Книга: Восемь правил эффективности
Назад: Глава 4
Дальше: Выражение признательности

ПРИЛОЖЕНИЕ
Руководство по использованию этих идей на практике

Через несколько месяцев после того как я познакомился с Атулом Гаванде – писателем и врачом, о котором рассказывал в предисловии, – я начал собирать материал для этой книги. Почти два года я беседовал с самыми разными специалистами, штудировал научные статьи, выискивал конкретные примеры. В какой-то момент я начал воображать, что и сам сделался экспертом по продуктивности. Передать все эти идеи на бумаге, думал я, проще простого. Слова будут буквально слетать с кончиков моих пальцев.
Увы.
Иногда я садился за стол, но вместо того чтобы систематизировать уже собранный материал, часами рыскал в интернете в поисках новых исследований. Я поднимался на борт самолета с сумкой, доверху набитой научными публикациями, которые намеревался прочитать во время рейса, но весь полет отвечал на письма или составлял список дел. Короче говоря, я упорно игнорировал сложные, однако важные задачи.
У меня была цель – я хотел написать книгу о том, как применять все то, что мы знаем о продуктивности, в повседневной жизни. Однако эта цель казалась настолько далекой и грандиозной, что сама мысль о ней ввергала меня в состояние глубочайшего уныния. В итоге я предпочитал заниматься более легкими задачами. Прошло несколько месяцев. Единственное, что я мог показать, – кое-какие наброски. Глав не было и в помине.
«Я чувствую себя неудачником, – написал я своему редактору в момент отчаяния. – Ну что я делаю неправильно?»
Редактор указал на очевидное: все, чему я научился у экспертов, мне следует применить самому. Я сам должен жить по принципам, о которых пишу.
Мотивация
Одна из самых сложных проблем, с которыми я столкнулся в ходе работы на книгой, касалась мотивации. Дело в том, что моя мотивация имела обыкновение пропадать в самое неподходящее время. Во-первых, я по-прежнему трудился репортером в газете «New York Times». Во-вторых, занимался продвижением предыдущей книги. В-третьих, пытался быть хорошим отцом и мужем. Одним словом, я был измотан до предела. Просидев весь день в редакции «Times», я приходил домой, чтобы перепечатывать заметки или составлять план очередной главы, укладывать детей спать, убирать посуду или отвечать на письма. Чтобы я ни делал, я испытывал явный дефицит самомотивации. Больше всего меня мучили письма, причем этой пытке я подвергался каждый день. Мой почтовый ящик был вечно полон: вопросами от коллег и других писателей, письмами от ученых, у которых я надеялся взять интервью, а также прочими самыми разнообразными сообщениями, требовавшими вдумчивого ответа.
Я же мечтал об одном – посмотреть телевизор.
Каждый вечер я с боем заставлял себя сесть за компьютер. В конце концов я решил последовать совету редактора и задумался о ключевом выводе из первой главы и идеях Чарлза Крулака – генерала корпуса морской пехоты, который в корне изменил программу подготовки новобранцев, сделав упор на их внутренний локус контроля:

 

– Чтобы повысить мотивацию, необходимо преобразовать неприятную для нас задачу в значимый выбор. Это даст нам чувство контроля.

 

Ежедневно я получал, скажем, пятьдесят писем, на которые нужно было ответить. Каждый вечер я обещал себе, что примусь за них сразу после ужина. И каждый вечер я изыскивал способы максимально оттянуть этот момент – я читал детям не одну, а две сказки, наводил порядок в гостиной, проверял свою страничку в «Facebook» – все что угодно, только не письма. Печатать ответы – боже, как это нудно! Иногда я открывал одно письмо за другим, решительно нажимал кнопку «Ответить», но, увидев десятки пустых окошек, налезающих одно на другое, приходил в отчаяние. Нет, мне это не по силам!
Генерал Крулак сказал одну вещь, которая глубоко врезалась в мою память: «Большинство новобранцев понятия не имеют, как заставить себя приступить к трудной задаче. Сделать первый шаг – всегда самое сложное. Если благодаря этому шагу ты почувствовал себя главным, дальше будет легче».
Идеи Крулака, решил я, могут помочь и мне. Поэтому однажды вечером, уложив детей спать, я сел за ноутбук, открыл несколько писем и нажал кнопку «Ответить». На мониторе появились пустые формы для ответов. В каждой из них я быстренько напечатал по одному предложению. Например, один мой коллега спрашивал, приду ли я на собрание. Я все тянул с ответом, потому что, честно говоря, идти не хотел. Я знал, что мероприятие будет долгим и скучным. Но и отказаться было не совсем удобно. Фраза, которую я написал, звучала следующим образом:
Я могу присутствовать, но мне нужно будет уйти через двадцать минут.
Аналогичным образом я разделался с двадцатью другими письмами – на каждое письмо одно коротенькое предложение. Потом я вернулся к началу и дописал остальное:
Привет, Джим!
Конечно, я могу присутствовать, но мне нужно будет уйти через двадцать минут. Надеюсь, это не страшно.
Спасибо, Чарлз.
Я заметил две вещи. Во-первых, писать ответ гораздо легче, когда одно предложение уже готово. А во-вторых – и это самое главное, – если это первое предложение давало мне чувство контроля, вопрос мотивации отпадал сам собой. Итак, я сказал Джиму, что могу присутствовать только в течение двадцати минут. Это напомнило мне, что я вовсе не обязан участвовать в его проекте, если мне не хочется. В ответ на чье-то приглашение выступить на конференции я напечатал:
Я хотел бы уехать во вторник и вернуться в Нью-Йорк в четверг вечером.
То есть подчеркнул, что все зависит от меня.
Каждый короткий ответ напоминал мне, что выбор за мной. (Выражаясь языком психологии, эти ответы усиливали мой внутренний локус контроля.) Через какие-то тридцать пять минут папка «Входящие» была пуста.
Ну хорошо, а как насчет других видов проволочек? Что делать, когда перед тобой стоит куда более сложная и важная задача – например сочинение пространной докладной записки или трудный разговор с коллегой? Как быть, если простого способа убедиться, что все в твоих руках, не существует? Для таких ситуаций у меня припасен второй ключевой вывод из главы о мотивации:

 

– Чтобы повысить самомотивацию, мы должны воспринимать наши решения как утверждение наших основных ценностей и целей.

 

Кстати, именно поэтому новобранцы морской пехоты задают друг другу вопросы, начинающиеся со слова «зачем»: «Зачем ты лезешь на эту гору?», «Зачем ты убираешь столовую, зачем ты отжимаешься, зачем ты рвешься на поле боя, когда есть более безопасные, более легкие способы жить?» Размышляя, зачем мы делаем то-то и то-то, мы тем самым напоминаем себе, что текущая задача – какая бы трудная и муторная она ни была – это просто шаг на пути к более важной цели.
Чтобы заставить себя читать научные труды в самолетах, я придумал хитрый способ: на первой странице каждой статьи я писал, зачем она мне нужна. Благодаря этому нововведению приступать к чтению стало легче. Оказывается, такая простая штука, как пара-тройка причин, почему нужно сделать то или это, здорово упрощает дело.
Зачем читать эту статью?
– Чтобы найти подходящего персонажа для первой главы.
– Чтобы закончить книгу.
– Чтобы лучше разобраться в механизмах продуктивности.
Самый эффективный способ стимулировать мотивацию – принимать решения, которые доказывают нам, что мы а) контролируем ситуацию и б) работаем в направлении значимых целей. Именно чувство самодетерминации заставляет нас двигаться вперед.
ЧТОБЫ ПОВЫСИТЬ МОТИВАЦИЮ:
– Сделайте выбор, благодаря которому вы почувствуете себя хозяином положения. Если вы отвечаете на электронные письма, напишите первое предложение, которое выражает ваше мнение или решение. Если вам предстоит нелегкий разговор, заранее выберите место, где он произойдет. Конкретные решения, которые мы принимаем, значат гораздо меньше, нежели сам факт контроля.
– Установите, как текущая задача связана с важными для вас вещами. Объясните себе, каким образом она приблизит вас к значимой цели. Подумайте, зачем она нужна, – и вы обнаружите, что приступить к ее выполнению стало гораздо легче.
Постановка целей
К сожалению, иногда одной мотивации недостаточно. Написание книги – цель столь обширная и сложная, что поначалу не знаешь, с какого боку к ней и подступиться. Стараясь в полной мере осознать всю ее грандиозность и сообразить, как лучше приступить к делу, я обратился к собранному мной материалу по целеполаганию. Собственно, главный вывод заключался в том, что мне нужно два вида целей:

 

– суперцель, которая явится отражением общего замысла (конечного результата)
– и SMART-цель, которая поможет составить конкретный план действий.

 

Одним из наиболее действенных способов сформулировать обе цели, как сказали мне специалисты, является составление списка дел строго определенного вида. Я должен был изложить свои стремления на бумаге, но таким образом, чтобы одновременно определить и суперцели, и SMART-цели. Сказано – сделано. В верхней части страницы я записывал основную, долгосрочную цель. (Это помогло избежать проблем, связанных с потребностью в когнитивной завершенности, из-за которой мы часто зацикливаемся на легких, краткосрочных задачах.) Ниже я записывал подцель и все ее компоненты SMART. В итоге у меня получался конкретный план.
Одна из моих суперцелей, например, звучала так: найти историю, иллюстрирующую, как работают ментальные модели. Я знал, что, по мнению большинства авиационных экспертов, ментальные модели играют важную роль в том, как пилоты реагируют на чрезвычайные ситуации. Поэтому я взял чистый лист бумаги и написал:
Глава 3
Суперцель:
Найти историю про самолеты (катастрофу, которую чудом удалось избежать?), иллюстрирующую ментальные модели.
Под этой суперцелью я записал связанные с ней SMART-цели:
Глава 3
Суперцель:
Найти историю про самолеты (катастрофу, которую чудом удалось избежать?), иллюстрирующую ментальные модели.
S: Найти авиационного эксперта → статьи в «Google Scholar».
M: Каждое утро обзванивать 4 экспертов, пока не найдется подходящ. история, сюжет.
A: Освоб. утро; отключить почту с 9.00 до 11.30.
R: Пн: 1 час на поиск авиационных экспертов – сост. список звонков. К 10.15 4 звонка; рекоменд.
T: 16 звонков к четвергу → если безрезультатно, новый план. Если история найдется, в пт отправить Энди синопсис.
На всякий случай я написал вот что:
Суперцель:
Найти историю про самолеты (катастрофу, которую чудом удалось избежать?), иллюстрирующую ментальные модели.
S: Найти авиационного эксперта, изучая научные статьи в «Google Scholar».
M: Каждое утро обзванивать четырех экспертов, пока не найдется нужный человек/история.
A: Освободить утро и отключить электронную почту с 9.00 до 11.30. В понедельник потратить час на поиск авиационных экспертов и составление списка звонков; к 10.15 приступить к звонкам. В конце каждого разговора попросить рекомендовать других экспертов, которым можно позвонить.
T: Если я буду делать четыре звонка в день, то к четвергу я сделаю минимум шестнадцать звонков. Если я не найду подходящую историю к четвергу, я придумаю новый план. Если я найду подходящую историю, я отправлю синопсис моему редактору в пятницу.
Чтобы записать суперцель и ее SMART-компоненты, мне потребовалось всего несколько минут, но зато я столько успел! В ту неделю я переделал море дел. Теперь я составляю аналогичные списки задач для каждой крупной цели. Садясь за стол каждое утро, я точно знаю, что делать. Мне больше не нужно принимать решения и бояться, что меня занесет не в ту степь, – у меня есть четкое представление о том, как надо действовать.
Кроме того, памятуя о суперцели, я не отвлекаюсь и не поддаюсь соблазну добавить в свой список всякие пустяки, после чего их с удовольствием вычеркивать. Как сказали бы ученые, я подавил тягу к когнитивной завершенности. Я не перестаю работать на том лишь основании, что взял отличное интервью, нашел полезную статью или наткнулся на интересный рассказ, который мог бы использовать в книге. Я всегда помню, что преследую SMART-цели не ради них самих, а ради других, более важных задач: например, найти идеальный сюжет, или закончить главу, или написать книгу. На самом деле у меня есть целый ряд суперцелей, которые не дают мне забыть о главном:
Глава 3
Суперцель: Объяснить ментальные модели
Суперцель: Объяснить, почему разбился AF447
Суперцель: Объяснить, что такое когн. туннель
Суперцель:
Найти историю о самолете, который едва не разбился
Суперцель:
Найти исслед-е, кот. объясняет ментальные модели в жизни/работе (?)

ЧТОБЫ ПОСТАВИТЬ ЦЕЛЬ:
– Выберите суперцель, то есть цель, отражающую ваши общие стремления.
– Затем разбейте ее на подцели и выработайте SMART-задачи.
Фокус внимания
Реальный мир всегда полон самых разнообразных отвлекающих факторов и прочих вещей, соперничающих за наше внимание. Следовательно, помимо составления плана, мне предстояло решить вопрос и о том, как от него не отвлекаться. Ключевой вывод из главы о рейсе «Qantas»-32 гласит:

 

– Поддерживать фокус внимания нам помогают ментальные модели – мысленные истории о том, что мы ожидаем увидеть.

 

Другими словами, чтобы обеспечить сосредоточенность на суперцелях и SMART-целях, я должен представить, что произойдет, когда я в очередной раз сяду за письменный стол. Поэтому каждый воскресный вечер я выкраиваю несколько минут, беру блокнот и принимаюсь воображать, как должны выглядеть следующий день и следующая неделя. Обычно я выбираю три или четыре дела, которые мне очень хочется сделать, и заставляю себя ответить на ряд вопросов:

МОЯ ЦЕЛЬ
Найти историю, которая иллюстрирует ментальные модели

ЧТО СЛУЧИТСЯ СНАЧАЛА?
Я составлю список авиационных экспертов.
↓

КАКИЕ МОГУТ БЫТЬ ОТВЛЕКАЮЩИЕ ФАКТОРЫ?
Куча писем, на которые надо ответить.
↓
КАК ТЫ С НИМИ СПРАВИШЬСЯ?
Я не буду проверять почтовый ящик до 11.30.
↓
КАК ТЫ БУДЕШЬ ИЗМЕРЯТЬ УСПЕХ?
Я сделаю минимум 10 звонков и поговорю с 4 экспертами.
↓
ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ УСПЕХА?
Мне понадобится чашка кофе, чтобы не пришлось вставать из-за стола.
↓
ЧТО ТЫ БУДЕШЬ ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ?
Я проверю информацию, которую мне удастся узнать, и составлю список звонков на следующий день.
Как правило, это занимает всего несколько минут. В итоге в моей голове складывается своеобразная история – ментальная модель основных событий утра. Когда появятся отвлекающие факторы – а это обязательно произойдет, – мне будет легче решить, что заслуживает моего внимания, а что можно проигнорировать.
Допустим, в моем почтовом ящике скопилось тридцать новых сообщений. Я не буду их читать до 11.30, потому что так велит мне история, которую я прокручиваю у себя в мозгу. Но если звонит телефон и на экране высвечивается номер эксперта, с которым я безуспешно пытался связаться вчера, я приму вызов, так как этот разговор отлично вписывается в мою ментальную модель.
Итак, у меня есть суперцели, SMART-цели, конкретный план и мысленное представление о том, как должны развиваться события. Все это существенно облегчает процесс принятия решений, определяющих фокус моего внимания.
ЧТОБЫ НЕ ОТВЛЕКАТЬСЯ:
– Представьте, что произойдет. Что случится сначала? Каковы потенциальные препятствия? Как вы их преодолеете? Если у вас есть четкая мысленная картинка – четкое представление о том, что должно произойти, – вам будет легче решить, куда направить свое внимание в реальной жизни.
Принятие решений
Итак, я сформулировал суперцели и SMART-задачи. У меня была ментальная модель, которая помогала мне поддерживать внимание на том, что действительно важно. Я даже нашел способы повысить свою мотивацию. Однако, несмотря на все эти ухищрения, время от времени происходило нечто такое, что начисто рушило мои столь тщательно выстроенные планы. То жена спросит, не можем ли мы вместе пообедать. То редактор даст неожиданное, но интересное задание.
Так как же мне принимать решение, когда происходит что-то незапланированное? В главе, посвященной вероятностному мышлению, говорится:

 

– Представьте различные варианты будущего, а затем спросите себя, какие из этих вариантов кажутся наиболее вероятными и почему.

 

Что касается такого пустякового решения, как обед с женой, тут ничего сложного нет. В одном потенциальном будущем я трачу на обед час и прихожу на работу довольным и отдохнувшим. В другом обед длится долго; большую часть времени мы обсуждаем вопросы семейной логистики и проблемы няни, и я возвращаюсь за свой стол выжатый, как лимон.
Продумав возможные варианты, я смог предпринять кое-какие меры, чтобы события развивались желательным для меня образом. Выбирая ресторан, например, я предложил тот, который был ближе к моему офису. Когда поднялся вопрос о семейной логистике, я попросил жену подождать с ним до вечера. Одним словом, благодаря прогнозированию я оказался гораздо лучше подготовлен к принятию мудрых решений.
Важные решения – такие, как согласие на новый проект, – требуют более тщательного анализа. В самый разгар работы над книгой одна продюсерская компания поинтересовалась, не хочу ли я принять участие в создании некой телепрограммы. Чтобы решить, принять предложение или нет – что, бесспорно, замедлит сбор материала для книги, но может с лихвой окупиться в дальнейшем, – я взял лист бумаги и набросал несколько потенциальных вариантов развития событий. Итак, если я все-таки соглашусь работать над сценарием, может произойти следующее:

 

 

К несчастью, я понятия не имел, как подойти к их оценке. Кроме того, наверняка существовало множество других возможностей, которые следовало бы учесть. В итоге я позвонил друзьям, которые работали на телевидении, и, выслушав их мнение, присвоил каждому сценарию приблизительную вероятность:

 

 

Судя по оценкам специалистов, большие временные затраты едва ли окупятся. Но, если я потрачу умеренное количество времени, есть вероятность, что я как минимум узнаю что-нибудь новое.
Я решил положиться на мои байесовские инстинкты и несколько дней кряду воображал различные исходы. В конце концов я пришел к выводу, что есть еще один потенциальный вариант, который я не учел: даже если эта программа никогда не выйдет в эфир, я получу массу удовольствия. Поэтому я решил согласиться – правда, заранее указал, что мое участие должно быть относительно скромным.
Отличное получилось решение. В общей сложности я потратил недели две. Зато результаты превзошли самые смелые ожидания. Программа выйдет на экраны этой осенью. Работая над ней, я узнал много интересного и полезного.
Самое важное, однако, заключается в том, что решение было тщательно обдуманное и взвешенное. Поскольку я заранее предусмотрел различные варианты развития событий – а заодно уж и набросал пару-тройку суперцелей и SMART-целей, – я смог грамотно распорядиться своим временем.
ЧТОБЫ ПРИНЯТЬ ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ:
– Вообразите несколько вариантов развития событий. Обдумывание различных – иногда противоречивых – возможностей повышает вероятность того, что в итоге вы сделаете правильный выбор.
– Отточить байесовский инстинкт нам помогают разносторонний опыт, новые точки зрения и идеи других людей. Новая информация, которую мы нашли и с которой свыклись, позволяет получить более четкое представление о возможных вариантах.
Главная мысль
Данное приложение представляет собой краткий обзор нескольких ключевых концепций, которые пригодились мне в моей собственной повседневной жизни. Если вы научились управлять мотивацией, поддерживать внимание, ставить цели и принимать правильные решения, считайте, что высокая продуктивность почти у вас в кармане. Во всяком случае, большая часть пути уже пройдена. Конечно, в книге упоминаются и другие идеи, которые помогают нам управлять окружающими нас людьми, быстрее учиться и выдавать новаторские решения к конкретному сроку. Каждый из этих аспектов продуктивности имеет свои секреты:
ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ КОМАНДЫ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ:
– Работайте с как, а не с кто. Двумя важнейшими условиями психологической безопасности являются: а) равное право голоса и б) чувствительность к мыслям и эмоциям друг друга.
– Если вы возглавляете команду, подумайте о том, какую информацию несет ваше поведение. Вы поощряете равное право голоса или вознаграждаете только самых громогласных? Вы повторяете то, что говорят другие люди, тем самым показывая, что внимательно их слушаете? Вы отвечаете на вопросы? Демонстрируете чуткость к мыслям и чувствам своих подчиненных и призываете их следовать вашему примеру?
ЧТОБЫ РЕЗУЛЬТАТИВНО УПРАВЛЯТЬ ДРУГИМИ:
– Бережливые и гибкие методы управления говорят нам, что сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех.
– Предоставление права принимать решения тому, кто находится у истоков возникновения проблемы, позволяет менеджерам воспользоваться опытом каждого и разблокировать инновационный потенциал.
– Чувство контроля повышает мотивацию и может привести к ценным идеям и инновациям, но только при одном условии: люди должны знать, что их предложения не будут проигнорированы, а ошибки – вменены в вину.
ЧТОБЫ СТИМУЛИРОВАТЬ ИННОВАЦИИ:
Зачастую креативность возникает как результат сочетания старых идей новыми способами. Ключевую роль при этом играют «брокеры инноваций». Чтобы стать брокером самому и стимулировать брокерство в вашей организации, необходимо:
– Чутко реагировать на собственные переживания. Обращайте пристальное внимание на то, какие мысли и эмоции вызывают у вас те или иные вещи. Только так мы можем отличить клише от истинного озарения. Тщательно изучайте свои чувства и эмоциональные реакции.
– Понимать, что стресс, который вы испытываете в ходе творческого процесса, не есть признак того, что все плохо. Продуктивное отчаяние нередко играет решающую роль; бывает, что именно тревога заставляет нас взглянуть на старые идеи по-новому.
– Помнить, что чувство облегчения, сопровождающее любой творческий прорыв, безусловно, приятно и сладко, однако оно может настолько ослепить вас, что вы утратите всякую способность видеть альтернативы. Отчаянно критикуйте то, что вы уже сделали. Взгляните на свое детище с совершенно иной точки зрения. Наделите новыми полномочиями того, кто не обладал ими раньше. Это позволит вам сохранить ясный взгляд на вещи.
ЧТОБЫ ЛУЧШЕ ВОСПРИНИМАТЬ ИНФОРМАЦИЮ:
– Столкнувшись с новыми данными, работайте с ними. Письменно изложите все, что вы узнали, проведите несложный опыт, постройте график или растолкуйте идею другу. Любой выбор, которые мы делаем в жизни, – это эксперимент. Хитрость в том, чтобы увидеть данные, которые содержат эти решения, и на их основе чему-то научиться.
Впрочем, самое важное – это основополагающая идея, объединяющая все восемь ключевых выводов данной книги: суть продуктивности заключается в осознании альтернатив, которые большинство людей часто упускают из виду. В основе продуктивности лежит принятие определенных решений определенными способами. Это подход к жизни, который мы выбираем, и истории, которые мы себе рассказываем. Это цели, которые мы прорабатываем во всех деталях. Это культура, которую мы стремимся привить нашим товарищам по команде, и мерка, с которой мы подходим к выбору и информации. Продуктивные люди и компании заставляют себя принимать решения, которые большинство других людей счастливо игнорируют. Продуктивность возникает тогда, когда люди начинают мыслить иначе.
Работая над книгой, я наткнулся на историю, которая мне безумно понравилась. Речь шла о Малкольме Маклине – человеке, которому мы обязаны современным контейнером для морских перевозок. Маклин умер в 2001 году. Несколько месяцев я просматривал оставшиеся видеозаписи, читал о нем, беседовал с членами его семьи и бывшими коллегами. Обычно о нем отзывались как о человеке, который упорно преследовал одну идею – а именно: перевозка грузов внутри больших металлических коробок есть способ значимо повысить производительность доков. В конечном итоге это привело к настоящей революции в производстве, транспорте и экономике целых континентов. Как мне сказали, продуктивность Маклина объяснялась его одержимостью одной-единственной идеей.
Часами я выискивал информацию об этом величайшем предпринимателе и даже написал несколько черновых вариантов его истории, решив непременно включить ее в книгу.
К сожалению, ни один из них не подошел. Урок, который преподает нам Маклин – искренняя преданность идее способна привести к масштабным переменам, – оказался не таким уж универсальным и важным, как другие концепции, которые мне хотелось объяснить. История Маклина, безусловно, заслуживала внимания, однако без нее вполне можно было обойтись. То, что сработало для него, работает не для всех. Есть множество примеров, когда фанатичная преданность производила обратный эффект.
И все-таки время, которое я потратил на Маклина, стоило того. Отказ от этого материала помог мне разобраться в механизме фокуса внимания. Ментальная модель книги, сложившаяся в моей голове, находилась в явном противоречии с собранными сведениями. SMART-план для истории Маклина не отвечал моей суперцели описать рекомендации, которые работали бы всегда и везде. Другими словами, материал о Маклине помог мне понять, о чем полагается быть моей книге. Он напомнил мне о том, что такое продуктивность. Продуктивность вовсе не означает, что всякое действие обязано быть эффективным. И уж тем более она не означает, что потерь нет вообще. Иногда креативность стимулирует определенное напряжение. Иногда досадный промах становится важнейшим шагом на пути к успеху.
Научившись распознавать альтернативы, которые для многих отнюдь не очевидны, вы сможете стать умнее, быстрее и лучше. Конечно, на это потребуется время. И все-таки любой человек способен стать креативнее и внимательнее, научиться лучше формулировать цели и принимать более мудрые решения. Можно в корне изменить школы, научив педагогов иначе работать с данными. Можно научить команды извлекать пользу из ошибок, использовать напряжение во благо и превращать казалось бы бездарно потраченное время в ценные выводы. Можно полностью переделать организацию, расширив полномочия сотрудников, которые находятся у самих истоков возникновения проблем. Можно улучшить жизнь стариков, поощряя их быть бунтарями.
Каждый человек может повысить свою продуктивность. Теперь вы знаете, с чего начать.
Назад: Глава 4
Дальше: Выражение признательности