Александр Остервальдер придумал модель, которая позволяет проверить прототип бизнеса на прочность перед инвестированием. Человек-бренд – это тоже стартап на рынке. Если вы читаете эту книгу, вы хотели бы создать свой бренд или сделать его сильнее. Бренд будет связан с тем, что вы предлагаете рынку и клиентам, а значит его тоже можно проверить по модели Остервальдера. Создать для себя прототип и отработать его на первых, лояльных клиентах – друзьях, родных, знакомых. Сначала у вас возникает идея, потом вы придумываете бизнес-модель – как именно будет работать ваша идея в бизнесе. А после этого нужно инвестировать и получать доходы. Не секрет, что не все решения оказываются удачными. Мир наводнен идеями, но все они ничего не стоят без работающего механизма и грамотного воплощения.

Проверим ваш бренд-стартап по модели Остервальдера.

Начинаем с потребительских сегментов – блока, расположенного в правом верхнем углу модели. Мы уже расписали наши целевые группы, обозначили их предпочтения и ключевые виды деятельности. Систематизируем их в этой ячейке. Разделяем по ценовым категориям, видам услуг, которые они у нас покупают, по способу взаимодействия с ними и по видам доставки товаров или услуг. Например, в моей категории клиентов есть рынки Москвы и Санкт-Петербурга и есть регионы России, Казахстан, Беларусь. Есть корпоративные университеты, которые встраивают тренинги в большую образовательную программу, а есть компании, которые заказывают единичные мероприятия. Есть индивидуальные клиенты, с которыми я работаю тет-а-тет, а есть открытые группы, которые надо собирать. Есть дистанционные продукты – вебинары, скайп-сессии, а есть выступления, длящиеся один-два часа, на конференции. Все это разные категории клиентов. А какие у вас?

Второй большой блок в модели Остервальдера посвящен ценностным предложениям – товары или услуги, которые представляют ценность для клиентов. Мы их описывали в первых главах книги, когда говорили о том, в какой сфере вы будете строить свой бренд, какие товары и услуги вы будете предлагать на рынке.

Напишите в этом блоке, какие проблемы клиентов вы будете решать. Они станут более эффективно работать с помощью ваших инструментов? Или вы будете для них более удобны и комфортны с вашей доставкой и воплощением услуг? Или более дешевы на рынке? Или они будут покупать индивидуальную работу с каждым запросом? Или для них будет важна цена? Или вы придумали что-то новое, что поможет решить проблему клиента с помощью нового стиля, дизайна, технологии?

Рис. 8. Модель Остервальдера (А. Остервальдер. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора)

Следующий блок – каналы сбыта. Опишите, как ваши клиенты узнают о вас? Как они получают ваши продукты или услуги? Как они взаимодействуют в дальнейшем с вами как с брендом? Есть ли у вас постпродажное обслуживание? Канал получения обратной связи?

Четвертый блок – взаимоотношения с клиентами. Это наши выполненные задания из предыдущей главы по созданию и культивированию социального капитала. Напишите, с какими клиентами и как вы обычно взаимодействуете.

Пятый блок – потоки поступления доходов. Кто вам платит, как и за что? Самый простой способ – оказание услуги или продажа товара. Повторная или многократная, если повезет. Возможно, кто-то будет готов оформить подписку, когда каждый месяц, год, неделю у клиента будет списываться определенная сумма со счета за доступ к базе знаний, фильмов, сервисное обслуживание. Может быть, у вас уже появились желающие оплатить рекламу в ваших аккаунтах, на интернет-сайте или заплатить за кобрендинг? Это тоже отдельный поток доходов.

Шестой блок – ключевые ресурсы. Ресурсы могут быть материальными и нематериальными. Ваш офис, машина, ноутбук, проектор – все предметы, которые нужны для оказания услуг или производства товаров, – это материальные ресурсы. А ваши патенты, лицензии, авторские курсы, торговые марки, базы данных клиентов – интеллектуальные ресурсы.

Люди, ваша команда поддержки, которые помогают вам строить бренд, – это тоже важная составляющая блока ключевых ресурсов.

Седьмой блок – ключевые виды деятельности. Это те действия, которые вам надо совершить, чтобы ваша бизнес-модель работала, а доходы поступали потоками.

Восьмой блок – ключевые партнеры. Опишите тех, кто участвует в вашей бизнес-модели, без кого она перестала бы работать.

И наконец, девятый, последний блок – структура издержек. Какие расходы вы несете, работая по выбранной бизнес-модели?

Расходы формируются автоматически, если вы четко описали ресурсы, партнеров и каналы сбыта.

Когда вы делаете прототип, попробуйте изменять структуру издержек, чтобы посмотреть, как быстро вы сможете начать получать прибыль, на чем можно сэкономить, а от чего отказаться нельзя, так как это нанесет вред качеству.

Так, в примере про бизнес-тренинги или консультирование постоянными издержками станут перелет, проживание и печать материалов к тренингу. А к переменным издержкам относится количество человек, которые будут работать на вас во время организации данного процесса. На старте вы можете сами организовать весь процесс, но зато и не делить ни с кем полученную прибыль.

Посмотрите, как будут меняться ваши расходы, если вы продадите оптом свои услуги, например, если вы летите проводить стратегическую сессию в регион, есть ли из этого региона еще запросы? Может быть, провести сессию и тренинг и сэкономить на билетах и проживании?

Или вы продаете не один тренинг, а серию, в этом случае вы экономите время на подготовку программы, но предлагаете скидки от объема.

Издержки могут возрастать, если вы предоставляете сложные услуги, например привозите несколько дорогих консультантов на проект. В процессе тестирования прототипа доступно отследить дорогостоящие изменения в бизнес-модели и выйти на рынок только с тем набором услуг, которые гарантированно принесут первую стабильную прибыль. А затем уже можно будет расширять спектр за счет дополнительных возможностей.

1. Какая услуга, товар, экспертиза будет возникать в памяти клиента, когда он услышит ваше имя?

2. Проверьте, насколько жизнеспособен ваш бренд, по модели Остервальдера. Будет ли он приносить вам доходы?

3. Опишите все блоки модели – потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структуру затрат.

4. Оцените, какие затраты можно менять, чтобы увеличить прибыль. Без чего можно обойтись и не потерять в качестве. На чем можно сэкономить, если совместить два и более продукта в одно предложение.

5. Сформулируйте первое, безубыточное предложение для ваших клиентов, чтобы на старте заработать, а не уйти в минус.

1. Любой новый личный бренд на рынке – это стартап.

2. Перед запуском создайте прототип вашей бизнес-модели по методу Александра Остервальдера. Это поможет избежать дорогостоящих ошибок и сэкономить средства на их исправление.

3. Важно проверить все элементы модели на жизнеспособность и оставить только беспроигрышные варианты продуктов и услуг, которые позволят обеспечить стартапу успешный запуск.