Когда личный бренд набирает силу на рынке, заказов становится все больше, времени на их выполнение все меньше. Появляется необходимость в команде. Сначала это несколько ассистентов, а потом появляется все больше людей вокруг бренда, которыми нужно эффективно управлять, чтобы они развивали ваше дело и добавляли ускорения всем процессам.

Ричард Брэнсон на Synergy Global Forum сказал, что предприниматели видят много проблем и находят людей, которые могут их решить. Человек-бренд – это всегда предприниматель, ему всегда нужны будут новые игроки в команде. Набирайте в команду тех, кто разделяет ваши ценности, кто признает ваши заслуги и сильные личностные качества.

Когда у человека есть команда, объединенная общей целью, это залог успеха. И следующая задача – сохранить команду, не дать ей распасться до достижения цели. Порой эта задача сложнее, чем подбор и объединение.

Прекрасные отношения в коллективе, совместные походы с коллегами в театры и бары, общая вера в цели и ценности компании. Казалось бы, все хорошо, сотрудники дружные и позитивные, а результаты все хуже и хуже. Почему?

Иногда в такой ситуации начинают обвинять рынок, колебания валютного курса и даже клиентов. Однако дело, скорее всего, именно в команде. Вспомним модель Брюса Тукмана о стадиях формирования команды.

Рис. 11. Стадии формирования команды (B. W. Tuckman. Developmental sequence in small groups)

Очень часто после формирования команды (forming) и неизбежного спада в отношениях (storming) и результативности работы, связанного с согласованием ролей, целей, взаимовыгодных условий и комфортного сосуществования в проекте, наступает период самой высокой производительности и эффективности. Многие учебники по бизнесу завершают кривую жизненного цикла команды именно на этой стадии, забывая о том, что в модели есть еще стадия adjourning – когда люди начинают расходиться, потому что их совместная работа становится менее результативной.

Поддерживать эффективность мешают именно хорошие отношения. Когда вместо того, чтобы заставить своего подчиненного сделать еще 10 холодных звонков до конца дня, вы пьете с ним чай и обсуждаете последнюю серию любимого сериала или просматриваете ленту в Facebook. Еще хуже, если в команде начинают замалчивать ошибки друг друга. В русской культуре вообще считается дурным тоном стучать на кого бы то ни было. Ошибся и ошибся. Сам исправит, сам расскажет, если захочет. По-человечески очень понятный и благородный принцип. Если только работа не страдает, клиенты довольны и нет дополнительных рисков, связанных с халатностью, о которой не знает руководство.

Эффективней всего работают проектные команды, когда есть четкие цели, сроки и обозримые результаты. Самое лучшее, если от этого результата зависит коллективный бонус. Примером может служить профессиональное event-агентство. На каждое следующее мероприятие приглашается режиссер, сценарист, дизайнер, PR-менеджер и менеджер по работе с клиентами. Цель – качественное проведение мероприятия, результат – довольный клиент, продажи в рамках мероприятия, сбор контактов, просмотр рекламных роликов, торжественное вручение дипломов. В данном кейсе люди могут знать друг друга по предыдущим проектам, но вряд ли они настолько тесно взаимодействуют каждый день, и как следствие рискуют результатом в пользу отношений.

Хорошо и эффективно работают проектные команды в IT-компаниях. Они набирают специалистов под конкретный заказ и распускают команду, когда заказ успешно выполнен. Именно в IT-отрасли приобрели популярность удаленные команды. Когда в одном проекте могут быть заняты люди из разных стран, порой даже не подозревающие, как выглядят и где работают их коллеги. Есть четкая задача, функционал, сроки, результаты.

Конечно, человеческие отношения важны, а в российской культуре от них зависит и комфорт работы в компании, и смена места работы, и даже итоговый результат продаж. Но важно уметь заметить, когда команда начинает переходить из стадии performing в стадию adjourning, и подумать, какой будет следующий проект, какие специалисты в нем будут нужны. Не лучше ли пожертвовать отношениями ради увеличения эффективности?

Однако не всегда команда является фактором снижения эффективности. Бывает, что руководитель становится причиной ухудшающихся результатов. Большинству директоров, долго и упорно поднимавшихся по карьерной лестнице и наконец-то достигших заветной вершины, сложно и страшно подумать, что кто-то уже совсем скоро будет наступать ему на пятки. Таким образом, он сознательно или бессознательно начинает выстраивать барьеры, не позволяя сотрудникам развиваться.

Когда-то давно я работала в отеле Sheraton, у нас была ежегодная система оценки сотрудников, которую разработали американцы. В ней всегда нужно было указывать, кого ты готовишь на свое место. И любой человек в команде должен был сказать, кто сможет его заменить и как он работает со своим приемником. Иногда с этим фактом сложно смириться. Если только не начать думать о новых вершинах для себя. Гораздо интереснее открывать новые горизонты, чем держаться за старые высоты. Да и презумпция доверия чаще срабатывает, чем дает осечки. Следите за тем, чтобы каждому игроку в вашей команде бренда была замена. В этом случае вам не придется сталкиваться с микрокризисом, когда один из членов команды ушел, а заменить его некем.

Сильный руководитель набирает талантливую команду, развивает людей и вдохновляет их на новые и новые достижения. В этом случае фаза performing, на которой эффективность максимальна, может достигаться как при руководителе, так и после его ухода.

В командах, которые долго работают вместе, роли уже давно распределены. Есть безусловный лидер, генератор идей, эксперт, критик, исполнитель и другие важные специалисты. Однако люди развиваются, стремятся к новому, им хочется других задач и, конечно, других ролей. Зачастую лидерская роль становится привлекательной для набравшихся опыта сотрудников. Нужно дать им возможность реализовать потенциал и новые компетенции, но уже в другой команде.

Существует риск уйти в однообразные проекты. Очень хорошо, когда есть большой поток заказов, однако выполнение их в одном и том же стиле приводит к застою. Развития не происходит, инноваций нет. Потому что команда все делает по отработанной схеме.

Интересен пример компаний, где управление исходит от специалистов, а не от руководителей. Например, IT-индустрия или мультипликация. Когда от компетенций талантливых программистов или художников-мультипликаторов зависит прибыльность целой корпорации. В этом случае роль эксперта признается главной, и уже он набирает себе команду, в зависимости от своих идей и новых решений. Как правило, состав участников напрямую зависит от запланированного результата, который существует иногда только в голове талантливого разработчика.

И последний, очень некомфортный тезис. Для любого, даже очень хорошо обученного человека, который инвестирует в свое развитие и не стоит на месте, важно сохранять константы вокруг себя. Люди привыкают к офису, коллегам и налаженным бизнес-процессам. Когда происходят изменения в сложившемся социальном кругу, любой сотрудник чувствует дискомфорт. Однако талантливые руководители понимают, что изменения и новые команды, подобранные в соответствии с новыми проектами, способны генерировать гораздо больше свежих идей, чем уже сложившиеся коллективы, которые привыкли работать по готовым сценариям.

Если вы хотите работать в сильной команде, развивайте людей вокруг, не давайте им опуститься и скатиться в повторение успешных сценариев. Наш мозг ищет, где он может срезать углы – выполнить действие, которое уже совершал ранее. То есть действовать по шаблону. Закройте ему этот путь. Всегда думайте о новых решениях. Даже на работу лучше ездить по новым траекториям, просто чтобы были другие деревья и рекламные щиты перед главами. Чтобы появлялись ситуации, о которых надо дополнительно задуматься, если хочешь их решить. А не действовать весь день и всю неделю по заранее запланированному сценарию. Это ведет к деградации.

Слишком сплоченные команды, по Тукману, надо расформировывать, так как хорошие отношения будут мешать.

Иногда экспертам, которые построили сильный личный бренд, некомфортно все время быть в роли лидера. Но руководить надо, так как бизнес развивается, невозможно справляться со всем самостоятельно, временной ресурс слишком ограничен. Только с помощью команды и поддержки можно успешно работать.

Таким экспертам можно посоветовать работать с командой, используя практику шведского менеджмента и шведского лидерства. Для многих шведов и слова-то такого нет – «лидер», потому что есть понятие «лагом», которое не переводится на русский язык. Слово обозначает «достаточно». Ровно столько, сколько нужно. И это проявляется во всем – не нужно лучшее качество, если есть хорошее, не нужно жить бедно, нужно жить средне. Этот принцип поддерживается в стране государством. Если человек много получает, налог он платит большой, если мало – гораздо меньше. Даже самые богатые семьи страны стараются не выпячивать богатство напоказ, в магазинах можно встретить короля Швеции, который приехал за покупками на вольво.

Есть несколько проверенных шведских технологий работы с командой.

1. Обсуждать. Ни одно решение не принимается без обсуждения. Даже если руководитель утверждает решение самостоятельно, он в большинстве случаев собирает совещание. Всем членам команды дают высказаться.

2. Задавать вопросы. Здесь вступают в дело технологии коучинга. Правильно заданный открытый вопрос побуждает сотрудника к изобретению собственных решений, позволяет уменьшить сопротивление и настроиться на конструктивное взаимодействие.

3. Забота о семье и здоровье сотрудника. Шведы очень трепетно относятся к первому дню в школе у детей, семейным традициям, заботе о старших и младших. Любая причина, касающаяся семьи, – повод отпустить человека домой или в краткий отпуск практически в любое время.

4. Прозрачность и открытость. Этот пункт подкрепляет предыдущий. Никому и в голову не придет врать, чтобы уйти с работы. Чрезмерная открытость кажется иногда излишней. Шведы запросто могут вовлечь все отделы в проблемы одного конкретного. Например, всей компанией начать разбирать маркетинговую стратегию. Директору по маркетингу приходится открывать все карты и отвечать на наболевшие вопросы – почему мы идем туда и не бежим обратно.

5. Обратная связь. Во многих шведских компаниях есть обязательный день или срок для подачи обратной связи. Это двухстороннее движение. Обратную связь дает как начальник, так и подчиненный. И делают это открыто (см. п. 4), потому что даже если они не согласны друг с другом, это не повод для увольнения. Это повод для обсуждения (см. п. 1).

6. Доверие. При первой встрече с человеком ему априори доверяют. Доверяют и при второй, даже если доверие не оправдалось. Если не оправдалось и при второй, то к третьей встрече уровень доверия значительно падает.

Если сложить и внедрить все перечисленные принципы в работу лидера, его роль трансформируется.

У него появится задача, связанная с заботой о подчиненных, усилится роль коммуникации и значительно уменьшится количество единоличных решений. Это одна из моделей, она эффективна, когда культура компании близка к скандинавской. Одна из самых долгоиграющих моделей, которая выживает в любой кризис.

Попробуйте примерить на себя роль лидера и шведского лидера, выберите ту, которая для вас комфортна, и развивайте команду.

1. На каком этапе существования команды вы находитесь сейчас? Есть ли у вас цель проекта? Все ли игроки разделяют ее?

2. Если команды еще нет, как вы планируете подбирать людей? Какие ключевые компетенции вам нужны?

3. Какие ценности должны быть у членов вашей команды? Составьте основной список.

4. Какие цели вы поставите своей команде в первую очередь? Составьте список приоритетов с датами реализации.

5. Через какое время вы будете готовы расформировать команду или собрать новую?

1. Обсудите важное для всех решение со своей командой. Выслушайте каждого и запишите тезисы выступлений участников команды. Попробуйте не озвучивать сразу решение, а взять тайм-аут на размышление. Как вам кажется, вы выбрали то решение, которое вы приняли бы единолично?

2. Предоставьте возможность сотруднику самому решить ту или иную проблему с помощью открытых вопросов.

– Как ты думаешь, какие ресурсы помогли бы закончить дело?

– С кем нужно обсудить этот вопрос, чтобы выбрать правильный путь?

– Что еще нам нужно сделать, чтобы проблема разрешилась?

3. Договоритесь с сотрудником о сеансе обратной связи. Выслушайте и запишите все предложения и возможные варианты векторов развития. Постарайтесь удержаться от мгновенной реакции. Предоставьте честную обратную связь сотруднику.

4. Опишите свои ощущения, эмоции, результаты по итогам этого упражнения. Какие были открытия? Были ли положительные результаты и изменения? А негативные? Почему?

1. Лидер всегда имеет последователей.

2. Команду важно не только собрать, но и удержать.

3. После достижения цели команда может быть расформирована – и сформирована заново.

4. Новые идеи иногда рождаются в новых командах и в некомфортных условиях.

5. Для тех, кому некомфортно все время быть в роли лидера, можно порекомендовать обратиться к шведской модели управления.