5.

Во всяком случае, заключение я размножил и раздал. Кому положено.

Вальдемар перезвонил мне из банка, в котором зачем-то возглавлял большой отдел – и, подышав в трубку (не знаю, кого он боялся больше: банковских секретчиков и своих коллег-молокососов, стукачей современной генерации), сказал одно: «Кошмарная бумага…». Ближе к вечеру он приволок мне коробку дискет, на которых были его «наработки» по «УЛЬТРА Плюсу», и мы немного поговорили об Иришке – точнее, говорил Вальдемар, а я слушал. Я получаю удовольствие и слушая Вальдемара, и глядя на него. Похож Вальдемар на большую диснейлендовскую лягушку в костюме-тройке, с часами на цепочке в кармашке жилета, но в отличие от нее он не играет на мандолине, а ноет, злопыхает и бесится. О людях выше себя по положению – что не есть редкость – он говорит почтительно; сказывается выучка бухгалтера и годы работы в производстве. Речь его – потрясающая смесь управленческих терминов и аппаратного жаргона, производит неизгладимое впечатление на неподготовленные умы. В бизнесе его использовала – и долго использовала – другая безмозглая баба, знакомая мне с прежних времен. Она была продюсером, доила банки, рекламодателей, спонсоров, власти, депутатов – всех, у кого водились деньги и были непомерные амбиции. Вальдемар ненавидел ее вдохновенно, пятнами шел, когда о ней заходил разговор, а злобиться ему было не показано: он был гипертоник, желудочник, и вечно лечился от чего-то. Теперь его пользовал гомеопат-китаец. Китаец дал ему шарики жемчужного цвета, мелкие, как бисер, чтобы Вальдемар глотал их трижды в день, что Вальдемар и делал – он был большой педант, таскал с собой кейс в полтора раза больше себя. Я предлагал приделать к кейсу колеса. Невыносимо было смотреть, как он влачится с ним по улицам. Он любил, чтобы его уважали и слушали. Я поил его чаем с хорошим печеньем. Слушать людей – моя профессия, или предикат моей профессии: не услышишь – не узнаешь, а я из тех, кто должен знать. К тому же Вальдемар мне нравился.

Так вот, мы поговорили об Иришке. Я выслушал, для начала, что она – социально опасная дура, которую не худо бы изолировать, или, как минимум, отстранить от управления компанией, если это возможно. Я выслушал, что она промотала двести тысяч черт знает на что – на наш экзотический фикус, целый этаж под аренду, который она не использует, но держит за собой, платя наличными завхозу Института, на стулья, на двери (десятка два дверей, которые она закупила для ремонта). Я выслушал, что украинский мальчик Вася – мальчик «продвинутый», и с ним следует иметь дело; что бухгалтер Хафизова – овца, причем, овца неблагодарная, поскольку на эту работу устроил ее Вальдемар; что за свое ничегонеделание она получает «штуку баксов», а главное – что Иришка всегда врет, что у нее болезнь мифотворчества. Последовали примеры. Всё или почти всё не было для меня новостью, но уловил я одно: он напортачил – и боялся сказать, в чем.

Мы подвели предварительные итоги. Компанию нужно было спасать – поскольку Вальдемар тоже был ее акционером, имел пакет в двадцать процентов акций, или «блокирующий», если вы знаете корпоративное управление. Человек, владеющий таким пакетом, в состоянии наделать пакостей компании больше, чем Антимонопольный комитет, но это – к слову. Всего, конечно, я предвидеть не мог, да и кто б мог, боже правый?

После ухода Вальдемара я вымыл чашки, выкурил сигарету, затем позвонил Иришке и коротко сказал, что работать с ней готов. Понимаете, у меня есть принципы. Они не бог весть что, мои принципы. Как «не убей» и «не укради». И у меня есть основания дорожить ими, поскольку мои немудреные принципы сделали меня тем, что я есть. Я помогаю – когда могу. Я объясняю. Я не затеваю интриг против доверившихся мне людей. Никогда не соблазняю дуру, не бью калеку. Я был хорошим читателем Фолкнера, его этика мне импонировала, она тоже была проста. Работодатели меня не пугали – как у любого менеджера, у меня всегда были свои ходы про запас. Если хотите добиться справедливости, совет: ничего не делайте. Просто уйдите, и все. Предоставьте людей самим себе, и дайте их конторе отмереть естественной смертью. Верните их в прежнее состояние. Это – тотальный приговор. Очень непродолжительное время нужно, чтобы им уразуметь, кто они в глазах Всевышнего.

Чуть не забыл: Вальдемар настаивал на санации. Санация в макроэкономике и при банкротстве – вещи разные. В первом государство изживает отрасль или отрасли, во втором – это «комплексные меры по выведению предприятия из кризиса», которые возможны при расчетах антикризисного пути, точном определении стадии (банкротство ли это или только признаки такового, либо так называемая «серая область», когда признаки на лицо, но шансы есть). Обычно эти вопросы решает арбитраж, если к нему обратилась компания, нашедшая донора, короче, знающая, как выкарабкаться и способная убедить в этом кредиторов. Санация была не совсем наш случай: не было внешних обязательств – долгов – точнее, мы не накопили их достаточно, чтобы налоговые органы возбудили дело о банкротстве.

В довершение всего, санация – дело дорогостоящее. Вальдемар же имел в виду мои полномочия – полномочия внешнего управляющего, позволяющие заменить всех, разъять на атомы, если этого требуют антикризисные меры. Никаких генеральных директоров, акционеров загоняют под стулья, где они и сидят – то есть делают, что им говорят и когда им говорят. Вопрос был в том, чтоб объяснить это Иришке и «Машец», их мужьям, спонсорам, любовникам-бандитам, то бишь людям, доверившим им деньги, и всё это было проблематично, поскольку наши дамы были равно далеки от юриспруденции, управленческой науки, брали слова назад и с легкостью подписывали любые бумаги, не собираясь ничего выполнять.

Человек с обязанностями, но без прав – отпущения козел. Вот положение, в которое я попадать не желал, а дело шло именно к этому. Есть больные, которые дерутся с врачами. Что в наших сумасшедших домах не редкость. Да так, что потом лечат врачей.

Что еще? От меня требовалась кое-какая работа, тоже бездарная, до поры до времени. Светало, когда я закончил функциональную матричную структуру с прописанными взаимосвязями, формы бюджетов, планирования, иначе говоря, весь набор, включая пошаговую программу, которую легко можно перевести в Главный график комплексных мероприятий – чтобы работать по часам – а это основа основ.

Всему свое время. Вначале менеджер натыкается на откровенное сопротивление нововведениям, так называемый «внутрифирменный саботаж», сценарии которого весьма разнообразны. Работая с американцами, я как-то создал им такой штабной документ для работы с конверсионными предприятиями, своего рода инструкцию. Я получил за него деньги, хорошие деньги, и кое-что кроме денег.

Если вы знаете управление, вы должны, как минимум, создать «площадку поддержки», иначе говоря, отделить плевелы от пшеницы – я имею в виду персонал, а кроме того, ввести гестаповскую систему отчетов и контроля, ту необходимую бюрократию, которая необратимо превращает процесс в путь достижения результата. Вводите правило трех «Т». Любое поручение, указание, распоряжение должно быть исполнено так, тогда и теми людьми, которым оно дано. Только так реализуется планирование! Не надо объяснять, что никакие планы не нужны, если мы пишем их пустоте. Переучить людей трудно, переделать – невозможно. Имеешь дело с тем человеческим материалом, который тебе дают, и не принимаешь желаемое за действительное. Работаешь до упора, пока сам не придешь к заключению, что человека надо гнать поганой метлой, потому что знаешь, что такое лишать человека работы, и нигде не написано, что новые люди будут на золотник лучше прежних. Уволить – крайняя мера. Если возможно, надо найди человеку место по способностям и навыкам, большинство переоценивает собственные возможности, это – поголовно и повсеместно.

Мир я уже переделывал. Теперь меня просто ждала компания «УЛЬТРА Плюс» и Иришка с поехавшей крышей.

Как-то, когда мы ехали на фирму или с фирмы, она с большой серьезностью призналась мне, что хотела бы стать общественным деятелем, заниматься благотворительностью в международном масштабе – «Кем-то вроде Матери Терезы, понимаешь?». Я понимал, что будут проблемы и что они никуда не уйдут. Компания всегда повторяет характер управляющего. Если руководит Мать Тереза, денег не будет никогда.

Что еще? У них не было технической библиотеки. Я подыскал подходящую сумку, из тех, что выдерживают килограммов пятьдесят-семьдесят, отобрал нужные книги и справочники, кодексы, сборники и словари, чтобы иметь их под руками. Кое-что пришлось возить с собой в компанию и обратно. Иришка в непроходимой глупости своей тут же заявила, что работает на меня водителем. Уже тогда говорить с ней стоило известных усилий. Могу вообразить, чего ей стоило говорить со мной.

Всё это, впрочем, не имело отношения к делу. Итак, я дал согласие. Но вместо того, чтобы определить раз навсегда свои полномочия, решил сосредоточиться на работе. Мне было на чем сосредоточиться.

Конечно, никто не подумал заполнять анкеты, которые я раздал. Для начала. Для начала я попросил безумную Иришку показать мне мое рабочее место. Его не было. Я сказал ей довольно жестко, что оно должно быть. Что нужен сетевой компьютер и телефон, пусть возьмет где угодно. Через два месяца она притащила свой домашний – инсталлированный для игр. К концу первого дня я уже понимал, как у них там всё устроено. Нормальные рабочие места имели тетя Хафизова и мальчик Вася. За компьютером секретаря Оли (забыл упомянуть секретаря Олю) время от времени помещался дурно пахнущий Васин друг, то бишь коммерческий директор; другая девочка, Галя (забыл упомянуть Галю), тихая, как тень, скорбная, как надгробное изваяние, и безответная, как сирота, была в услужении у Хафизовой – исполняла обязанности бухгалтера-кассира. У них был кассовый аппарат, был и кладовщик, молодой дурень, стоивший пятьсот долларов в месяц и заимствованный у великой фирмы Zepter, дух которой витал над «УЛЬТРА Плюс». Юра, Чернавцева, Хоменко – все они были беженцами из Zepter, ренегатами, которых дамы сманили россказнями о молочных реках, кисельных берегах и канадских фильтрах. Всё это я выяснил у Юры.

С Юрой у нас состоялся мужской разговор – первый из целой сессии разговоров: он мне поведал, на лестнице, за папироской, что ушел из Zepter, поверив обещаниям Ереминой, что их – обещания – пора исполнять, что он мужчина, что ему неловко зарабатывать меньше Чернавцевой – то есть, меньше двух тысяч долларов США. «Что он вообще делает в этой жизни?» – спросил я Юру, и получил ответ: он умеет «руководить рекламой». Не услышав правильного ответа, я, как японец в переговорах, повторил вопрос. Он не владел компьютером, программами верстки, графики, словом, ничем, – но имел намерение пойти учиться. Похвально. А еще он собирался вставить зубы. Когда ему заплатят по две тысячи долларов – и показал мне рот. Я поглядел. Еще я поглядел, как они проводят время – съезжаются к одиннадцати и обедают в час дня.

Готовила им затрапезного вида женщина, тетя Оли, как выяснилось потом – иначе говоря, вторая из служебных комнат фактически была столовой. На вопрос, не пообедаю ли я с ними, я ответил, что сейчас, в наше трудное, но интересное время, в стране не обедает никто – и бедняги почуяли неладное.

Я сходил на склад посмотреть накладные. Которых тоже не было. Потом посидел и послушал, как Хафизова мучает девушку Галю. Обе через пень-колоду осваивали «бухгалтерский пакет» – какую-то из недоработанных версий бухгалтерской программы; параллельно Анна Александровна – так звали Хафизову по-русски, потому что на родном татарском языке звалась она Хайрулла Хайфутдиновна или Анися Абдулкдеровна, если я правильно запомнил, – обучала девушку Галю бухгалтерии, что, вероятно, входило в тысячу долларов США, которые эта мокрая курица выдуривала у Иришки. Я вида не показал, что знаю бухгалтерский учет.

С ней у меня тоже состоялся разговор – намеки, недомолвки. Она исподтишка давала мне понять, куда я попал, и что здесь любые усилия тщетны. И что хорошо бы было прилагать их где-нибудь в другом месте. «А я вообще не понимаю…», – начинала она каждую эскападу в отношении постановки учета, работы бухгалтерии, работы фирмы, будто задремала в Анталии и внезапно проснулась в «УЛЬТРА Плюс». Я знаю этот контингент: такие обращают в проблемы всё, причем в проблемы, либо неразрешимые вообще, либо трудноразрешимые в обозримом будущем. С украинским мальчиком Васей она собачилась по любому пустяку. «Я бы хотела получить обоснование вашего распоряжения, Василий Васильевич» – мягко говорила она, разглядывая Васю, как пума. Мне она, видите ли, ничем помочь не могла – в данный момент, – потому что была занята сдачей квартального баланса. Баланс компании, продающей один-единственный продукт, – если четыре продажи в месяц можно назвать продажами – делается минут за сорок. Но станете ли вы делать баланс минут за сорок, если вам надо показать и доказать окружающим, что ваша работа действительно стоит тысячу долларов США? Охая и стеная – сейчас надорвется и умрет – она твердила, что «ей предстоит считать НДС» так, словно ей предстояло взойти на гильотину. В банк она ездила только на машине – на машине Хоменко или Иришкиной, чтобы те осознали до конца значимость ее упражнений.

Словом, они неплохо устроились. Поскольку Иришка боялась всех их до смерти и никаких полномочий мне так и не дала, пришлось действовать иначе. Я строго предупредил ее, чтобы поддержала легенду, которую я сочинил. После чего собрал всю эту богадельню. Спокойно и доброжелательно я сообщил, что меня наняли обеспокоенные акционеры и спонсоры. Что рынок перспективный и – возможно – в компанию вложат дополнительные деньги, если в компании будет поставлена работа. Это значит, что всем придется быть солидарными и приступить к нормальной работе немедленно. Что все должны беспрекословно следовать моим распоряжениям. В противном случае кое-кому придется иметь дело с большими и ужасными спонсорами, а не с доброжелательным маленьким менеджером. Каждому я дал задачу, не требующую особого ума. Так, вежливой и исполнительной Валентине Михайловне (Иришкина тетушка, забыл упомянуть) я поручил выписать из телефонного справочника по десять организаций: строительных, гостиничных комплексов, ресторанов и прочее – чтобы затем разослать им flyer, или коммерческое предложение, о покупке нашего несравненного фильтра. Коммерческому директору Славе я поручил немедленно систематизировать весьма разрозненные материалы рекламного и информационного характера, подготовленного для сети МЛМ – или двухсот мертвых душ, числящихся в нашем компьютере. Юре я посоветовал до времени забыть про зубы и оклады – и в течение десяти дней представить план рекламной кампании по форме, которую дам. Васе я велел немедленно сотворить структуру организации – дав ему несколько учебников по менеджменту, нормальное штатное расписание и номенклатуру дел. Анисе Хайфутдиновне я дал необходимые формы планирования, перечень шестнадцати систем начисления заработных плат, структуру и функции бухгалтерии, кое-что еще – и велел приступить к надлежащему исполнению обязанностей, когда она закончит клоунаду со сдачей баланса. Всё это не имело значения. Мне изначально было известно, что не будет сделано ничего – или почти ничего из того, чем можно будет воспользоваться впредь.

Скажу больше: я знал фамилию и имя человека, которому придется сделать все от начала до конца. Кроме того, передо мной стояла почти неразрешимая задача: какой бы дурой я ни считал Иришку, она была владельцем компании наравне с «Машец» и должна была пользоваться уважением – всё начинается с того, что нанятые люди плюют на владельцев компании и ее руководство, а это, в свою очередь, порождает взаимное неуважение, то есть, отсутствие исполнительской дисциплины, когда может быть оспорено, не выполнено, не выслушано ничье распоряжение – без каких бы то ни было последствий. В Содоме, который она почему-то называла фирмой и президентом которого норовила стать, ее видали в гробу. Кореша по мореходке рыдали от хохота над каждым ее словом, глядя ей в глаза и только не тыча пальцами. Что я ни делал бы, было бессмысленным, пока в компании авторитет и полномочия подменялись анархией. Я определил эту задачу как почти неразрешимую. Не потому, что был не в силах своими мерами урезонить парней, нет. Суть в том, что человек, нанявший вас, должен быть подготовлен, чтобы начать управлять, когда вы предоставите ему эту возможность. Он должен начать с чистого листа. Нужно уметь показать силу – когда вас попросят или провоцируют.

Чего-то я не знал в этой истории, – или меня не хотели посвящать, я это чувствовал нутром. Такое неуважение надо заслужить; было же время, когда они обращались к ней на «вы» и жались к стенке. За десять дней, на которые «Машец» прикатила из Канады, чтобы заняться делами фирмы, мне уделили десять минут, что поразило меня несказанно! Раз я застал их сидящими на полу в зале обучения – так, верно, они играли в детстве – и лица у них были такие, как если б обеих пора было соборовать.

Там же у нас состоялся небольшой управленческий диспут. Обе хотели знать твердо и окончательно, сумею ли один сделать деньги – за счет оптовых продаж, залогов, чего угодно!

Что я мог им сказать? К своим недостаткам – а может быть, достоинствам – я отношу один: когда просят, я говорю прямо. Бестактность – признак мужества. Это придумано не мной. И я сказал. Если они потеряли двести тысяч на старте неизвестно почему, они так же потеряют следующие. Что разовые сделки в плане бизнеса ровно ничего не решат. Что нужен механизм – и организованная в себе организация. Всё остальное – метания, и мне заказывали не это. Наконец, что сейчас не время задыхаться от жалости к себе. Денег в бизнесе нет. Их можно сделать – нормально развивая компанию. Нужно нанять специалистов, сократить издержки, прекратить бросаться деньгами. Все остальное moncey bussines , мартышкин труд! И им надо определиться в том, что они хотят от меня. Просто получить деньги – и дальше? Если сеть МЛМ не даст компании денег, как не дала до сих пор, а я сделаю деньги, им придется отказаться от сети, а это означает – другой бизнес, другой ассортимент, другая компания. С чем я и отбыл. Не будучи убежденным, что меня поняли правильно, и поняли вообще. На прощанье я забрал все документы, касающиеся сети МЛМ – прекрасно отдавая себе отчет, что мне предстоит нечто большее, чем аудит или служебное расследование.