Анализ деятельности конкурентов

Как оценить сильные и слабые стороны конкурентов

Что представляет собой модель и как она работает

Анализ деятельности конкурентов, как следует из этого термина, предполагает исследование рынка с акцентом на сбор максимально полной информации о результатах деятельности конкурентов. Каждая компания в той или иной степени сталкивается с конкуренцией. Знание сильных и слабых сторон конкурентов критически важно для выработки стратегии бизнеса. Профиль конкурентов нужен для планирования ассортимента продуктов, ценообразования, определения стратегии и политики поглощений.

Имея достаточно времени, можно собрать значительный объем сведений о конкурентах. Исследователи, впрочем, редко располагают неограниченным временем, их задача — собрать максимально возможную информацию в определенных временны́х рамках. В некоторых компаниях анализ деятельности конкурентов является непрерывным процессом. Сбор информации о конкурентах обычно производится по следующим направлениям:

• Финансовые данные:

  — выручка компании, численность персонала, количество предприятий;

  — экспорт (включая разбивку по регионам);

  — чистая и валовая прибыль;

  — оборотные и основные средства;

  — рентабельность активов;

  — тенденция изменения финансовых данных со временем;

  — финансовые коэффициенты (выручка на одного работника, средний срок покрытия дебиторской задолженности и т.п.).

• Клиенты:

  — целевые клиенты;

  — ключевые клиенты;

  — доля конкурента в кошельке клиента;

  — лояльность клиентов конкуренту.

• Продукты и объем продаж:

  — ассортимент продуктов, продаваемых конкурентом, их качество, характеристики и цены;

  — выручка и рыночная доля основных продуктовых линеек;

  — доля запасных частей в продуктовом портфеле конкурента;

  — доля сервисного обслуживания в выручке конкурента.

• Цены:

  — ценовая политика конкурентов, включая известные скидки;

  — периодичность повышения цен и как оно происходит, независимо или вслед за лидером.

• Дистрибуция:

  — канал поставки на рынок, используемый конкурентом;

  — ключевые дистрибьюторы.

• Поставка:

  — быстрота, с которой конкурент может выполнить заказ;

  — надежность поставки в срок и в полном объеме.

• Реклама:

  — размер рекламного бюджета конкурента;

  — примерная разбивка рекламного комплекса;

  — участие конкурента в выставках.

• Методы продаж:

  — штат и организация торгового персонала конкурента;

  — география сбыта;

  — качество торгового персонала конкурента.

• Производственные предприятия/мощность производства:

  — производственная мощность конкурента;

  — текущие уровни производства;

  — уровень производства, при котором конкурент достигает безубыточности.

• Организационная структура и философия конкурента:

  — структура управления конкурента и его связи с материнской компанией или дочерними предприятиями;

  — связи с дистрибьюторами и другими партнерами;

  — патенты, принадлежащие конкуренту, и сроки их истечения.

Бывает, что конкуренты вступают в сговор, который можно считать направленным против общественных интересов. Примеры такого поведения — поддержание цен, раздел регионов и клиентов в них, ограничение поставки продуктов и т.п. Это, однако, не мешает компании собирать как можно больше информации о конкуренте из всех доступных каналов. Данные по статьям, перечисленным выше, доступны по большинству компаний, хотя их нередко приходится собирать по крупицам из различных источников.

Источники данных по компаниям

Обычно данные по компаниям черпают в следующих источниках:

• Финансовые данные. Публичные компании обязаны публиковать детальные отчеты, которые становятся доступными в течение нескольких месяцев после окончания финансового года. Значительный объем информации содержится в отчетах американских публичных компаний по форме 10-K. Их можно найти на сайтах компаний или в базе данных Комиссии по ценным бумагам и биржам США. В Великобритании финансовая информация по компаниям доступна в Регистрационной палате, однако она ограничивается небольшими и средними предприятиями. Хорошим источником информации по компаниям всего мира является исследовательская фирма Hoovers. Для большинства компаний довольно просто получить сравнительно точную численность работников и определить примерную выручку, имея показатель выручки на работника.
• Сайты. Мы живем в эпоху самопродвижения, когда компании размещают значительный объем информации о себе на своих сайтах. Можно настроить уведомления так, что исследователь будет автоматически получать сообщения о любом изменении на сайте. Полезная информация появляется не только на сайтах самих конкурентов. Отраслевые журналы и газеты публикуют статьи о деятельности компаний, куда нередко попадают данные о конкурентах. Такие сайты, как www.glassdoor.com, публикуют мнения о культуре организаций, высказываемые людьми, которые там работали.
• Google Maps. Службы Google Maps и Google View позволяют нам рассматривать здания и помещения компаний, не вставая из-за стола.
• Отчеты об исследованиях рынка. Такие отчеты, доступные за умеренную плату, охватывают практически все отрасли, включая специализированные ниши. Они содержат информацию о структуре рынков и рыночных долях поставщиков.

Помимо публичной информации, размещаемой в интернете и журналах, существуют следующие источники данных:

• Клиенты. Источником информации о конкурентах могут быть общие клиенты. От них можно получить данные о результативности продуктов, условиях поставки, торговом обслуживании, ценах и т.д. Такие данные позволяют определить некоторые показатели для сравнения, например удовлетворенность клиентов и индекс NPS.
• Поставщики. Компании, поставляющие материалы и информацию вам и конкурентам, вполне могут поделиться своим представлением об этих конкурентах.
• Дистрибьюторы. Эти компании работают с широким кругом поставщиков и клиентов, некоторые из которых могут быть вашими конкурентами.
• Отраслевые аналитики, журналисты и обозреватели. В отрасли всегда есть люди, которые собирают информацию о компаниях, участвующих в семинарах, конференциях и выставках.
• Бывшие работники. Если бывшие работники не связаны обязательствами о неразглашении конфиденциальной информации, то они могут поделиться сведениями о своем бывшем работодателе.

Происхождение модели

Практика анализа деятельности конкурентов получила распространение в Соединенных Штатах в 1970-е гг. В 1980 г. Майкл Портер опубликовал свою книгу «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов».

В 1986 г. было основано Общество специалистов по анализу деятельности конкурентов, которое предлагает свои методики и учебные программы, а также устанавливает стандарты работы. В настоящее время оно называется Обществом специалистов по анализу стратегий и деятельности конкурентов и издает собственный журнал Competitive Intelligence Magazine.

Развитие модели

Анализ деятельности конкурентов стал важным инструментом для транснациональных компаний. Они используют его в целях бенчмаркинга, планирования сценариев, а также для идентификации рисков и возможностей.

Анализ деятельности конкурентов — это форма анализа рынка, хотя он и сфокусирован на рисках и возможностях. Все профессионалы в сфере анализа деятельности конкурентов придерживаются строгих стандартов этики, которые разрабатываются Обществом специалистов по анализу стратегий и деятельности конкурентов. Соблюдение стандартов этики при сборе информации важно не только для специалистов в этой области, но и для их заказчиков, которые в противном случае рискуют нарушить закон.

Модель в действии

Один из крупнейших поставщиков продуктов для технического обслуживания и ремонта электроники решил расширить свою деятельность и заняться дистрибуцией технических компонентов. Он был заинтересован в приобретении крупных дилеров полупроводниковых приборов, печатных плат и электронных систем. С точки зрения географии в сферу его интересов входила вся Западная Европа.

Проект начался с составления перечня компаний, которые были достаточно известны и подходили для поглощения. Эта работа была дополнена «кабинетным» исследованием. Параметры задавались так, чтобы выделить группу компаний с выручкой более €10 млн в год.

Интернет позволил отыскать опубликованные отчеты по рынку электронных компонентов в Европе, где были данные о размере рынка и его тенденциях на протяжении последнего десятилетия. Кроме того, в отчетах идентифицировались страны со значительным спросом на электронные компоненты, т.е. страны, на которых следовало сконцентрировать внимание.

Для отобранных с целью исследования стран составили перечень ключевых дистрибьюторов электронных компонентов и собрали информацию по их выручке и численности персонала. Численность персонала была доступным показателем для исследуемых компаний. Там, где данные по выручке отсутствовали, она определялась расчетным путем с использованием выручки на работника. После исследования сайтов дистрибьюторов была создана система индикаторов, характеризующих уровень пригодности компании для поглощения.

Для тех компаний, которые хорошо подходили для поглощения, были составлены детальные профили. Они включали анализ путей выхода на рынок, используемых целевыми компаниями (онлайновые каналы, каталоги, полевые продажи, магазины), и моделей их торговли — «бизнес–бизнес» (B2B) или «бизнес–потребитель» (B2C). Для каждой компании определялся рейтинг Dun & Bradstreet, который характеризовал кредитоспособность, «индикатор финансовых возможностей» и «индикатор риска» (соответственно оценка вероятности банкротства компании и риска просрочки платежей).

Компании затем поместили в матрицу, показывающую, какое влияние они окажут на выручку и прибыль поглощающей организации, а также насколько они расширят ее присутствие в различных регионах и рынках (рис. 10.1).

После выполнения процедуры дью дилидженс для ряда компаний они были успешно поглощены. В результате поглотившая их организация в настоящее время является крупнейшим дистрибьютором электронных компонентов в Европе.

Что следует иметь в виду

• Подумайте об инициировании постоянной программы сбора информации о конкурентах. Используйте своих торговых представителей и сигнализаторы Google, чтобы быть в курсе изменений. Создайте легко доступное хранилище информации о конкурентах (возможно, корпоративный интранет).
• Поощряйте людей, которые являются вашими глазами и ушами. Они должны знать, что вы цените добываемую и распространяемую ими информацию.
• Анализ деятельности конкретного конкурента должен начинаться с вопроса: «Что мы хотим узнать об этом конкуренте и для чего затеваем этот анализ?» Не забывайте взаимоувязывать блоки рыночной информации. Например, объявления о поисках нового менеджера по разработке продукта могут свидетельствовать о том, что конкурент проводит инновационную политику.

Примечания

. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Паблишер, 2017.

. .

Отправить