Глава 11

Немного практики

Дальновидность – способность издали увидеть для себя полезное.

Тристан Бернар

Выше, в конце Главы 6, был задан вопрос: «Что должны предпринять соучредители компании «Компсервис», чтобы сохранить ее и вывести свои отношения на более качественный, взаимоприемлемый уровень?»

Надеюсь, уважаемые читатели еще не забыли, в чем там у них проблема? Кто забыл, пожалуйста, освежите в памяти материалы Главы 1.

Возможно, вы все же нашли время и попытались самостоятельно решить эту задачку. Да? Нет? Что ж, в любом случае давайте сделаем это вместе, прямо сейчас.

Итак, генеральный директор и совладелец компании «Компсервис» г-н Поляков отдал крупный заказ на рекламу фирме своей жены. При этом он хорошо знал, что эта маленькая фирмешка «Жанет» с заказом не справится, а элементарно перепродаст его другой, гораздо более компетентной компании. Что и произошло в реальности.

Стоимость заказа при таких манипуляциях возросла вдвое. Сумму оплатил, естественно, «Компсервис», тем самым существенно снизив эффективность вложений в рекламу.

Мы решили тогда, что налицо конфликт между соучредителями «Компсервиса». И история со злополучным заказом – не начало конфликта, а всего лишь один из его симптомов. Если присмотреться, то найдутся и другие признаки существующего конфликта.

Причина его в том, что гендиректор Поляков уже не видит в своих соучредителях полноценных партнеров. Не видит, потому что они таковыми не являются де факто.

Его раздражает их положение рантье при компании, в которую он, Поляков, вкладывает ежедневно и ежечасно всю душу, все силы, все здоровье. И судя по его действиям, он решил уничтожить «Компсервис» в его прежнем виде, чтобы на руинах возродить нечто подобное, но уже под своей единоличной эгидой.

И никакие юридические механизмы, никакие морально-нравственные запреты не остановят его на избранном пути. Поляков энергичный, деятельный, целеустремленный человек. Если обиженные партнеры будут чинить ему юридические препятствия, они только ускорят процесс распада компании, поскольку Поляков быстро научится на своих ошибках и станет действовать хитрее и искушеннее. Так обстоят дела.

Но неужели это безвыходная ситуация и конфликт победит?

Теперь мы можем посмотреть на этот случай профессиональным глазом. Нам известны все закономерности развития конфликта – от начала до конца.

Давайте определим, на какой стадии находятся конфликтные отношения между Поляковым и его партнерами по бизнесу?

Вероятно, на стадии t3–t4. Растаскивание ресурсов, обескровливание ранее полнокровной компании уже началось, но осознанного стремления разойтись пока еще нет ни у одного из соучредителей (даже г-н Поляков обделывает свои делишки, еще не задумываясь о том, как именно он избавится от бесполезных партнеров).

Следовательно, «Компсервис» еще можно спасти.

Как? – У нас же есть универсальная формула! А ну-ка, применим ее скорее, пока Поляков, Радченко и компания не пустили друг друга по миру.

Первое действие, в соответствии с универсальной формулой, заключается в нахождении «слабого» партнера.

Кто среди соучредителей «Компсервиса» слабый партнер? – Господа Радченко и Соловьев. Они наименее компетентны во всем, что касается «Компсервиса». Поляков – «сильный» партнер, поскольку он управляет этой фирмой. Хорошо.

Действие второе: определить конкретную причину слабости, некомпетентности. Почему Радченко и Соловьев ослабели, ведь при начале существования «Компсервиса» все трое его соучредителей были на равных, иначе они теперь не претендовали бы на равные доли с Поляковым?

Причина в том, что эти двое господ устранились от управления компанией, предоставив вести дела одному Полякову. Это была их грубейшая ошибка.

Действие третье: что нужно сделать, чтобы устранить причину слабости и превратить «слабых» партнеров в равноправных, «сильных»? – Ответ очевиден. Их нужно вернуть к реальному управлению предприятием.

Но ведь генеральным директором является г-н Поляков, нужны ли ему заместители? Если нет, то в каком же качестве в компании появятся Соловьев и Радченко?

Стоп, стоп, стоп… Да разве же о стратегическом уровне управления следует здесь вести речь? На каком уровне должны существовать владельцы бизнеса, чтобы не конфликтовать с топ-менеджерами? – Правильно, на политическом. Вот и двое незанятых пока соучредителей «Компсервиса» должны найти себя на политическом уровне управления.

Для этого они обязаны еще раз, как следует, осознать, что именно производит «Компсервис», и кому это нужно. И осознав, активно искать пути вхождения в региональные и федеральные программы компьютеризации, всеми дозволенными способами лоббировать свои интересы.

Ведь чтобы войти в неосвоенные регионы (а именно эта стратегическая цель стоит перед компанией), мало организовать там рекламу. Нужно самим там присутствовать, на политическом уровне управления: входить в региональные элитарные клубы, налаживать отношения с потенциальными конкурентами (по крайней мере выяснить, чего они стоят, и обязательно при личном знакомстве) и т. д. и т. п.

А иначе реклама – даже самая креативная – будет лишь выстрелом из пушки по воробьям. Цель надо изучить и подготовить, вот тогда попадание будет метким. Без активности на политическом уровне управления этой задачи не решить.

Поэтому Радченко и Соловьев, вместо того чтобы вести образ жизни «блондинок в шоколаде»: плавать в бассейне, шлифовать «кубики» на прессе и полировать ногти, должны отправиться в длительные командировки по регионам, продумав заранее все детали предстоящей экспансии.

Вот когда Поляков будет с нетерпением ждать от них известий, и ему в голову не придет их «кинуть», ведь не рубят же ветку, на которой сидят.

Кстати, как только деловому сообществу станет известна конструктивная роль, которую Родченко и Соловьев играют в «Компсервисе», многих покинут мысли выходить непосредственно на Полякова, минуя его партнеров. Так не принято. Истеблишмент не велит.

И бизнесмены, думающие о своем собственном будущем, о своих детях и внуках, не нарушат этого правила. Вот при каких условиях все станет на свои места и соучредители «Компсервиса» не будут вынуждены разрушать добротную фирму. Их фирма еще окрепнет, а это выгодно всем. Конфликт всегда пасует перед сотрудничеством.

Таково принципиальное решение задачи. Детали нами не рассматриваются. Просто потому, что в материале, который мы разбираем в качестве примера, таковых нет. В реальности детали только помогают выбрать оптимальную тактику поведения, когда нет ошибки в стратегической линии. Они – не помеха, а подспорье.

Что ж. Будем считать, что проблема «Компсервиса» улажена.

Но интересный журнал «HL Сити» приводит еще много примеров конфликтных ситуаций в бизнесе. Давайте попробуем решить еще пару-тройку задач, чтобы попрактиковаться в применении универсальной формулы.

С вашего позволения, я не буду «мелко разжевывать» каждую историю, а лишь в общих чертах укажу, в каком направлении нужно искать выход.

Напомню, что, как и в Главе 1, здесь после фабулы конфликта, как материал к размышлению, приводятся суждения экспертов – специалистов и руководителей производственных организаций.

Задача первая.

«Основной владелец компании «Фортуна» Иван Воропаев устал и хочет продать бизнес. Но покупателю нужен полный контроль над фирмой, а младший партнер Воропаева Алла Кирина полна сил и не собирается расставаться со своей долей. Возникает конфликт, и Иван начинает выживать недавнюю сотрудницу из организации…

Иван Дмитриевич Воропаев – самый крупный акционер и по совместительству директор – был не один. Напротив него за столом сидел молодой человек в очках. Увидев Кирину, Воропаев заулыбался.

– А мы как раз тебя и ждем. Знакомься, Алла. Это наш новый член совета директоров – Эдуард Меньшиков. Делегирован партнером – корпорацией Zeintz.

Вот это новость! Алла не поверила своим ушам.

– Иван… Так у нас что, совет директоров появился?

Кирина была удивлена, но постаралась сохранить самообладание. Никогда еще Воропаев не принимал такие важные решения, не посоветовавшись с ней. Алла была не только финансовым директором, но и владелицей 25 % долей «Фортуны».

– И много народу туда вошло? Почему же мы не провели общее собрание? К чему такая спешка?

– Так, отвечаю по порядку, товарищ Кирина! – Воропаев покраснел. По опыту Алла знала, что это означает высшую степень недовольства. – В совет директоров включены я, ты, Эдик и еще три человека. Председателем стал, естественно, я.

– А как появился в совете директоров представитель Zeintz?

– Сейчас объясню. Они к нам несколько лет присматривались и вот решили приобрести «Фортуну». А господина Меньшикова прислал головной офис: изучить ситуацию и уточнить предложение.

– Ну, и каково предложение концерна, Эдуард?

– Наша компания готова приобрести 100 % долей ООО «Фортуна» за 1 миллион долларов. Мы готовы выкупить 75 % долей господина Воропаева за 900 000 долларов, а ваши 25 % – за 100 000 долларов.

Молодой инженер Алла Кирина познакомилась с бравым майором Иваном Воропаевым еще в 1989-м, во время турпоездки в Польшу. Они организовали предприятие и занимались поставками садового инвентаря из Польши. Рыночная конъюнктура благоволила новоявленным бизнесменам. Через год они перешли от разовых получелночных сделок к контейнерным перевозкам. Так появилась «Фортуна».

– Господа, – продолжал Меньшиков. – Концерн Zeintz покупает все 100 % долей или вовсе отказывается от приобретения «Фортуны». Так что вы нам скажете, госпожа Кирина?

– Скажу, что не продаю свою долю. И тебе, Ваня, не дам продаться. Как бы ни был велик соблазн зарезать курицу, яйца она несет золотые! И ваш концерн, Эдик, отлично это просчитал.

– То есть сделка отменяется? – Меньшиков был подчеркнуто сдержан.

Иван вдруг как-то неловко махнул рукой и начал медленно оседать. Кирина бросилась к нему со стаканом воды. В хрипе Воропаева она смогла разобрать лишь фразу: «Ты мою старость сейчас погубила…». А потом «скорая» увезла Воропаева в больницу.

Поправлялся Воропаев долго – возраст давал о себе знать. Алла несколько раз пыталась его навестить, но ее не пускали дальше приемного покоя. Зато юристы из Zeintz во главе с Меньшиковым бывали у Ивана Дмитриевича чуть ли не каждый день…

Когда Кирина, которая по-прежнему оставалась финансовым директором, попросила у бухгалтера контрольные цифры продаж за неделю, та, краснея и смущаясь, сказала, что с этого дня она не вправе выдавать внутреннюю информацию компании без письменного разрешения Ивана Дмитриевича… Взбешенная Алла ворвалась в кабинет к Воропаеву. Он был спокоен.

– Мне тут юристы все объяснили. Решают два партнера разойтись. И пишет один другому письмо: «Дорогой Ваня, хочу из состава участников ООО выйти!» А тот в ответ: «Конечно, Аллочка. Могу тебя выпустить, но только в следующем году. И даже не с пустыми руками, а с положенной тебе по закону четвертью от суммы чистых активов. Но есть одно «но». Если в конце года после наших многочисленных трат активов окажется с гулькин нос, то и долю я тебе выдам с этой цифры. Кстати, я тут приказик подготовил. «Об увольнении Кириной А.Н. с должности финансового директора ООО «Фортуна» по собственному желанию». Да, Алла, не женское это дело – воевать».

Теперь познакомьтесь с мнениями экспертов (указаны их должностные позиции). Сравните с ними ваши предварительные суждения.

Председатель правления:«Я вижу в этой истории две основные проблемы. Первая – полное отсутствие изначально оговоренных правил игры. Партнеры не подписывали никакого соглашения или договора, специально оговаривающего права и обязанности сторон. Вторая – организацией управляют оба акционера, а это – мина замедленного действия. Партнеры должны либо разделить роли: одному заняться оперативным руководством, а второму стать портфельным инвестором; либо пригласить наемного менеджера и равноудалиться от управления».

Генеральный директор:«Любой партнер с долей менее 50 % должен понимать, что он находится в более ущемленном положении, чем владеющий долей более 50 %. Вступая в подобные отношения, следует четко и ясно проговорить условия развода. Надо иметь в виду и то, что, даже защитив себя на 100 % юридически, все равно можно остаться «у разбитого корыта», если партнер недобросовестный и использует для «развода» изощренные схемы или запрещенные приемы. Хорошим решением проблемы, когда два партнера решили разойтись или один партнер хочет отойти от дел, является деление бизнеса, в результате чего рождаются независимые компании».

Специалист по корпоративному праву:«В описанном конфликте присутствует целый ряд нарушений законодательства, что позволяет госпоже Кириной обратиться в суд в защиту своих прав».

А вот мое мнение: «Изначальное отсутствие правил игры». Милые мои, да будь этих правил целых десять томов – все равно кончилось бы тем же – конфликтом и разводом!

Кстати, «миной замедленного действия» является не попытка партнеров управлять на равных. Именно их равноправное – активное и полезное – участие в управлении фирмой сделало ее преуспевающей. Фирму разорвет как раз переход одного из партнеров в статус «портфельных инвесторов», т. е. рантье. Вот тогда его точно выдавят из бизнеса.

Так что господин председатель правления, с моей точки зрения, категорически не прав. Прав г-н генеральный директор, но только в одном: если уж захочет один партнер избавиться от другого, то сделает это обязательно.

В этой ситуации нужно не в суд обращаться, как советует юрист, а глубоко проанализировать конфликт.

Итак, кто здесь «слабый» партнер? – Правильно… Воропаев, хотя по документам он партнер мажоритарный. Он в управленческом смысле «слабый», наименее компетентный. Он больше не может управлять фирмой, как прежде. Он устал, он болен, он хочет обеспечить себе старость. Он настолько некомпетентный, что даже г-жу Кирину пытается устранить явно недозволенными способами, не думая о неизбежных последствиях.

Так почему никто не слышит Воропаева? Если он жаждет обеспеченного покоя, почему бы не дать ему такую возможность? Г-жа Кирина даже не подумала об этом. «Не дам продать – и все тут!» – вот какую непримиримую позицию она заявила. После чего Воропаев угодил на больничную койку.

Но разве нельзя было обсудить этот вопрос раньше, еще до вмешательства в это дело концерна Zeintz? Это, к слову, указывает на низкий уровень коммуникативной культуры внутри компании «Фортуна». Именно поэтому Воропаев без согласия Кириной пошел на переговоры с Zeintz. Кирина не спрашивала о планах партнера на будущее, не предлагала ему помощи, вот он и не увидел в ней возможного помощника.

Если уж она так кипит энергией, а созданная во многом именно ее усилиями фирма – это «курица, несущая золотые яйца», то что мешает ей самой выкупить у пожилого, усталого Воропаева его долю и возглавить «Фортуну»? Денег нет? – Неужели финансовый директор успешной и, главное, перспективной компании не умеет пользоваться финансовыми инструментами?

Вот о чем нужно думать совладельцам и партнерам по бизнесу, и тогда конфликта между ними не будет. Воропаев получит свои деньги, Кирина – свою любимую фирму, и оба будут довольны собой и друг другом. Как это сделать? – Ну, это уже вопрос технический. Не думаю, что он сложнее, чем затяжная юридическая возня вокруг дележа компании.

Задача вторая.

«Петру Самойлову было чем гордиться: контракт с Zixy Group был первым в его практике. Конечно, все шло не так, как учили в университете: в работе юриста обнаружилось множество подводных камней.

Шесть долгих месяцев работы, постоянные споры, конфликты, уловки, несогласованность решений. Переговоры с американцами каждые два-три дня, заседания, встречи на разных уровнях, кадровые перестановки в обеих компаниях. Чего только не произошло за это время! Однако в конце концов стороны мобилизовали свои силы и подготовили окончательную версию договора. 250 страниц на двух языках, 5 частей, 674 статьи, 28 приложений. Еще два дня, и договор будет подписан!

Но накануне подписания Самойлову пришло электронное письмо от финансового директора компании Ольги Сергеевны Лебедевой: «Я ознакомилась с текстом предполагаемого контракта и обнаружила в нем некоторые неточности. Прошу вас подойти ко мне для обсуждения возможных вариантов устранения ошибок».

Петр не мог поверить собственным глазам. Какие неточности и ошибки она имеет в виду? Все было миллион раз согласовано и уточнено. А поскольку переговоры официально считались завершенными, ни о каких исправлениях и речи быть не могло. К тому же подписание договора уже завтра…

– Заходите, Петр, присаживайтесь. К моему сожалению, без ошибок при составлении проекта договора не обошлось. И исправлять их придется вам.

– Ольга Сергеевна, вы же знаете, что договор завтра должен быть подписан, и в нем уже никто ничего не может менять.

– Послушайте, Петр. Цена вопроса – полтора миллиона долларов. В договоре утверждена неверная методика расчетов будущего удорожания материалов. Мы имеем дело со стройматериалами, здесь реальные цифры удорожания 60 %, если не больше. А в договоре указаны прогнозируемые ЦБ показатели инфляции – 11–12 процентов. И вы предлагаете оставить все как есть? Представляете, какие мы понесем убытки?

Петр мучительно обдумывал ситуацию. Понятно, что дополнительные переговоры никто устраивать не будет. Придется как-то изворачиваться. Он набрал номер Тома Смита – помощника руководителя американской стороны переговорного процесса.

– Петр, я слушаю, – голос Тома с трудом прорывался сквозь грохот музыки. Видимо, Том находился в каком-то баре.

– Том, мы заметили расхождения в двух частях контракта. Небольшое несоответствие, нужно внести правку и все.

– Хорошо, пришлите мне информацию по мейлу, а я завтра рано приду на работу и посмотрю.

На следующее утро Петр получил от Тома послание: «Дорогой Петр! К сожалению, я не имею времени делать исправления в договоре. Я приеду к вам и буду подписывать договор в 12 p.m. вместе с другими членами команды Zixy Group. Внесите, пожалуйста, правку в договор сами и распечатайте 4 копии.

Петр быстро исправил злополучную статью и распечатал договор.

В назначенное время договор был подписан. Но не прошло и двух дней, как американцы обнаружили в тексте подлог и потребовали вернуться к первоначальному варианту, а Петра Самойлова уволить.

Руководство российской компании встало в тупик. Упускать американцев как клиентов было нельзя. Этот заказ был исключительно выгодный и имел государственное значение. С другой стороны, и идти на их условия, убыточные для фирмы, тоже нельзя. Что же делать? Какое решение принять, чтобы сохранить и заказ, и деньги, и честь компании?»

Комментарии экспертов:

Руководитель службы договорного права:«Нужно ориентироваться на факт, что договор юридически все-таки считается заключенным. Компания Zixy Group, конечно, может оспорить сделку, но факт обмана ей будет трудно доказать. Ведь существует переписка между Самойловым и Томом Смитом. Данный факт вполне может быть использован генеральным директором российской компании для будущих переговоров с целью найти взаимоприемлемое решение по условиям сделки. А выговор должен получить не Самойлов, а его начальник – руководитель контрактно-правового отдела. Ведь именно он должен был контролировать этот договорной процесс таким образом, чтобы все заинтересованные стороны (в том числе и финансовый директор) заблаговременно ознакомились с текстом контракта и высказали свои комментарии, а не взваливать все на плечи молодого и неопытного сотрудника».

Финансовый директор:«Петр допустил ошибку: он должен был сказать американскому специалисту, что изменения, которые он просит внести, весьма существенные. Но еще большую ошибку допустил Том. Он повел себя безответственно: не ознакомился с предложенными изменениями, поверил на слово российскому юристу, а это недопустимо. Следует подготовить дополнительное соглашение (совместно финансовому директору и юристу) по урегулированию цен. Его суть должна сводиться к тому, что при оплате услуг российской стороны американцы будут руководствоваться реальными цифрами инфляции».

Председатель совета директоров:«С юридической точки зрения все сделано верно: договор правильно оформлен, подписан обеими сторонами и прошит. Формально не к чему придраться. Но есть и этическая сторона вопроса. Молодой юрист попал в ловушку, расставленную финансовым директором Лебедевой, которая надавила на него и заставила подчиниться. Но что делать с договором? На самом деле его стоимость составляет 150 млн долларов, цена спорного вопроса – 1,5 млн, то есть один процент. Если считать, что компания работает с рентабельностью на уровне 15–17 %, то речь идет о потере не более чем десятой части ожидаемой прибыли. При этом контракт довольно крупный и серьезный, предполагает длительные отношения. А если российская сторона не признает, что схитрила, американцы примут ответные меры, и потери будут куда больше. Гендиректору следует согласиться с требованием американцев вернуть первоначальную формулировку договора. А вот юриста увольнять ненужно».

Мое мнение таково: произошедшее, как лакмусовая бумажка, отражает истинный уровень профессионализма менеджеров российской компании. Они не смогли управлять разработкой и подписанием одного из важнейших для фирмы контрактов.

Выговора достойны все: и молодой юрист, чтобы неповадно было врать, даже в критических ситуациях (а в них-то особенно дорого обходится вранье!), и начальник договорного отдела – совершенно несобранный и неумелый господин, и финансовый директор, упустивший из виду весь этот процесс. Интересно, чем же «опытная» г-жа Лебедева была в это время так занята, что не удосужилась проработать все положения контракта вовремя? Ей поздно принесли проект? – Чушь! У руководителя такого ранга все этапы принципиально важного проекта обычно фиксируются. Это называется «взять на контроль».

Но дело, конечно, не в выговоре. Конфликт нельзя оставлять в живых. Или партнерство состоится и будет взаимовыгодным, или оно распадется. Чтобы оно состоялось, как мы помним, партнеры должны быть равными. В данной ситуации это не так. Россияне явно слабее. Даст бог, сильные партнеры – американцы (их недотепа Том Смит не в счет – в семье не без урода) научат нашу компанию работать на мировом уровне. И это станет выходом из конфликта.

Правильно сказал г-н председатель совета директоров: «Нужно дорожить серьезными деловыми отношениями». При этом потери на уровне одного процента от прибыли – самая малая плата за науку, преподанную нашим американцами: нужно внимательно составлять и вычитывать каждую фразу контракта.

Настораживают комментарии российских специалистов: «Компании Zixy Group будет трудно доказать факт обмана, этим нужно воспользоваться… Том повел себя безответственно: не ознакомился с предложенными изменениями, поверил на слово российскому юристу, а это недопустимо (ничего себе, заявление!). Насколько мне известно, это называется «дикий капитализм».

Мы постоянно спрашиваем: «Когда нас примет Запад? Нужен ли он нам? Нужны ли мы ему?» Ответ очевиден. Мы нужны Западу. Но только в том случае, если станем для него равными партнерами. То есть партнерами цивилизованными. А для этого следует не вести себя, как дикие туземцы, и не позволять другим даже думать так о нас.

Задача третья.

«Арт-директор рекламного агентства «Контекст», не выдержав испытания успехом, подхватывает звездную болезнь. Руководитель компании задумывается, стоит ли держать у себя талантливого, но явно зарвавшегося сотрудника…

Всеми делами в компании «Контекст» заправлял ее основатель и генеральный директор Владимир Земцов. «Контекст» открылся четыре года назад и вскоре из никому неизвестной небольшой фирмы превратился в крупную компанию, специализирующуюся на создании и сопровождении корпоративных веб-сайтов и интерактивных рекламных акций. Около года назад в агентстве освободилась должность арт-директора. На освободившееся место Земцов планировал продвинуть одного из дизайнеров – Никиту Валова, который фактически уже выполнял обязанности арт-директора. Никита работа в «Контексте» уже год, и за это время он не только показал себя отличным дизайнером, но и проявил прекрасные административные способности…

Первое, что сделал Никита, получив повышение, – почти полностью сменил дизайнеров и программистов. Ему даже удалось переманить из крупной иностранной компании известного флэш-аниматора. Среди прочего Никита установил строгий контроль за дисциплиной. Никита знал обо всех проблемах, так сказать, изнутри и, став начальником, решил с ними бороться. Благодаря бурной деятельности Никиты агентство буквально завалили заказами. Работа кипела. Чтобы уложиться в сроки, дизайнеры только что не ночевали в офисе. Мелкие клиенты выстраивались в очередь, чтобы попасть в «Контекст», крупные объявляли тендеры, которые Никита с легкостью выигрывал. Проблемы опозданий и недоработок исчезли сами собой. Земцов ликовал: наконец-то удалось найти человека, способного вывести агентство на тот уровень, о котором он всегда мечтал. Он перестал ходить на переговоры с клиентами – Валов и сам отлично справлялся. Вместо этого он завел обычай раз в неделю встречаться с Никитой, обсуждать текущие дела. Земцов искренне восхищался работой Никиты и постоянно его нахваливал… Когда работа над одним особенно крупным заказом была закончена, Никита был как выжатый лимон. В день сдачи проекта он пришел на традиционную встречу к Земцову и в изнеможении рухнул в кресло.

– Этот контракт из меня все соки выжал. Сил больше нет, по ночам колбаса с ветчиной снятся. Так и умом двинуться недолго. Короче, хочу в отпуск, недели на две минимум.

Земцов задумался: самый разгар работ, клиенты готовятся к новому сезону, от заказчиков отбоя нет. Отпускать Никиту на две недели рискованно. Но с другой стороны, парню явно нужна передышка.

– Ладно, отдыхай, набирайся сил. Но чтобы через две недели был как огурчик!

После отпуска что-то изменилось в поведении Никиты. Приток клиентов постепенно ослабевал. Никита стал отказывать мелким и средним заказчикам. В итоге дизайнеры, как в былые времена, иногда без дела слонялись по офису. Обеспокоенный Земцов пригласил Никиту на серьезный разговор.

– Я просто в недоумении. Я не понимаю твоего пренебрежительного отношения к клиентам. Почему новых заказчиков становится все меньше?

– Зачем нам эта мелкота? От них денег с гулькин нос. Пусть другие агентства ими занимаются, мы уже переросли этот уровень.

– Так, Никита, минуточку. Позволь мне решать, что мы переросли, а что – нет. Стратегию компании определяю я, а не ты.

Никита вышел от Земцова в бешенстве. На следующий день он пришел на работу только к полудню и ушел довольно рано. Так повторилось еще несколько раз. Следить за дисциплиной подчиненных он, само собой, перестал. Все чаще Земцову приходилось его отчитывать, упрекать, ругаться с ним. И на все это был ответ: «Володя, не дави на меня! Я человек творческий, мне нужна свобода действий, свобода мысли.

Земцов всерьез задумался о судьбе Никиты. Да, его заслуги были неоспоримы. Но в какой-то момент он изменился: перегорел, сломался – называйте как хотите. Земцов склонялся к мысли, что Никита заболел звездной болезнью. Из-за его выкрутасов наметившееся было бурное развитие компании значительно замедлилось и в конце концов остановилось. Что же делать?»

Комментарии экспертов:

Начальник отдела коммуникаций:«Рекламное агентство – это живой организм, адская смесь менеджмента и творчества. Художники в узких рамках бизнеса – уже это сложно себе представить… Земцов совершил ошибку изначально, не поставив четкой задачи, практически наблюдая процесс со стороны. Но ошибку не поздно исправить. Для бизнеса Никита сделал немало, бросаться такими людьми в рекламном бизнесе нельзя. Земцов считает, что у Никиты звездная болезнь, но это лишь следствие неправильного управления командой. Земцову необходимо стать частью команды, а не просто человеком, который сейчас не воспринимается ни своими сотрудниками, ни клиентами. Участвовать в процессах агентства как менеджеру, четко обозначив границы ответственности. Внезапно жесткая позиция Земцова вызвала отторжение у Никиты. Сначала было позволено все, затем полномочия были резко сокращены. Это демотивирует. Земцову надо заново замотивировать Никиту, например, предложить бонусную программу премирования за привлечение новых клиентов или даже процент от дохода агентства. Должна появиться и «новая кровь» – человек, отвечающий за новый бизнес. Никита поймет, что не все зависит только от него, и это поможет ему сосредоточиться на своих прямых обязанностях, которые должен четко сформулировать Земцов».

Генеральный директор рекламного агентства:«Рекламный бизнес – это индустрия больших эго. Г-н Земцов совершил ошибку, отпустив управленческие вожжи. Лидером агентства фактически является Никита Валов, а не Земцов. Пора предпринять неприятные, но решительные шаги. Нужно очень твердо дать понять Валову, «кто в доме хозяин», ясно сформулировать требования к арт-директору, поставить перед ним четкие задачи и определить критерии их выполнения. Я также посоветовал бы Земцову нанять еще одного сильного человека, если Валов не хочет заниматься мелкими клиентами. При этом можно не лишать Валова статуса «Босса № 1», но держать его в тонусе (в спину дышит конкурент)».

Председатель совета директоров:«Проблема звезд в бизнесе существовала и будет существовать всегда. Есть опасность, что творческий человек вдруг перестанет быть командным игроком, поменяет свое отношение к работе и захочет попробовать что-то новое. К сожалению, попытки вернуть такого человека в прежнее состояние чаще всего ни к чему не приводят. Случай с Валовым именно такой. Я бы предложила Земцову с ним расстаться, но при этом отметить его заслуги перед компанией. Важно, чтобы люди такого уровня уходили из компании с позитивным настроем. Земцову необходимо подготовиться к разговору с Никитой, чтобы сделать его уход максимально безболезненным для всех».

Я считаю, что рациональное зерно есть в каждом комментарии. Действительно, Никита Валов – сильный профессионал, и его случай надо рассматривать особо. Да, согласен, творческий человек редко становится полноценным игроком команды. Творчество как процесс разобщает людей. Творческое начало несет в себе мощный заряд асоциальности, и тому есть объективные причины.

Но я категорически не принимаю выводов, сделанных экспертами: ни «бонусная мотивация», ни твердое заявление Земцова: «Я в доме хозяин», ни, тем более, увольнение этого специалиста не спасут положения. Почему? – Да потому, что причина кризиса не в «звездности» Никиты и не в его неудовлетворенной алчности.

При чем здесь «звездная болезнь»? Никита Валов устал, он на грани нервного срыва, и его психика громко заявляет об этом и требует отдыха. Вот и все. Он же сам об этом сказал: «Этот контракт из меня все соки выжал. Сил больше нет… Так и умом двинуться недолго».

Я обращаю ваше внимание на основные причины его усталости. Первая из них – перегруженность работой.

Никита взял на себя все главные направления деятельности агентства, все контракты. Это – выше человеческих сил. Естественно, в какой-то момент ему понадобилось «сбавить обороты». Он увидел решение в отказе от «мелочи». И стал действовать соответственно.

Верный совет дает эксперт – руководитель рекламного агентства: Земцов должен нанять еще одного человека, чтобы он занимался «мелкими» проектами. Но разумеется, не для того, чтобы подстегнуть Валова, создав обстановку конкуренции, а чтобы разгрузить его, восстановить нарушенную норму управления, к чему сам Никита более всего стремится. Это было бы правильным управленческим решением.

Но повышенная рабочая нагрузка – не единственная причина того, что Валов «перегорел, сломался». Перед нами – творческий человек. А творческое начало в характере всегда – вольно или невольно – нарушает существующие технологии. Оно видоизменяет все, с чем соприкасается, в том числе и способы производства, и приемы коммуникации. А ведь эти «способы», «приемы» – самые эффективные (из известных) пути достижения цели.

Да, творчество призвано найти еще более перспективные пути, интересные цели. Но пока оно их ищет, все существующее разрушается, во все вносится «отсебятина». Поэтому те, у кого творческое начало является важной составной частью личности, живут тяжелее других, ведущих себя строго по установленным правилам. Тяжелее в прямом смысле – они больше энергии тратят на достижение того же самого результата.

Про одного из своих любимых персонажей, Константина Левина, Л.Н. Толстой сказал: «Он после долгих мучительных размышлений приходил к выводу, изначально очевидному для всех остальных».

Это свойство творческой натуры я и имею в виду, когда говорю о причинах утомления Никиты Валова.

Ему многое удалось как организатору, но какой внутренней, психологической ценой! Скорее всего, он часто шел наперекор самому себе, требуя дисциплинированного поведения от подчиненных, ставя перед ними четкие задачи (ох, как же трудно дается творческому человеку формулировка задачи «наперед», ведь творчество – это и есть поиск цели и пути ее достижения в процессе самой деятельности!». Так что есть все основания предполагать, что Никита устал и от работы, и от борьбы с собой – творческим, когда был вынужден играть роль управленца.

Поэтому я бы подумал не только о том, как снять с Валова часть контрактов, но и как изменить характер его деятельности, чтобы вернуть ему наслаждение творчеством, экспериментом, без чего люди его психического склада просто задыхаются.

Предлагаю вам, уважаемые коллеги, еще раз осмыслить приведенные примеры и разложить их «по полочкам» с использованием универсальной формулы. Кто «слабый» партнер? Почему он ослаб, из-за чего потерял часть своей компетентности? Что нужно предпринять, чтобы вернуть ему компетентность, и поставить этого человека вровень с остальными? Надеюсь, потраченное вами на это время вы не сочтете потерянным.

И последнее. Не знаю, как вас, а меня крайне возмущает легкость, с которой многие специалисты по управлению предлагают варианты с увольнением неудобных сотрудников, с активным давлением на партнеров и т. п. Никогда не идите на это. Помните, что легкость избавления от работников – показатель крайнего управленческого нездоровья организации. Сохраняйте отношения, а не конфликт!