполнения возложенных на них обязанностей; в) правильное понимание работниками стоящих перед ними целей и умение уверенно пользоваться предоставленным инструментарием; г) постановка производственной задачи в форме, учитывающей индивидуальные психологические особенности работников.

Если руководитель в состоянии создать эти условия для сотрудников – успех ему обеспечен. Так что учиться следует не метать в подчиненных громы и молнии, не багроветь и хмурить брови, не щелкать у людей над ухом бичом надсмотрщика, а самому понимать существо и правила выполняемой коллективом профессиональной деятельности и умело и доходчиво разъяснять их окружающим.

Явным и опасным признаком конфликта в организации является… шелест пересчитываемых купюр.

Насколько остро стоит в рабочих коллективах проблема с конфликтами?

Острее, чем принято думать. Не будет преувеличением сказать, что подавляющее большинство профессиональных организаций, как ржавчиной, поражено конфликтами. И тому есть веская причина, которая заслуживает подробного рассмотрения.

Считается, что в основе конфликтов лежит столкновение интересов участников взаимодействия. Дескать, блага, на обретение которых нацелены люди, заведомо ограниченны, «пряников» – как пел Булат Окуджава – «всегда не хватает на всех», и даже экономику, то ли в шутку, то ли всерьез, называют наукой «о том, как за счет ограниченных ресурсов удовлетворить неограниченные потребности». Существуют значимые различия в социальных статусах людей, в их отношении (правовом, технологическом, психологическом) к процессу производства и произведенному продукту. Есть работники и работодатели, начальники и подчиненные, производители и потребители и т. д. Этими различиями обосновывается неизбежность конфликтов, обреченность людей на борьбу за, буквально, «лучшую долю».

Однако если бы это было так, задача профилактики и разрешения конфликтов не имела бы решения. Как примирить семерых голодных едоков, когда в наличии всего пять котлет? Научить одного из них быть пошустрее и съесть все самому? Призвать их к компромиссу: пожалуйста, откусывайте по очереди и понемногу? В любом случае, котлеты рано или поздно закончатся. Останутся только мухи.

Следует, на мой взгляд, принципиально поменять точку зрения на природу конфликта. Дело ведь не в каком-то неизбывном дефиците ресурсов. Позволю себе сформулировать контрдовод: «Представление об ограниченности наших возможностей – не более чем свидетельство ограниченности наших представлений». При правильно выстроенном взаимодействии люди способны горы свернуть, достичь, как им казалось прежде, невозможного.

Человек – существо социальное, а это значит, что никто из нас не выживает в одиночку. Поэтому продуктивное взаимодействие – единственный способ сохранить социум. На совместный труд мы все «обречены», а вовсе не на конфронтацию. И люди действительно чаще и больше создают, чем разрушают. Именно совместное созидание воспринимается людьми как главная ценность. Если бы это было не так – развитие остановилось бы, и наш мир давно бы уже развалился.

Тем не менее конфликты не угасают и представляют собой актуальную опасность для любых отношений. А дело вот в чем. В процессе совместной деятельности каждому участнику отводится конкретная роль, область индивидуальной ответственности, иначе говоря – компетенция. Прежде всего, компетенцию определяют цели, т. е. результаты, достичь которых призван ее обладатель.

Из совокупности индивидуальных результатов складывается общий результат, обеспечивающий группе жизнеспособность. Понятно, что для достижения целей нужно иметь соответствующие знания, навыки, умения. И если область ответственности человека в составе социальной группы мы назвали компетенцией, то способность исполнить социальную роль, быть адекватным возложенным обязанностям следует назвать компетентностью. Компетенция и компетентность – альфа и омега деловых отношений в самом широком смысле.

Профессиональная организация – это система компетенций, распределенных по уровням управления («по вертикали») и направлениям деятельности («по горизонтали»). И она работает без срывов и сбоев, без кризисов и конфликтов, если все входящие в нее компетенции (должностные, функциональные позиции) замещены компетентными профессионалами. Но насколько в реальности компетентны те люди, которые, «назвавшись груздем» специальности, «полезли в кузов» профессии? Вопрос риторический.

Профессиональная некомпетентность – вот главнейшая причина конфликтов в производственных коллективах. Точнее, некомпетентность вначале приводит к кризису, к проблеме, а уже потом, при неблагоприятном стечении обстоятельств, – к разрушительному конфликту. Увы, приходится постоянно сталкиваться с частичной, а то и вопиющей некомпетентностью работников на всех производственных участках. Как с горечью сказал один из «олигархов»: «Бизнес далеко обогнал менеджмент и живет сам по себе. Менеджеры в лучшем случае не сильно ему вредят».

С чего обычно начинаются конфликты в офисе? Какие первые признаки непорядка?

Любой внешний признак конфликта, по сути, протест. Совсем не обязательно, чтобы протест выражался громко, и из-за дверей кабинетов доносились «то плачь, то стон, то дружное рыданье». Все начинается с, казалось бы, безобидных мелочей: с увеличения продолжительности «перекуров» (и вообще, непроизводительных затрат рабочего времени), с использования офисной оргтехники для игр, развлекательных диалогов, а то и для поиска потенциальных вакансий в интернете… Чтобы деструктивный смысл этих «пустяков» стал понятен, нужно вновь углубиться в природу конфликта.

Важнейшим условием профессиональной компетентности является возможность для человека реализовать себя в порученном деле. В создаваемых им продуктах должен быть выражен он сам, без остатка, со всеми своими психологическими особенностями.

Если в его характере есть, к примеру, демонстративность, то возложенная на него компетенция должна обязательно предусматривать внимание общественности, демонстрацию процесса и результата труда окружающим. Он должен работать на виду, иначе его характер «сожрет» его изнутри, вгонит в депрессию или, что чаще, заставит демонстрировать не то, что нужно, а иногда то, что категорически нельзя.

Место созидания займет деструкция, место истинной самореализации – ее суррогат. То же можно сказать и о творческих задатках человека, и о стремлении к порядку, и о боязни риска, и о коммуникабельности и даже об агрессивности. Всякий потенциал обязан быть реализованным. Это закон природы. Это потребность человека, непременное условие его выживания. При этом любой характер – достоинство, если используется в интересах группы, а не против нее.

Итак, сознательно или интуитивно, каждый стремится реализоваться в труде. Именно с этим связана так называемая «внутренняя мотивация» к работе – наиболее устойчивая, надежная, мощная.

Человек испытывает глубочайшую благодарность к социальной (конкретно, профессиональной) группе за возможность самореализации. Его отношения с группой становятся референтными, т. е. жизненно необходимыми для индивида.

Существует четкая закономерность: референтную группу человек всегда с радостью воспринимает как желанного акцептора (реципиента) ресурсов.

По-русски говоря, работник все отдаст организации, предоставившей ему возможность реализовать себя: и свою энергию, и интеллект, и здоровье, и даже персональный компьютер, если вдруг в офисе компьютер сгорел.

Нереферентную организацию, где приходится выполнять нелюбимую, каторжную работу, человек всегда воспринимает как донора ресурсов. Он изымает из нее ресурсы. Он старается отдать ей как можно меньше, а взять у нее как можно больше. Собственную энергию и здоровье он бережет, а время и электричество тратит впустую, и даже лампочки из светильников на работе выкручивает и относит домой, в референтную для него семью.

Это и есть конфликт «во всей красе». Конфликт в производственной сфере – это протест партнеров (сотрудников) против некачественных отношений. Партнеры переживают свое взаимодействие как нереферентное, не дающее возможности для полноценной самореализации, а потому – рождающее проблемы и не имеющее перспективы.

Сотрудники начинают воспринимать друг друга как конкурентов за оскудевающий потенциал организации. Вот откуда представление о «борьбе за ресурсы», о неизбежном «столкновении интересов». Интересы, действительно, становятся противоположными, но только тогда, когда группа уже находится в конфликте, к которому приводит некомпетентность с ее драматическими последствиями.

Вот почему забавные на первый взгляд «игрушки» – вовсе не игрушки. Это свидетельство нарастания отношения к компании как к донору. Ведь рабочее время, оргтехника, транспорт, средства связи, мебель, помещения и т. д. – это ресурсы, которые в данном случае не идут в дело, а изымаются из него. Тем самым обедняется ресурсный запас компании, и она теряет силы, необходимые для развития. Когда большинство работников относится к своей компании как к донору ресурсов, она – не жилец.

Рискну высказать, мягко говоря, дискуссионную точку зрения: явным и опасным признаком конфликта в организации является… шелест пересчитываемых купюр, полученных в качестве зарплаты. Да, мы не представляем себе работы «за бесплатно» – это нонсенс.

Однако чем больше интерес работников к труду увязывается ими с уровнем заработной платы, тем отчетливее внутренняя мотивация уступает место внешней, которой грош цена – точнее не скажешь. Из этой же серии повышенное внимание сотрудников компании к уровню комфорта офисных помещений, к классу автомобилей, предоставляемых им в качестве транспорта, к громкому имени фирмы, наконец.

Претензии работников друг к другу (особенно – невнятные, имеющие характер каприза), что чаще всего понимается как конфликт, это тоже перенос внимания с сути дела на условия его осуществления. Недовольство другими – это, прежде всего, неудовлетворенность своим положением и тем дискомфортом, который рождают нереферентные отношения.

Так что бойтесь работников, скептически оглядывающих мебель в вашем офисе и, наоборот, радуйтесь тем, кто рассматривает офисное оборудование исключительно с позиций его профессиональных возможностей.

С.П. Королев создавал первые модели ракет на заднем дворе непрофильного учреждения, покупая материалы на свои деньги и если сетовал на условия, то лишь исходя из интересов дела. Его проекты были для него референтными.

Кто-то скажет: «Ну, это великие люди! Не чета нам – грешным». Тогда я приведу в пример программиста, который, увлекшись творческим заданием, осуществлял необходимые усовершенствования в офисном компьютере на собственные деньги.

И, в ином случае, пример топ-менеджера, не сумевшего развернуться в полную силу в нанявшей его крупной компании, который саботировал дела, чуть не во всеуслышанье ругал владельцев бизнеса, несмотря на огромную (даже по мировым меркам) зарплату. Работодатель полагал, что за такие деньги менеджер изнеможет в трудах и умрет с его именем на устах, а вышло совсем иначе.

Можно ли подобного рода конфликты классифицировать? Если да, то какие их виды можете назвать?

Классификацию конфликтов правильнее всего основывать на причинах, приводящих к профессиональной некомпетентности. Тогда это будет не описательная, а по-настоящему управленческая классификация.

Некомпетентность работников часто бывает вызвана неправильно сформированной организационно-функциональной структурой компании. То есть, когда собственно от работника мало что зависит. Его помещают в условия, неизбежно приводящие к некомпетентности.

Среди наиболее распространенных организационно-управленческих ошибок такого рода я бы отметил, во‑первых, отсутствие распределения компетенций как такового. Иными словами, отсутствие профессиональной организации, вместо которой существует некий аморфный конгломерат «деятелей». Речь идет, как правило, о небольших компаниях, гордящихся своей «семейной атмосферой». На вопрос, к примеру: «А кто в компании занимается транспортом?» следует типичный ответ: «Тот, кто в этот момент свободен». Это означает: «кто не успел спрятаться от руководителя», «тот, кто наиболее лоялен или исполнителен» и т. п. Когда работники не имеют четко очерченной зоны профессиональной ответственности, понятие «компетентность» отмирает само собой. Отсутствие понятной и определенной компетенции исключает, разумеется, и качественную организацию рабочего места, и подбор специалистов.

Так что лучший тест для проверки компетентности руководителя подразделения – это наличие формализованных должностных обязанностей у его подчиненных. Если их нет или они написаны pro forma, нет сомнений в том, что руководитель плохо знает свою область ответственности и цели, к которым он должен стремиться вместе с остальными. Работа превращается в ежедневное простое повторение набора традиционных действий, при этом создается впечатление полной загруженности персонала и невозможности перемен.

Во-вторых, не меньшим злом является наличие лишних компетенций, объективно ненужных для обеспечения производственных процессов (т. н. «синекур»), а также – отсутствие реально необходимых компетенций («минус-компетенция»). Работнику, которому предоставлена «синекура», нечем заняться. Но он – человек и не может оставаться нереализованным. Поэтому он вынужден «лезть не в свое дело», «путаться под ногами», заменять труд суррогатом взаимодействия – сплетничать, интриговать, чтобы приобрести хоть какое-то значение для коллектива. Сплетник и интриган – это работник, искусственно создающий себе компетенцию взамен отсутствующей.

«Минус-компетенция» – это когда нужное дело формально не поручено никому, поэтому за него вынуждены браться все, кто с ним соприкасается, но не умеют его выполнять как следует. Отсюда и некомпетентность. Например, аналитики-шизоиды прекрасно справляются с интеллектуальной частью трудового процесса, но когда наступает момент изготовления документа, который должен лечь на стол руководителю – фиаско следуют одно за другим. То в документ вкрадываются опечатки, то фрагменты неубранного первичного текста, то иная «грязь». Если бы структурно в компании была предусмотрена должность секретаря-специалиста по форматированию и распечатке деловых бумаг, то этих «минусов» можно было бы легко избежать.

Организационно-управленческими ошибками, приводящими к некомпетентности работников и, как следствие, к конфликтам, являются также дублирование компетенций и нарушение т. н. «нормы управляемости».

Нескольких работников нельзя направлять на достижение одной цели. У каждого должен быть свой фрагмент, своя компетенция. Любое отклонение от этого правила (по любым соображениям) чревато конфликтом. Даже если только двое одновременно заняты одним делом, то на их плечи все равно ложится обязанность распределения функций. Иначе они запутаются, перессорятся, обвиняя друг друга в недостаточном усердии. Координировать работников должен тот, в чью компетенцию это входит, а не пускать их по волне «самоорганизации».

«Норма управляемости» – это эмпирически установленное число объектов, которыми способен управлять человек. Их не должно быть больше девяти. Девять кастрюль у повара, девять пациентов у медсестры, девять компаний-контрагентов у менеджера, девять подчиненных у руководителя, девять учеников в классе – это максимум, на который способна наша психика. Это предел человеческих возможностей. Все остальное – перегрузки, чреватые проявлениями недостаточной компетентности. Что-то обязательно будет упущено, что-то сделано наспех, с нарушением технологии.

Существуют причины некомпетентности, связанные не с огрехами в организации труда, а с человеком, с работником непосредственно. Основных в этом ряду – две. Может быть некомпетентность от неподготовленности, от отсутствия профессиональных знаний и умений. Это самый простой случай. Как говорится, «не можешь – научим». Но может быть и психологическая некомпетентность, когда человеку не хватает не знаний, а ума, не навыков, а возможностей эти навыки реализовать. Мы снова ведем речь о самореализации в труде. Когда у человека, говоря словами Н.А. Добролюбова, «нет дела, которое бы для него было жизненной необходимостью, сердечной святыней, религией, которое бы органически срослось с ним, так что отнять его у него значило бы лишить его жизни», – у него нет и счастья.

Ведь счастье – это «соучастие», «сопричастность» к общему делу, причем на условиях, когда человек чувствует себя нужным, востребованным именно за те результаты, которые ему самому очень хочется достигать.

Нереализованный в труде человек – несчастлив, он игнорирует свой труд, использует его в качестве донора для поисков счастья где-то в другом месте, в другой деятельности, среди других людей. Таков герой популярного романа С. Минаева «Духless». Он жаждал имеет свой собственный клуб с баром и дискотекой, а вынужден был делать вид, что работает коммерческим директором в сфере импорта консервов. Трагична его участь. И это не высокие слова, не агитация. Это закон, не уступающий закону всемирного тяготения. Тот, кто выбирает работу не по призванию, не для настоящего «своего» дела, – обрекает себя на некомпетентность и конфликт «с людьми, с самим собой». Несчастье нереализованного работника оплатить нельзя, пусть работодатели и менеджеры даже не стараются. Взять-то деньги он возьмет, но даст взамен неадекватно мало.

В случае конфликтной ситуации, что может сделать непосредственный руководитель, и что – hr-менеджер?

И тот, и другой – каждый в границах своей компетенции, своим инструментарием – должны искать в «зоне конфликта» причину, приведшую к некомпетентности работников. Кто, как не руководитель, должен установить область ответственности своим подчиненным, определить уровень их профессионализма и воспользоваться возможностями фирмы для улучшения ситуации? А управление персоналом – это вообще сфера деятельности, исключительно направленная на обеспечение высокого уровня компетентности сотрудников. Компетентный работник – вот продукт, поставляемый службой HR своей компании. И подбор (поиск и отбор кадров), и адаптация к рабочему месту, и оценка, и развитие – все это инструменты достижения необходимой компетентности персонала.

Существует универсальная формула, реализация которой приводит к устранению конфликта. Во-первых, нужно выявить среди конфликтующих работников наименее компетентного.

В той или иной мере все участники конфликта некомпетентны, иначе они не допустили бы его развития, но среди них всегда есть «самое слабое звено».

Во-вторых, установить точную причину некомпетентности «слабого» сотрудника. В-третьих, совместными усилиями более «сильных», т. е. более приспособленных к данной ситуации, более умелых и успешных, устранить причину некомпетентности. В этом и заключается управление конфликтом.

Как правило, «сильными» партнерами по отношению к работнику и являются его руководитель и специалист по персоналу, а также опытные работники, имеющие в характере потенциал наставника.

Какие есть способы профилактики конфликтов?

Они уже названы выше. Четкое понимание, какая конкретно профессиональная ответственность возлагается на каждого работника, соблюдение правил построения организационно-функциональной (и привязанной к ней организационно-штатной) структуры компании, оценка возможностей (сегодняшних и перспективных) работника стать компетентным, направление на это необходимых сил и средств.

Неверно объявлять конфликт частной инициативной «конфликтных личностей» и устраивать «охоту на ведьм». Это лишь снизит лояльность работников к организации и повредит референтным отношениям. Вредно также считать, что конфликты между людьми неизбежны – это неоправданно снимает с руководителя ответственность за поиск правильного решения. Характеры людей должны интересовать управленцев лишь с точки зрения их влияния на самореализацию работника в труде. Чтобы не было перекосов, дисгармонии человека и его профессии.

Известные Иван Иванович с Иваном Никифоровичем поссорились не потому, что они – плохие люди. Напротив – они оба, по выражению создавшего их Н.В. Гоголя, «прекрасные люди». Просто один указал другому на его некомпетентность (владеешь, дескать, великолепным ружьем, а охотиться не умеешь), а другой не захотел исправить положения и стал обзываться. Вот если бы умелый охотник получил хорошее оружие, он настрелял бы дичи вдвое больше прежнего, и приятелю (продавшему, отдавшему в аренду это ружье) хватило бы. И никакого конфликта при грамотном подходе к управлению отношениями!

Как поступать в случае, если в силу каких-либо причин офис разделился буквально на два противоположных лагеря?

Увольнять руководителя и HR-директора. Черная шутка. На самом деле нужно со всей возможной интенсивностью действовать по «универсальной формуле». Выявлять «слабые звенья» – это именно они допускают промахи в работе, снижающие общую эффективность и нервирующие остальных. Вскрывать причину их профессиональной слабости, иногда отыскивая ее под ворохом «человеческих» слабостей и протестов, которые обостряются при любом конфликте. Устранять ее совместными усилиями, стремясь сплотить коллектив и вывести его на новую ступень развития. Эта стратегия поведения в конфликте называется «сотрудничество». Только она способна преумножить потенциал группы и спасти ее от разрушения.

Что делать в случае, если есть очень эффективный сотрудник, который при этом «хронически» конфликтен?

Протесты эффективного сотрудника, принимаемые за «хроническую конфликтность», это выражение его недовольства низким уровнем квалификации остальных. Конструктивное взаимодействие возможно лишь между партнерами, равными (или близкими) по уровню компетентности. Профессиональные «мезальянсы» нежизнеспособны. Подобную ошибку нередко совершают руководители, пытающиеся исправить положение в компании «скоро и разом», нанимая работника существенно более квалифицированного, чем остальной персонал. Тем самым они уже порождают конфликтную ситуацию: в компании появляется «сильный» и «слабые».

«Сильный», пытаясь поднять дело на доступный и понятный ему уровень, создает проблемы для всех. Ведь проблема – это актуальная задача, для решения которой не хватает имеющихся ресурсов. То, что для «сильного» обыкновенный производственный вопрос, который вполне можно решить, для «слабых» – проблема, заводящая их в тупик: а стоит ли вообще продолжать подобные отношения. Они не умеют справиться с делом и не справляются.

«Сильный», как следствие, недоволен «слабыми», и наоборот. В дальнейшем либо «сильный» работник уходит, выдавленный из коллектива «слабыми», либо формирует вокруг себя группу из наиболее перспективных «слабаков» и занимается повышением их профессионализма. То есть действует по «универсальной формуле». Коллектив раскалывается. Кстати, это одна из наиболее частных причин ситуации, обсуждавшейся чуть ранее – существования в коллективе двух враждующих лагерей.

Выход из этого положения (при такой причине) может быть только один. Нужно разделить два этих лагеря организационно и функционально, предусмотрев для них производственные задачи разного уровня сложности, адекватные их квалификации. И процесс выравнивания профессионального уровня всего коллектива осуществлять постепенно и осторожно, рекрутируя то одного, то другого «слабого» в команду «сильных», а кого-то, наоборот, направляя на усиление «слабого» лагеря.

Как правильно управлять топ-менеджером

Отношение многих руководителей к индивидуальному подходу в управлении персоналом напоминает попытку ребенка купить мороженое, катаясь на карусели. Уже рука протянута к заветному лакомству… Еще усилие, еще пара дополнительных секунд и оно окажется в руке … Но нет! Круговорот событий проносит мимо и увлекает на новый виток деловой жизни.

Сколько было подобных кругов в истории менеджмента – не сосчитать! Сегодня мы переживаем очередную попытку ухватить суть индивидуальной работы с сотрудниками и наконец почувствовать всю ее прелесть и пользу.

И чтобы вновь не отбросить – в который уже раз – этот весьма эффективный инструмент управления бизнесом, так и не поняв его роли и места, нужно изучить его досконально. Научиться пользоваться им в интересах дела.

Благо, что психология – наука, исследующая индивидуальность, потихоньку выходит из длительного кризиса. Она перестает быть отвлеченной «наукой о душе» – пристанищем резонеров и мистификаторов – и превращается в систему реальных знаний о целях и движущих силах поведения людей, а значит, и о способах эффективного управления поведением.

Увы, психологи настолько запугали и одновременно разочаровали общественность, что само понятие «управление поведением» стало чуть ли не ругательным, а призывы к нему безнравственными, совсем как приглашение Адама Козлевича прокатиться на автомобиле по городу Арбатову.

На самом же деле все, что делается разумно, с расчетом, подразумевает управление. Управляют не затем, чтобы развалить, ограбить, лишить жизненных сил управляемый объект. Совсем наоборот!

Управляя предприятием, мы заботимся о его процветании. Управляя автомашиной – применяем известные нам технологии эксплуатации транспортного средства в оптимальном режиме. Управляя человеком – берем на себя обязательства создать ему наиболее комфортные условия для жизни и деятельности, развивать его. Тогда человек, в свою очередь, отдаст организации все, на что способен. Вот истинный смысл «управления поведением».

Однако, добиваясь управленческого результата, следует понимать и учитывать свойства того, кем управляешь. В людях много типичного, повторяющегося. И не все индивидуальные различия существенны для профессиональной деятельности. Но есть в человеке качества, игнорирование которых приводит к драме. И в жизни, и в профессии.

В одной уважаемой фирме меня спросили: «Зачем изучать психологические особенности кандидата на вакантную должность, если он не новичок в своей специальности? Не достаточно ли взглянуть на его послужной список?»

Вопрос резонный. Человек делом доказал, что его существование в профессии не случайно (я заведомо отбрасываю ситуации, когда изложенный в резюме опыт – фикция).

В ответ приведу пример, в котором речь идет не просто о квалифицированном специалисте – о «звезде» рынка! Его долго уговаривали перейти в другую компанию, соблазняли деньгами, льготами, более масштабным поприщем, наконец. Уговорили! Через полгода серьезно разочаровались, еще через год – выпроводили за ворота. Потеряны время, финансы, престиж (скандал нельзя было замолчать) и, главное, вера в то, что вообще когда-нибудь может быть найден хороший топ-менеджер.

А произошло вот что. Взявшись за штурвал организации, где были объединены производство и торговля, новый руководитель резко повысил показатели продаж. Производство к этому подготовлено не было и засбоило, «застонало», как детренированный человек, которого заставили пуститься с места в карьер.

Оказалось, производственную сферу этот управленец знает слабо. Понимая только, что она не подготовлена к взлету продаж, он начал лихорадочно ее перестраивать, чем сразу же нанес урон пусть несовершенной, но все же стабильно до сих пор работавшей системе. Началась паника. Стали увольняться работники.

«Ничего, пусть уходят. Новых наймем. Более квалифицированных», – говорил руководитель, обнаруживая еще и незнание реального состояния рынка труда.

Владелец бизнеса пытался добиться от своего генерального менеджера хоть каких-то планов и отчетов. Тщетно. Выглядело так, будто организацией управляют по наитию, по вдохновению. На критику в свой адрес этот руководитель отвечал одно: «Я поднял уровень продаж. Чего вы еще хотите?»

Стабильности, системности, «прозрачности» управления для всех заинтересованных – вот чего от него «хотели». Мог ли он дать это? – Нет. Он управлял бизнесом, как ученый управляет процессом научного творчества. Это было в его характере.

Творческий подход (когда берешься за гуж, и не знаешь, чем дело кончится) сделал его «звездой», ведь использование только шаблонов, только испытанных схем не выведет из застоя, не позволит победить конкурентов, тоже хорошо владеющих этими схемами и технологиями. А он находил нечто принципиально новое и побеждал, и получал от этого моральные и материальные дивиденды. Но именно это качество – оригинальность ума – делало его несистемным и малопредсказуемым человеком.

«Вы ждете от него планов?» – Спрашивал я владельца бизнеса. – «Это все равно, что пытаться заранее выяснить у вдохновенного поэта, какая строчка в его стихотворении будет следующей – бессмыслица!»

«Но ведь это очень рискованно. Вдруг он развалит компанию, увлекшись своим творчеством на мои деньги?» – тревожился владелец.

Я не мог развеять эту тревогу. Да, действительно, любой творческий процесс чреват не только гениальными находками, но и провалами, которые нельзя спрогнозировать. Все в этом мире диалектично.

Компания отказалась участвовать в эксперименте. Топ-менеджер был уволен и ушел, обиженный и не понявший, что именно ему ставят в упрек. Вскоре он нашел свое место в другом коллективе.

Похожая ситуация сложилась и в компании, автоматизирующей производственные процессы. С самыми благими намерениями ее менеджеры, тратя немалые средства, отыскивали на рынке труда и в профильных вузах талантливых программистов. Приглашали их на работу, создавая, как им казалось, все условия.

Люди шли, приступали к реализации проектов и… сплошь и рядом нарушали исполнительскую дисциплину. Стало проблемой довести проект до результата, устраивающего заказчика, соответствующего критериям качества. «Гении» отлынивали, занимались другими заказами – кто за деньги, а кто и просто так.

В чем причина? – В том, разумеется, что этим действительно талантливым, креативным людям было просто неинтересно адаптировать шаблонные базовые программы к конкретному производству. Руководители не понимали этого и принимали лишь меры дисциплинарного характера. Ставили надсмотрщиков. А потом – надсмотрщиков за надсмотрщиками…

Каждый взрослый человек обладает сложившимся характером – собственным стилем поведения в обществе. Чего бы ни хотели окружающие, какие бы задачи ни ставили перед ним, человек всегда будет подчиняться своему характеру.

Например, для одного важно, чтобы среда его обитания (буквально все, что его окружает – люди, предметы) была упорядочена. Что, мама с папой его так приучили? – Необязательно. Родители передали ему по наследству нервную систему, которая не справляется с динамичными, хаотичными информационными потоками. Поэтому если он не сумеет обуздать людей, живущих рядом с ним, не заставит их жить по понятным строгим правилам, не систематизирует предметный мир вокруг себя – его голова «лопнет» от информационных перегрузок.

Он вынужден заниматься организацией, планированием, контролем поведения окружающих, превращением всего, с чем соприкасается, в профессиональные технологии. Все, чем обладает такой человек, становится инструментом достижения этой – самой главной – его цели. Хоть поощряй его за это, хоть наказывай.

Другой зависим от общественного мнения. И снова не потому, что его так воспитали. Просто он наделен нервной системой, которая не может обеспечить стабильную работоспособность, реальную результативность (в том числе – в труде). Сил хватает лишь на создание более или менее впечатляющей иллюзии, имитации результата. Вот откуда такая – пропитавшая все его существо – зависимость от мнения окружающих. Ведь ему важно понимать: поверили они в иллюзию, оценили талант имитатора или нет. От этого зависит включенность человека в общественные отношения, его благосостояние.

Третий, напротив, не нуждается ни в чьем одобрении. Он, словно, танк, идет вперед, направляясь к заветной цели, в которую безгранично верит. В основе подобного поведения – сильная психическая организация, хорошая энергетика и… замедленное переключение интеллекта с одной задачи на другую. Да, именно эта медленная переключаемость фиксирует мозг на одной цели. Не будь ее – не было бы целеустремленности…

А ведь есть еще четвертый, и пятый, и шестой, и седьмой… Существуют также повергающие многих в уныние «смешанные варианты». Но главное, характер человека можно определить. Даже если он не вписывается в какой-то один типаж и представляет собой смесь из различных поведенческих тенденций. На помощь приходит правило: «человек в каждом своем поступке проявляет все подробности своего характера». Нужно только уметь их увидеть.

Разве не было видно сразу, что креативность приглашенного управленца – «звезды» рынка – зашкаливает? Достаточно было посмотреть, как необычно он одет, как странно, нелепо жестикулирует, как употребляет слова, нередко искажая их точное значение, – ведь все это свойства творческих натур.

Разве скрыта от глаз аккуратность, чистоплотность, организованность рабочего места человека, заботящегося о структуре среды обитания? Нужна ли какая-то особая прозорливость, чтобы понять, как ревностно он охраняет свою территорию (в широком и конкретном смыслах)?

Неужели зависимость от мнения окружающих не очевидна в стремлении красиво, модно одеться, проехаться на престижном авто, пообщаться с популярными людьми?

Увидеть все это можно. Более того – необходимо, чтобы, поняв, с кем имеешь дело, создать человеку условия для его наиболее полной реализации. Пусть креативный человек ищет новые, нестандартные пути, а организованный превращает удачные находки в технологии. Целеустремленный пусть движется к важному для всех результату, а «имитатор» создает ему привлекательный (для инвесторов) имидж…

Любой склад характера – достоинство. Недостатки возникают как следствие ошибок в управлении людьми.

Так, например, подвижность, жизнерадостность, низкая тревожность – превосходные качества для установления самых разнообразных коммуникаций и в то же время очевидные недостатки для рутинной, монотонной работы, требующей аккуратности и прилежания.

Умение взаимодействовать с людьми с учетом их характеров – залог эффективного управления организацией.

Существует закономерность: организацию, которая дает человеку возможность раскрыть себя, реализовать свой характер, он воспринимает, как реципиента ресурсов, а все остальные организации – как доноров. И ведет себя соответственно.

В организацию-реципиента он приносит все, что только может: свой интеллект, опыт, время, энергию, а если в ней нет компьютера, то и собственный компьютер. Из организации-донора ресурсы изымаются. Деньги – незаработанные, но регулярно получаемые в кассе, интернет, мебель, папки, лампочки и батарейки… Тот, кто, игнорируя характер работника, не создает ему условия для реализации в труде, – превращает компанию в донора ресурсов. Для кого? – Для семьи работника. Возможно, для другой профессиональной организации…

В этом существо и пафос индивидуального подхода к управлению персоналом.

Как сделать обучение работников полезным для работодателя?

Как превратить обучение сотрудников в действенный способ их мотивации? (Речь идет не об обучении совсем молодых сотрудников, вчерашних студентов, а об опытных работниках.)

Превращений не требуется. Профессиональное обучение, повышение квалификации объективно является важнейшим мотивирующим фактором трудовой деятельности. Для всех работников, на всем протяжении жизни в профессии. Но чтобы это утверждение не звучало, как пустая агитация, необходим более обстоятельный разговор.

В российском менеджменте под «мотивацией» принято понимать, в основном, материальное стимулирование работников предприятия к результативному труду.

Временами руководители пытаются применять с той же целью моральное поощрение, но и оно не мыслится сегодня без дополнительных премиальных начислений и ценных подарков. Опять же все сводится к стимулирующим выплатам. Проще говоря, к деньгам. В результате затраты на персонал в организациях непомерно растут от квартала к кварталу, что вызывает обоснованную тревогу у рационально мыслящих управленцев.

Повышается ли пропорционально росту ФОТа производительность труда? – Как правило, нет. Почему? – Да, просто потому, что любой человек работает так, как может. Перефразируя известный анекдот, каждый «готов дать лишь то, что способен дать». Выше головы – не прыгнешь ни при какой внешней стимуляции.

Поэтому увеличение заработной платы работникам без повышения уровня их профессионального мастерства приводит к бесцельному разбазариванию потенциала компании, созданного стараниями ее сотрудников.

Но если не заработная плата, что же тогда по-настоящему влияет на профессиональную мотивацию? – Умение работать и возможность развиваться в профессии.

Всегда необходимо помнить, что трудовой коллектив, предприятие – не только место, где зарабатываются деньги. Это одна из наиболее значимых для человека социальных групп. Именно здесь, за счет ресурсов, технологий, эксплуатируемых и преумножаемых совместно, всеми участниками производственного процесса, и происходит основное развитие личности. А это – важнейшая из человеческих потребностей.

Мы живем в функционально-целевом мире. Наша роль в общественном разделении труда – и есть наше место в жизни, мерило уважения, социальной востребованности, счастья (ведь счастье – не что иное, как соучастие в производстве благ, полноценное социальное партнерство!).

Вот почему каждому – осознает он это или нет – так важно состояться как профессионалу. Вот почему каждый работник ждет от своей компании создания условий для профессионального роста. А если он рассчитывает только на деньги – значит, не верит в компанию, не связывает свое будущее с перспективами этой организации. Не понимает, какую роль она способна сыграть в его личностном развитии.

В социально-психологической терминологии компания в подобном случае не является для работника референтной группой. Проще говоря, он может удовлетворить свою потребность в развитии и без нее, взаимодействуя с теми социальными группами, которые для него, наоборот, референтны. Объективная закономерность заключается в том, что человек – кем бы он ни был – стремится использовать возможности нереферентных групп для укрепления потенциала референтных.

Так, например, работник, в профессиональный рост которого компания не инвестирует средства, очень скоро теряет интерес к развитию самой компании и начинает использовать ее исключительно как «дойную корову».

Полностью оправдывая себя морально (а как же иначе? – ведь он не получил то, на что вправе рассчитывать!), работник забирает из организации все доступные ему ресурсы: деньги, время, информацию, связи, материальные ценности… И уносит их. Куда? – Домой, в семью, или в другую профессиональную организацию, членом которой он хотел бы стать в будущем.

Теперь, надеюсь, понятно, почему стремление сотрудников к профессиональному развитию, к постоянному совершенствованию в избранной специальности является свидетельством их нормальной социальной адаптации. Перспективный для компании работник сам настаивает на необходимости повышения квалификации. Он хорошо понимает, что темпы его индивидуального развития во многом определяют поступательную динамику компании в целом. А это, в свою очередь, открывает перед ним новые, более широкие, возможности.

Напротив, отсутствие такого стремления, необходимость уговаривать, убеждать сотрудников пойти учиться, говорит об управленческом кризисе в компании, негативно влияющем и на организацию, и на людей, в нее входящих. И наличие опыта трудовой деятельности не мешает, а способствует стремлению к профессиональному росту. Именно опытные работники понимают, что труд – это процесс, который требует постоянной актуализации знаний и умений, в котором на прошлых заслугах далеко не уедешь. Понимают это лучше всех, если они – действительно опытные работники, а не обитатели профессионального «болота», привыкшие годами убивать время от зарплаты до аванса.

Какие причины обычно заставляют работодателей инвестировать в обучение сотрудников?

Хорошо, если эти инвестиции отражают стремление руководителя взять под контроль процессы, протекающие в профессиональной организации, и не допустить кризисов и конфликтов. Ведь причина у всех социальных кризисов одна: некомпетентность партнеров по взаимодействию. Постоянная борьба с некомпетентностью – вот на что должны быть нацелены усилия в сфере управления персоналом!

К сожалению, нередко мысли о необходимости повышения квалификации сотрудников появляются у руководства, когда кризис уже наступил, а то и перешел в череду конфликтов: с владельцами бизнеса, с деловыми партнерами, с клиентами. Когда некомпетентность многих работников стала очевидной и привела к экономическим потерям.

Но еще большее сожаление вызывают, если можно так выразиться, «псевдоинвестиции» в развитие – вложение средств в обучение как дань моде, традиции, отчетности по исполнению распоряжений зарубежных штаб-квартир… Тогда это происходит формально, без особого смысла. Хочется, чтобы руководители всегда отдавали себе отчет в том, что профессиональное обучение – это серьезный, действенный и на самом деле весьма недешевый инструмент управления. Его нужно применять с всесторонне продуманной целью.

Какие способы обучения наиболее эффективны, на ваш взгляд, и почему?

Эффективность обучения определяется целым рядом взаимозависимых условий, важнейшим из которых является целесообразность. По этому критерию следует оценивать и способы предоставления профессиональных знаний, формирования навыков и умений.

Прежде чем приступать к учебе, необходимо проанализировать, какого рода профессиональную некомпетентность она призвана устранить.

Если в ходе анализа выяснится, что речь идет о недостатке системных знаний о профессии (специальности), об актуальных тенденциях ее развития, освоении новых сложных технологий – не обойтись без лекционного курса, подкрепленного семинарскими занятиями. Навыки формируются и закрепляются в ходе практикумов – тренингов, где теория сведена к минимуму. Более сложные поведенческие комплексы – умения – отрабатываются, в частности, в деловых играх, где обстановка и требования к участникам приближены к реальности. Образцы этих навыков и умений демонстрируются и обсуждаются в ходе мастер-классов. Разумеется, очная форма обучения результативнее заочной; активное усвоение знаний дает больший эффект, чем пассивное слушание…

Какие способы обучения бесполезны?

Любые, осуществленные непрофессионально. Сколь бы ни были разнообразны формы учебы, их должно сближать одно – высокий уровень мастерства лекторов, преподавателей, тренеров, специалистов по игровым технологиям обучения. Специалист, занимающийся профессиональной учебой, обязан быть не только эрудитом-книгочеем (что вовсе не возбраняется), но прежде всего, он должен быть погружен в реальную деловую практику (как управленец, консультант, коуч), со всеми ее достижениями и ошибками. Он призван находить решение проблем, возникающих в профессиональных организациях, систематизировать полученный таким образом положительный и негативный опыт и передавать его всем заинтересованным. При этом он должен уметь донести эту информацию до слушателей наиболее адекватным способом, обладать артистическими способностями, если угодно, харизмой… Как справедливо сказано: «Учиться хочется у того, кто сам состоялся в жизни, в профессии».

Каких ошибок нужно избегать при обучении?

Ошибка организаторов обучения – не понять до конца его цели, не оценить уровня управленческой культуры компании-клиента. Мы говорили о том, что профессиональная учеба – действенный инструмент для устранения некомпетентности персонала. Но компетентность – понятие относительное. И здесь важно соблюсти баланс, не нарушить равновесия внутри организации. Если в результате проведенного обучения одна часть сотрудников окажется существенно компетентнее другой – возникнет почва для конфликта. Произойдет группирование сотрудников по уровням профессиональной компетентности, владения актуальными технологиями. «Сильные» не захотят работать со «слабыми» – и в этом тоже проявление объективной закономерности. Так бывает всегда. Взаимодействие в обществе осуществляется на паритетных (равноправных) началах. Нет паритета – нет взаимодействия. Развитой компании подобная перспектива не грозит, но для организаций со средним и ниже среднего уровнями управленческой культуры должна быть тщательно выбрана не только тактика, но и стратегия обучения персонала. Чтобы не навредить.

Бывают ли лишние знания? В каких случаях знания можно назвать лишними?

Опять же, вопрос целесообразности. Если цель профессиональной учебы определена правильно, четко и ясно – проблема «лишних» знаний отпадает сама собой. Поэтому не бывает эффективного обучения без предшествующего ему анализа управленческой ситуации.

Следует при этом понимать, что ограничение объема усваиваемой информации неизбежно приводит к ограничению области профессиональной ответственности (компетенции). Иными словами, компетенция имеет свойство сужаться до размеров реальной компетентности. Что усвоили – тем и будете оперировать, за такой участок и сможете отвечать. Скажем, если по должности вы – финансовый директор, а владеете, в лучшем случае, технологиями главного бухгалтера, или, будучи генеральным директором компании, объединяющей торговлю и производство, хорошо знаете только продажи, – то вам не избежать сужения компетенции. Со временем вы станете – фактически – бухгалтером и продавцом, а на месте незаполненных зон ответственности в организации образуются зияющие пустоты, которые будут заполняться управленческими суррогатами.

Кстати, это универсальный принцип. Например, если вы посчитали лишним брать с собой в командировку вечерний наряд и ограничились исключительно деловым костюмом – не удивляйтесь, если торжественный прием пройдет без вашего участия. Так что прежде чем объявлять какие-то знания лишними, нужно подумать: не придется ли потом их у кого-то занимать или от чего-то отказываться?

Должен ли дополнительно обучаться топ-менеджмент, и в каких случаях?

Топ-менеджмент должен учиться управлять. А как же иначе? Низкий уровень управления – основное зло современного российского бизнеса. Бизнес у нас диктует условия менеджменту, а не наоборот, и это неправильно. Если раньше – лет десять назад – предприниматели радовались перспективе вести дела с партнерами из так называемых цивилизованных стран, то сейчас проявленный западной компанией интерес к российскому предприятию – нередко тревожный сигнал для последнего. Что если отберут «бразды правления»? Волнения не напрасны – там, на Западе, в целом лучше умеют управлять. А закон эффективного управления требует, чтобы ресурсы (в широком смысле) доставались тому, кто наиболее компетентен.

Не можешь достичь требуемой экономической и социальной эффективности, используя предоставленный тебе обществом инструментарий? – Отдай его (этот инструментарий) другому! Тому, кто сможет. И бесполезно доказывать, что ты сам, своими руками и головой, создавал все, чем пытаешься не очень умело оперировать. Прошлые заслуги не учитываются.

Наука и практика управления шагают вперед семимильными шагами. То, что совсем недавно мы воспринимали с восторгом новообращенных, сегодня уже неактуально. Взгляды меняются, открываются новые обстоятельства.

Казалось, только мы научились, не моргнув глазом, увольнять неугодных сотрудников, как оказывается, что их надо беречь, инвестировать в них средства, развивать, поскольку рынок труда пуст. Казалось бы, только освоили систему материального стимулирования, скажем, продаж, как вдруг выясняется, что «продажники» только делают вид, что продают свои усилия за деньги, а на самом деле, как и все остальные, жаждут полноценного личностного развития. И если не получают его (в частности, не постигают мастерства своей профессии), то деньги берут, а продажи проваливают и уходят в другие компании.

Дошло до того, что корифеи американского управленческого куочинга теперь твердят нам со страниц своих недавно написанных книг, что мотивировать работника на выполнение производственного задания можно – нет, не долларом! – а только добившись от него полного понимания смысла этого задания. И это при американской-то прославленной меркантильности!

Так что учиться надо всем. И топ-менеджерам – больше, чем кому бы то ни было.

Харрасмент

Здравствуйте! С вами Виктор Пономаренко. Мы снова бросаем вызов невзгодам и разочарованиям и уверенно заявляем: «Жить легко!».

Однако вряд ли с этим оптимистическим утверждением согласиться тот, кто унижен. Чья свобода и право выбора бессовестно попираются, на кого оказывают давление с позиции силы, угрожают, заставляя поступиться самым дорогим – своей честью и достоинством.

Сегодня мы поговорим о сексуальных домогательствах на работе. Есть такой англоязычный термин – «харрасмент». Им обозначают, прежде всего, сексуальные домогательства с использованием служебного положения. Несмотря на английские корни, это слово быстро прижилось во всех уголках мира, вошло во все языки, поскольку актуальность проблемы весьма и весьма велика. Актуальна она и для нашей страны.

Примеров сексуальных приставаний начальников к своим подчиненным великое множество. Увы. И кажется, что нет способов с этим бороться, кроме наказаний, кроме общественного осуждения этого отвратительного явления. Да и как бороться иначе? И с чем? С человеческой сексуальностью? – Так она в принципе непобедима. Надо только учить людей обуздывать ее там, где ее проявления неуместны. А тех, кто не понимает, – наказывать. Однако, как видно из практики, – как ни наказывай, ничего не помогает. Разве что на время.

Так давайте же разберемся, в сексуальности ли тут дело? Да, очевидно, речь идет о средствах из области сексуальных отношений. Но каковы цели харрасмента?

Вы спросите, что мне неясно? Ведь понятно же, какие цели. Дурное дело не хитрое. Однако не торопитесь с выводами. Тот, кто, не утруждая себя размышлениями, спешит дать явлению банальную оценку, рискует в очередной раз наступить на одни и те же грабли. Если мы неправильно понимаем происходящее, то мы обречены на ошибку при выборе стратегии нашего поведения. В харрасменте не так все просто, уверяю вас. Рассмотрим типичный пример.

На консультацию пришла Ольга. Она задала вопрос: «Что делать, если к тебе пристает начальник? Как отказать корректно, не создавая себе проблем?»

Несколько слов об Ольге. Ей двадцать три года. Она – стройная миловидная девушка, модно одетая, привлекательная. Работает секретарем-референтом у генерального директора коммерческой фирмы. В этой должности около трех месяцев. До этого тоже работала секретарем, но в другой компании, где условия труда были похуже: зарплата меньше, от дома далеко. Поэтому Ольга нашла для себя через интернет более подходящую вакансию, выдержала конкурс и была принята на новую работу.

Вначале все складывалось хорошо. Ольге понравился офис – удобный, респектабельный. Коллеги приняли ее доброжелательно. Оказались милыми людьми. Характер служебных обязанностей тот же, к какому она привыкла: сортировка документов, планирование рабочего дня шефа, деловые коммуникации, гостеприимство – «чай, кофе». Ничего сверхъестественного. Все как обычно.

Понравился шеф. Он произвел на Ольгу хорошее впечатление еще на собеседовании. Приятное лицо, одет со вкусом, можно сказать, элегантно. Стройная фигура. Правильная, четкая речь. Держится уверенно. Может быть, немного позер: дает понять свое превосходство, любит долго, красиво говорить, явно стремится быть в центре внимания. Но это беда небольшая. Главное, что выглядит, как и должен выглядеть начальник – деловой, властный, строгий, но не мелочный. И мужчина вполне симпатичный.

В общем, начало работы на новом месте было неплохим. Проблемы начались потом. Возможно, проблемы – это чересчур громко сказано. Но тем не менее. В отношении начальника к Ольге вскоре произошли заметные для нее перемены.

От делового тона, который был выбран ими с первых дней совместной работы, ее шеф (назовем его Анатолий) стал все более переходить к другому. Нет, не к фамильярному, что не испугало бы Ольгу. Ее прежний начальник звал ее по имени, на «ты», позволял себе беззлобно подшучивать над ней – и это ее не напрягало. В этом не было ничего оскорбительного. Анатолий же мягко, но настойчиво вторгался в ее интимный мир.

Сначала он стал говорить ей безобидные, даже приятные комплименты. Ольге нравилось, когда Анатолий хвалил ее вкус, ее манеру одеваться. Но потом она услышала мнение шефа и о своей фигуре, и о ее, так сказать, деталях. Анатолий стал позволять себе давать Ольге советы по поводу нижнего белья, при этом он говорил, что бы ему хотелось увидеть на ней. Впрочем, эти слова не имели продолжения. Анатолий не торопился с откровенными приставаниями, но Ольга опасалась, что дело может дойти и до этого.

Несмотря на то, что она высоко оценивала внешнюю, по крайней мере, мужественность Анатолия, она вовсе не собиралась с ним флиртовать, а уж тем более вступать в сексуальную связь. У нее было свое представление о том, какой мужчина ей нужен. У нее был друг, которому она не собиралась изменять.

В общем, дело приобретало неприятный оборот. Зная уже, как болезненно самолюбив Анатолий, она боялась его реакции на ее отказ. Она предполагала, что если шеф не добьется от нее благосклонности, то может, разобидевшись, уволить ее с работы. Именно поэтому Ольга молча выслушивала оценки Анатолия в ее адрес, которые приобретали раз от раза все более эротический характер. Она не реагировала, делала вид, что не слышит, старалась перевести разговор в деловое русло. Анатолий не унимался. Казалось, отсутствие реакции на его слова только распаляли его.

Что будет дальше? От этой мысли Ольге становилось неуютно. С этим она и пришла к психологу. Как ей помочь? Как помочь многим женщинам (а подчас, и мужчинам), которые становятся объектами сексуальных домогательств? – Только подходя к этому явлению с управленческих позиций.

Любое поведение имеет мотив. Иными словами, все, что предпринимает человек, ему зачем-то нужно. Поэтому, прежде чем высказать начальнику, как вы относитесь к его приставаниям, следует подумать: а почему он пристает именно ко мне? Чего добивается? Словом, как в песне: «Ты скажи, че те надо?»…

Если это проявление естественного мужского интереса к женщине, то и отказывать этому человеку нужно не как начальнику, а как мужчине. При чем здесь статус? Желательно, конечно, при этом не оскорбить его мужественности. И разумеется, придется учитывать его характер.

Так, демонстративный, с яркой внешностью, заметный мужчина стремится не столько к обладанию женщиной, сколько к привлечению дополнительного внимания к своей персоне. Отказывать таким нужно, предварительно осыпав их комплиментами: и красавец он, и умница, и превосходный руководитель… Хвалить не только в глаза, но и в кулуарах, среди коллег, убеждая общественность в том, что вы в восторге от своего начальника. Человеку, стремящемуся к эффектной самопрезентации, ничего другого и не надо. У него на самом деле нет «лишней» энергии на амурные отношения. И он вполне спокойно отнесется к отказу в интимной близости, произнесенному один на один, негромко, с оттенком сожаления: увы, и рада бы, «но я другому отдана, и буду век ему верна».

Есть мужчины иного склада – темпераментные, легко возбудимые, энергичные, подвижные, оптимистичные, несколько грубоватые… Такие весьма активно интересуются женщинами как исключительно сексуальными объектами. Не обращают внимания на их психологическое состояние. Они, как правило, не слышат слов отказа и не скрывают своих намерений. С такими людьми бесполезно разговаривать, пытаться убедить их в своем праве на выбор. Таким лучше, просто, «тупо» отказывать, не объясняя причин, не пытаясь смягчить своего отказа. Эти мужчины в принципе не злые и не слишком привязчивые. Они не затаят обиды и не будут пытаться запугать, используя свое служебное положение. Поняв, что женщина не отвечает взаимностью, они легко переключатся на более податливый и «заводной» объект. В одиночестве они не останутся.

Вы спросите: «А разве не бывает мужчин агрессивных и злопамятных, для которых склонить женщину к сексу сродни военной победе, торжеству над другой личностью? Разве не стремятся они при этом сломить сопротивление женщины любой ценой?»

Да, конечно. Таких мужчин тоже немало, особенно среди начальников. Но мотивы их поведения сложнее. Для таких мужчин важнее всего… функциональность и предсказуемость тех, кто рядом с ними. Это значит, что они, во‑первых, не терпят малокомпетентных людей, плохо справляющихся со своими служебными обязанностями. Во-вторых, они почти физически боятся своенравных, неуправляемых, независимых, а следовательно, по их мнению, ненадежных подчиненных. И приставание для таких начальников – не жажда секса на работе, а инструмент управления. Внутренне они даже протестуют против столь «непрофильного» использования рабочего места.

Объектами их сексуальных домогательств рискуют стать те, кто не проявляют уверенного профессионализма, часто ошибаются. «На что она вообще способна?» – с раздражением думает начальник в подобной ситуации о своей подчиненной. И если подчиненная, себе на горе, еще и специально подчеркивает свои женские достоинства (одеждой, прической, косметикой), ошибочно полагая, что секретарь обязана быть сексуальной, – жди неприятностей. Почему ошибочно? «Как вы яхту назовете, так она и поплывет», – поется в известной песенке. Если секретарь, не блещущая профессионализмом, делает акцент на своих прелестях, то к ней и будут относиться не иначе, как к обладательнице прелестей. Увы, такова природа людей и их отношений. Так что на работе элегантности – «да», сексуальности – «нет».

Агрессивным начальникам свойственен еще один вариант поведения. Сексуальные приставания используются ими как способ добиться послушания, лояльности от своего секретаря, обезопасить себя от «удара с тыла».

Обратите внимание: снова их целью является не секс как таковой, а возможность таким способом управлять служебными отношениями.

Как вести себя с этими руководителями? – Дать им то, чего они хотят. Ведь не секс же им нужен, как мы убедились! Им необходим деятельный помощник – верный, управляемый, надежный. Согласитесь, интим здесь совершенно ни при чем.

Более того, намек на сексуальные отношения со стороны своего компетентного, испытанного секретаря заставит таких мужчин-начальников нервничать, недоумевать. Ведь их важнейшим психологическим свойством является функциональность, как мы помним. Они весьма уважительно относятся к должностной позиции, реализуемой профессионально, как следует.

По глубокому их убеждению, секретарь – это именно секретарь, а не наложница. В наложницы они готовы зачислить лишь нерадивого секретаря, ни на что более, по их мнению, не годного. Вот почему, кстати, многие женщины, которых в функциональных командах воспринимают исключительно как классных специалистов, страдают от противоположного – от отсутствия внимания мужчин к их женским достоинствам.

Поведением людей, живущих и работающих рядом с нами, надо уметь управлять. Так же, впрочем, как и своим собственным поведением. Ведь управляем же мы автомобилем. Садясь за руль, понимаем, что к чему, на какую педаль нужно нажать, какой рычаг переключить. Если машина начинает капризничать, мы анализируем причину поломки и стараемся ее устранить. Умеем управлять бытовой техникой, обращаться с телефонами, компьютерами, музыкальными и слесарными инструментами… И хорошо понимаем: если что-то делаешь не по правилам – поломка неизбежна. Почему же мы не стремимся управлять людьми? А если стремимся, то в каких-то, мягко говоря, экзотических формах?

А между тем наше поведение базируется на вполне понятных основаниях, оно целесообразно, оно объективно должно быть направлено на сотрудничество с окружающими. Это, если хотите, важнейшие признаки психического здоровья: целесообразность поступков и уживчивость.

Чтобы жить легко, надо понимать людей. Не придумывать их себе, а понимать. И принимать такими, какие они есть на самом деле. Не бывает плохих характеров. Не бывает заведомо подлых поступков. Любой, кто с точки зрения окружающих поступает некрасиво, безнравственно, на самом деле руководствуется, как ему кажется в тот момент, благой целью.

Помните, как в сказке Ершова про конька-горбунка главный злодей говорит: «Если что, так я и пулю, не сморгнув, сумею слить – лишь бы дурню досадить!» Заметьте, он не говорит себе: «Я совершу подлость». Он говорит: «Хочу досадить дурню». То есть человеку, которого он презирает, которого считает неуместным при дворе. На самом деле в словах «злодея», в его позиции была правда. «Дурень», обосновавшийся при царском дворе, так повел дело, что царь вскоре погиб страшной смертью. «Бух в котел и там сварился!» Мороз по коже, если вдуматься. И кто в этой сказке прав, а кто виноват, согласитесь, сейчас не так очевидно, как в детстве.

Так что не будем записывать всех и каждого в подлецы. А даже если кто-то действительно совершает низкий поступок, то прежде всего, потому, что не знает другой технологии, красивой и нравственной.

Как в нашем случае. Анатолий ведь не хотел унижать Ольгу. Он – человек демонстративный, нуждающийся в общественном признании, хотел возвыситься в ее глазах, в глазах окружающих. Он хотел доказать всему свету, что его жизнь удалась, что он состоялся как мужчина. «Смотрите, какой у меня начальственный кабинет! Какой респектабельный внешний вид! Смотрите, какая у меня сексапильная секретарша! А ведь у нас с ней… того… шуры-муры!» Его приставания к Ольге, таким образом, были вовсе не обязательны. Их цель могла быть достигнута совсем по-другому, иным способом. Что и получилось в итоге.

По совету психолога Ольга перестала отмалчиваться, когда Анатолий начинал восторгаться ее женственностью. В ответ она наговорила ему ворох комплиментов, нахваливая в нем то, что ей действительно нравилось. Она стала обсуждать Анатолия – разумеется, достойно, в рамках приличия – со своими коллегами-женщинами. Их восхищенные голоса слились воедино. Что говорить, Анатолий был заметным мужчиной и неплохим начальником. Душевное равновесие участников назревавшего конфликта восстановилось. Анатолий хотел получить признание – он его получил.

И это – совершенно реальная история. До свидания. Живите легко!

Трудоголизм персонала – симптом ошибок в организации бизнес-процессов

Трудоголизм – сложное, внутренне неоднородное явление. Чтобы правильно в нем разобраться, нужно разграничить по крайней мере два типа так называемых «трудоголиков».

Есть люди, для которых результат их труда приобретает особое значение. Именно результат, а не процесс. В нем они воплощают все лучшее, что в них есть. Воспринимают его как неотъемлемую часть своей личности. Отказаться от достижения результата, таким образом, для них все равно, что отказаться от самих себя, от своих принципов, основополагающих жизненных ценностей.

Люди подобного склада работают не покладая рук. В их жизни труд не просто занимает место, вся их жизнь – труд. Они продолжают работать (как минимум думать о работе) везде – в офисе, на производстве, дома. Там, где другие едят, спят, укрепляют здоровье, развлекаются. Такими были, например, Иван Петрович Павлов, Сергей Павлович Королев. Таков инженер Треухов – персонаж известного романа Ильфа и Петрова «Двенадцать стульев». О своей мечте – пустить в городе трамвай – он думал неотступно, годами. Когда стирал, когда готовил пищу. И трамвай в конце концов был пущен.

Эти люди, как правило, добиваются своего. Их неуемная энергия производит на окружающих сильное впечатление. Они выглядят одержимыми, фанатиками своего дела. Многие считают их трудоголиками. Но это не истинный трудоголизм. Ведь описанный образ жизни не приводит к разрушению личности, наоборот – развивает ее.

Истинные трудоголики – люди иного сорта. С точки зрения психологии их отличает относительно невысокая работоспособность нервной системы, а также склонность углубляться в процесс, который они осуществляют. Их психика как бы застревает на деталях, на всех – важных и второстепенных – подробностях этого процесса. Они не могут отвлечься от текущей деятельности, вязнут в ней, как в болоте.

Эффективность трудоголиков, как правило, невысокая. Они часто пребывают в состоянии непродуктивного возбуждения. Им сложно сосредоточиться на деле, вникнуть в его суть, направить усилия на цель. В лучшем случае, они совершают какие-то заученные, стереотипные действия. Эксплуатируют собственные, ранее приобретенные, навыки. Но в профессии не развиваются. Их отношение к работе напоминает отношение азартного игрока к игре. Трудоголики понимают, что их беспрерывное участие в производственном процессе не приносит значимого результата, порой – вредит делу, но прекратить это не могут.

Симптомом каких недоработок может быть трудоголизм: нерационального использования времени в компании, низкой производительности труда и результативности, плохих коммуникаций в компании (проблем и задержек с прохождением информации и пр.)?

Безусловно, рациональная организация труда, четкое распределение служебных обязанностей, координированная работа сотрудников и, самое главное, внятная и доходчивая постановка цели – все это существенно препятствует развитию трудоголизма. Ведь трудоголизм – это еще и подсознательная имитация напряженного труда, продуктивной занятости, создание иллюзии востребованности. Если руководство сделает все, чтобы сотрудники были по-настоящему заняты и востребованы, то в иллюзии отпадет необходимость. Даже у тех, кто к ней психологически склонен.

Как работодателю следует относиться к трудоголикам, чтобы поощрять их полезные усилия, но одновременно избежать оплаты сверхурочных часов?

Если речь идет о целеустремленном, инициативном работнике, для которого достижение цели и ее постоянное укрупнение – не обязанность, а потребность, то относиться к нему надо, разумеется, хорошо.

Следует только помнить, что таким людям неуютно находиться в подчиненном положении. И дело не в их честолюбии. Они ставят перед собой масштабные цели, которые, во‑первых, не достигаются в одиночку и, во‑вторых, быстро выходят за рамки первоначальных планов, регламентов.

А это, в свою очередь, означает, что этим людям нужны соратники, подчиненные. И они склонны, сплотив вокруг себя единомышленников, развивать новое дело на базе своей компетенции, которая с каждым днем представляется им все более узкой. Они расширяют свое присутствие в организации, оттягивают на себя ее ресурсы. Пригласите такого человека, скажем, в строительную компанию юрисконсультом, и в обозримом будущем эта компания переквалифицируется в юридическую. По своему складу эти люди – лидеры направлений. Еще лучше – новых направлений в бизнесе. В этой роли их нужно и использовать. В противном случае они могут своей бурной активностью разрушить организацию изнутри.

Что касается истинных трудоголиков, чей труд растянут во времени, но мало эффективен, то организация их рабочего времени в компетенции их непосредственных начальников. С них надо и спрашивать.

Бывает и так, что сотрудники засиживаются на работе до полуночи и, вздыхая, называют себя законченными трудоголиками. А проверка показывает, что они до обеда просто бездельничают, «настраиваются на работу», а потом наверстывают упущенное. Это не трудоголизм. Это его симуляция.

Явно неэффективный, не имеющий результатов трудоголизм: как работодателю бороться с ним?

С истинным трудоголизмом бороться довольно трудно, как и с любым явлением, основанным на вязкости, «тугоподвижности» психических процессов: запойным пьянством, пристрастием к азартным играм и т. п.

Помимо создания полноценной системы управления, о которой говорилось выше, трудоголика можно попытаться «отрезвить»… стрессом. Создать совершенно для него необычные условия, которые взбудоражат его психику, и есть шанс, что она переключится на что-то более продуктивное. Или по крайней мере на что-то, не относящееся к работе. Для этой цели, например, подходят разнообразные так называемые «активности» – мероприятия вне офиса, на природе. Важно, чтобы эти активности были действительно на грани возможностей этого человека. Скажем, прыжок с парашютом или погружение на глубину вполне подойдут.

Приходилось ли вам бороться с трудоголизмом персонала, подчиненных? Как?

Продолжу тему «активностей». Однажды группа руководителей крупной компании выехала для проведения подобного тренинга за рубеж. Многие из топ-менеджеров, несмотря на все усилия аниматоров, ехали, уткнувшись в компьютеры и деловые бумаги. Создавалось впечатление офиса на колесах. Не помогали им отвлечься ни физкультминутки, типа «встаньте, дети, встаньте в круг», ни потрясающие воображение экзотические виды.

Только когда их подняли в горы, на ледник, связали одной веревкой и повели сначала по краю пропасти, а потом заставили спускаться в обрыв немыслимой крутизны – разговоры о работе прекратились. Вспоминали только родителей – своих и чужих. И после этого «офис на колесах» прекратил свое существование. Все поняли, что жизнь прекрасна и надо уметь отдавать ей должное. Пока можно.

Выгорание

В последние десятилетия в обществе все чаще обсуждается тревожащий всех вопрос: способны ли мы справиться с лавинообразно нарастающими нагрузками технократической цивилизации? Все более широкий круг людей ощущает в себе признаки «синдрома выгорания», жалуется на «хроническую усталость». Что же такое «выгорание» и какова природа этой пресловутой «усталости»? – Попробуем разобраться.

Физиологически это принципиально разные состояния. Судя по целому ряду признаков, т. н. «синдром выгорания» возникает у людей с изначально сильной нервной системой. В науке силу нервной системы принято оценивать как способность нервных клеток (нейронов) длительно выдерживать процесс возбуждения. Иными словами, чем дольше нейроны, не повреждаясь, могут пребывать в возбужденном, т. е. в рабочем состоянии, тем сильнее нервная система. На поведенческом уровне сильная нервная система обеспечивает ее обладателю устойчивую работоспособность, высокую самооценку и стремление к масштабным достижениям.

Однако это вовсе не означает, что люди с сильной нервной системой лучше приспособлены к жизни, чем те, у кого обнаруживаются признаки «слабости»: относительно быстрая утомляемость, тревожность, склонность сомневаться в своих возможностях и строго дозировать имеющиеся психологические и материальные ресурсы.

Природа не допускает «брака». Все, что прошло испытание эволюцией – полезно. Сила и слабость как физиологические характеристики отнюдь не тождественны сильной и слабой способности к адаптации. Говорить о том что сильная нервная система лучше слабой – все равно, что всерьез утверждать, что, например, микроскоп лучше бинокля. Всему – свое предназначение. Есть сила у «слабости» и слабость у «силы». Такова диалектика природы.

«Ахиллесова пята» обладателей сильной нервной системы заключается в небрежном отношении к состоянию психического потенциала – как своего, так и окружающих. Он представляется им неисчерпаемым, безграничным. Зачем жалеть и экономить то, чего много? – С таким убеждением «силачи» живут и работают. И в этом кроется возможность срыва – коварного, незаметно подкрадывающегося и настигающего мгновенно.

У нервной системы есть еще одно важное качество – подвижность. Это качество определяет способность человека переключаться с одной поведенческой задачи на другую. Представим себе, что сильная нервная система обладает плохой переключаемостью, «тугоподвижностью». При таком сочетании все имеющиеся психические ресурсы направляются как бы в одну точку, на одну цель, и при прочих равных условиях результативность поведения существенно возрастает. Формируется целеустремленность, как индивидуальная психологическая особенность.

Люди работоспособные и целеустремленные, упорные, всегда знающие, чего они хотят от жизни, при всех очевидных преимуществах своего характера имеют важный недостаток – они не могут вовремя остановиться, затормозить, взять восстановительную паузу.

Их намерения всегда превышают их возможности. Они живут, сжигая себя. Значительные энергетические (в физиологическом, а не в парапсихологическом смысле) ресурсы психики позволяют им долго поддерживать необходимый для активной деятельности тонус. Однако когда их ресурсный потенциал оказывается действительно исчерпанным, срыв адаптации наступает сразу. В своем стремлении объять необъятное, сделать сегодня больше, чем вчера, а завтра больше, чем сегодня, эти люди просто «выгорают» – точнее не скажешь. В русском языке есть очень емкое определение данного феномена: «укатали Сивку крутые горки».

«Синдром выгорания» проявляется резким упадком сил: человек вдруг с тревогой осознает, что не справляется и с половиной работы, которую еще недавно выполнял легко, на подъеме. На смену азарту деятеля приходит депрессия, переживание тоски и безнадежности, собственной никчемности. При этом отношение к делу, которому служил, к цели, которой добивался, не меняется – они все так же вожделенны, привлекательны. «Видит, – как говорится, – око, да зуб неймет!»

В противоположность «синдрому выгорания», «синдром хронической усталости» формируется на основе слабой нервной системы. Это не что иное, как защита психики от чрезмерной нагрузки. Нервная система, еще не исчерпавшая свой ресурс, но работающая в режиме перегрузки, таким способом сигнализирует о необходимости сбавить темп, относится бережнее к имеющемуся скромному энергетическому потенциалу.

«Хроническая усталость» – это, прежде всего, изменение отношения к работе, к домашним делам: возложенный на человека круг обязанностей постоянно им недовыполняется, становится ему в тягость, появляется неотвязное желание отдохнуть, отвлечься, сменить род деятельности. При этом кратковременный отдых не добавляет бодрости, а длительный – вовсе расслабляет, демобилизует. Человек словно бы все время пребывает в полусонном состоянии. Но следует отметить, его отношение к себе остается позитивным. Он жалеет себя, сочувствует себе, но не теряет веры в собственное светлое будущее.

Нередко приходится слышать, читать, как люди, напуганные возможностью эпидемий – от СПИДа до «птичьего гриппа» – спрашивают друг друга: не заразен ли «синдром усталости»?

Конечно, в прямом смысле заразиться ни «выгоранием», ни «хронической усталостью» нельзя. Но воспринять образ жизни, располагающий к постоянно высоким нагрузкам на организм и психику, – вполне возможно.

Нередко бывает, что сильные личности, психологически склонные к «выгоранию», увлекают за собой (не приказом, так убеждением!) людей не столь энергичных, менее работоспособных, ведомых, чем способствуют развитию у последних хронической усталости.

Любопытно, что, например, руководитель, наделенный качествами истинного лидера (т. е. воспринимающий цель, стоящую перед организацией, как личную, и достигающий ее не щадя сил) – психологически склонен к «выгоранию». Те же, кто отдают приоритет в руководстве наведению формального порядка, тщательному планированию и/или развитию связей с общественностью, созданию вокруг своей организации социального резонанса (в то время как главная цель ими не сформулирована или лежит где-то на периферии их сознания) – предрасположены к «хронической усталости».

Несмотря на различия, общим для рассматриваемых состояний является истощение или существенная нехватка энергетического потенциала психики. Ведущая причина этого – несоответствие индивидуальных особенностей личности условиям жизни, требованиям профессии. Человек – далеко не универсальная машина. У каждого есть свой набор психологических качеств, которые делают нас, например, потенциально успешными в одной профессии и – они же – обрекают на заведомый неуспех в другой.

При этом качества могут быть самыми разнообразными. Так, живой, оптимистичный и общительный человек выдохнется и завянет, будучи принужден заниматься кропотливой работой, требующей скрупулезности и прилежания. Тревожный – пунктуальный и исполнительный – не выдержит быстрой смены рода занятий, незапланированной новизны. Чувствительный и доброжелательный не справится с необходимостью проверять, досматривать, подозревать, наказывать…

Жаль, мы часто не знаем присущих нам особенностей, теряем связанные с ними преимущества, а то и воспринимаем их как недостатки. И вместо того, чтобы узнать и полюбить себя такими, какие есть, мы боремся с собой, пытаясь переделать собственную природу, создаем иллюзии и очень расстраиваемся, когда не находим им объективного подтверждения. Если бы каждый из нас жил по принципу, сформулированному великим Гете: «Чтобы добиться в жизни чего-то важного, нужно делать то, что дается тебе легче всего. Но делать это изо всех сил!», – не было бы ни «выгорания», ни «хронической усталости».

Как бороться с этими состояниями?

Что здесь решается за счет психических усилий, а что можно разрешить только путем объективных изменений (перестроить организацию, уйти с работы, выйти замуж)?

Во-первых, нужно изучить себя. Понять свое предназначение. Это не просто добрый совет, это – один из атрибутов зрелости личности. Жизнь «вслепую», а уж тем более борьба с самим собой в попытках что-то переделать, изменить в своем характере, бесплодны и изнурительны.

Во-вторых, следует оценить и рационально расходовать собственные ресурсы. В этом, наверное, и заключается мудрость. Жизнь не прощает небрежности и наказывает за расточительность. Логика мудрости проста: «Утомляют и сжигают человека проблемы. Проблема – это задача, для решения которой не хватает ресурсов. Хочешь жить, не переутомляя себя и не выгорая, – прогнозируй жизненные события (хотя бы основные, принципиальные), заранее готовь ресурсную базу для их обеспечения. Если нужных ресурсов пока нет и взять их неоткуда, найди в себе мудрость отказаться от участия в том или ином событии. Берись за то, что по силам. И тогда вместо изнуряющих проблем получишь всего лишь набор вполне решаемых задач».

Эту формулу знают многие, но следуют ей, увы, далеко не все.

Можно ли избавиться от хронической усталости, уйдя с работы? – Да, если причина утомления заключается в несоответствии качеств личности требованиям профессии. Но уходить надо на другую, более приемлемую, соответствующую твоему характеру, работу. Ни в коем случае нельзя «уходить» из общества, исключать себя из процесса взаимодействия с другими людьми. Человек – социальное существо. Никто из нас не выживает в одиночку. С этой точки зрения крайне важно наладить сотрудничество внутри любой социальной группы – профессионального коллектива, семьи. Способов для этого существует достаточно (это, пожалуй, тема для отдельного разговора), главное, что все усилия должны быть направлены на обеспечение равноправного ресурсного обмена между членами группы. При этом ресурсы понимаются широко: материальные, информационные, эмоциональные, технологические и др. Равноправный ресурсный обмен – основное условие жизнеспособности личности и группы.

Так что удачно выйти замуж, как и удачно найти работу, – означает обрести партнеров, обмен ресурсами с которыми имеет все шансы стать взаимовыгодным, активным, но необременительным, осуществляемым на паритетных началах. Взаимодействовать с теми, кто объективно нужен тебе и кому объективно нужен ты. И в этом – залог не только трудовых и иных социальных успехов, но и сохранности психики.