3  Зачем? Потому что время не ждет

Итак, для успеха цифровой трансформации необходимо личное участие руководителя. Только глава компании способен разъяснить сотрудникам необходимость трансформации, определить ее масштабы и направление, а также преодолеть корпоративную инертность. Лишь тогда организация сможет наконец сделать серьезный шаг на пути к светлому цифровому будущему.

Когда в 2012 г. издательство Springer отправило главного редактора своей газеты Bild и директора по маркетингу на девять месяцев в Кремниевую долину, это очень позабавило представителей немецких деловых кругов, особенно из-за того, что шеф Bild Кай Дикман сразу ассимилировался на новом месте, отрастив хипстерскую бороду и облачившись в худи, как настоящий житель Западного побережья. За время, прошедшее с тех пор, пример издательства стал нормой жизни — сегодня в немецком бизнесе Springer считается одним из первопроходцев в области цифровых трансформаций. За опытом в Кремниевую долину начали ездить корпоративные боссы со всего мира, нередко прихватывая с собой всех своих топ-менеджеров.

Уже долгое время крупнейшие технологические компании едва выдерживают напор посетителей. Каждый хочет узнать секрет «большой пятерки», в которую входят Apple, Facebook, Google, Amazon и Uber. Люди идут к ним за свежими стимулами и идеями в надежде обрести вдохновение в современном мире инноваций. В вестибюле офиса Google стоит скелет динозавра с надписью: «Размер значения не имеет: от вымирания не застрахован никто». Именно этот постулат следует взять за основу главе компании, когда он будет разъяснять своим сотрудникам необходимость цифровой трансформации и убеждать их в том, что это срочная и жизненно важная задача.

Насколько опасна сложившаяся ситуация? Насколько масштабные перемены нужны компании? Что мешает провести трансформацию? На какие сильные качества нам следует опираться? И куда мы хотим прийти? Ответив на 15 вопросов, сгруппированных по этим пяти категориям в приведенной ниже таблице, вы составите себе четкое представление о том, где сейчас находится ваша организация и как ей двигаться вперед (табл. 3.1).

3.1. Осознание необходимости срочных мер: насколько срочно нужно проводить цифровизацию?

Понять необходимость трансформации — это еще не все. Реальный толчок к ее проведению нередко происходит в моменты эмоционального подъема после каких-либо встреч, совещаний или других событий. У руководителя немецкой книжной сети Thalia Михаэля Буша такой момент возник после того, как он предложил компании Apple обсудить возможность сотрудничества в сегменте электронных книг. К его предложению отнеслись с нескрываемым безразличием, и тогда Буш отчетливо понял: компании необходимо собственное решение. А вскоре он уже собирал партнеров для создания электронной книги Tolino.

Маркус Лангес-Сваровски, возглавляющий хрустальную империю Swarovski, в 2012 г. буквально потряс своих партнеров по семейному бизнесу, проведя параллель между их предприятием и обанкротившейся незадолго до этого фирмой Kodak, которая была основана в 1888 г., то есть на семь лет раньше Swarovski. Обе эти компании на протяжении десятилетий были вполне успешными лидерами рынка — до тех пор, пока Kodak не рухнула под ударами цифровизации. Не только на заседаниях наблюдательного совета, но и за семейным столом, в кругу родных, на праздничных мероприятиях — словом, всюду Лангес-Сваровски неустанно внушал своим родственникам одну и ту же мысль: если фирма хочет и дальше служить образцом успеха, она должна стать фирмой технологической. Ведь стремление к прогрессу, искусно аргументировал он, заложено в генах их семьи и той компании, которую их прадед, талантливый инженер, благодаря своим идеям по обработке стекла превратил в недосягаемого лидера. Маркус сумел убедить партнеров, и сегодня Swarovski успешно осуществляет продажи через интернет, а также активно применяет современные производственные технологии, включая новейшую робототехнику и трехмерную печать. У компании есть собственная стартап-лаборатория в долине реки Инн, есть целый арсенал инновационных продуктов и многое другое. Как показывает практика, профессиональное сопровождение на всех этапах взаимодействия с клиентом, а также способность выпускать продукцию мелкими партиями с минимальными затратами — важные и весьма эффективные инструменты даже на фоне дешевых предложений из Китая, которые наводнили сегодняшний рынок.

Мартин Виссманн возглавляет одноименную компанию Viessmann, которая производит системы отопления и охлаждения, а также энергетические установки. Тревожный звонок прозвенел для него в 2014 г., когда фирма Google приобрела стартап Nest, который занимался разработкой «умных» самообучающихся термостатов для отопительного и охлаждающего оборудования. «Когда крупнейшая в мире интернет-компания начинает интересоваться мелким производителем термостатов, нетрудно догадаться, к чему все идет, — сказал тогда Виссманн. — Если мы не хотим в итоге стать одной из вспомогательных мастерских в составе американских технологических гигантов, мы тоже должны вступить в борьбу за платформы, ПО и данные». За прошедшее с тех пор время Виссманн сумел полностью преобразить свою компанию. Вместо того чтобы и дальше заниматься в основном продажей оборудования, семейное предприятие с вековой историей все активнее развивает программные услуги, от дистанционного управления системами отопления и воздушного кондиционирования через приложение для смартфонов до автоматического снятия показаний счетчиков и внедрения саморегулируемых систем. «Тем, кто не воспринимает цифровизацию всерьез, грозит вымирание», — говорит Мартин Виссманн. В середине 2016 г. он отошел от руководства операционной деятельностью компании и занял «скромную» должность президента совета директоров. Заметим, что его преемником на посту главного исполнительного директора стал бывший директор по цифровым технологиям.

Глава General Electric Джеффри Иммельт отлично помнит тот июньский день 2009 г., когда разработчики GE представили ему новый турбореактивный двигатель, напичканный датчиками, которые могли передавать потоки данных о множестве параметров полета. При этом Иммельт обратил внимание на две вещи. Во-первых, эти данные могли оказаться не менее ценными, чем сами турбины. Во-вторых, компания GE была не в состоянии хоть как-то эти данные использовать, потому что не имела навыков в области программного обеспечения. Тогда Иммельт бросил все силы на проведение цифровой трансформации, в том числе в менталитете своих сотрудников. Вместо того чтобы считать основными конкурентами такие фирмы, как Siemens, им нужно было переориентироваться на игроков типа Amazon или IBM. «Мы действуем. Мы учимся. Мы совершенствуемся» — таков был его промежуточный вывод, отраженный в отчете за 2015 г.

Как показывает пример GE, чтобы успешно начать цифровую трансформацию, корпоративному боссу нужно нечто большее, чем просто внезапное озарение. Он должен придать этому озарению ясную форму и сделать его интуитивно понятным хотя бы для топ-менеджеров, чтобы у них возникло внутреннее ощущение, что компании действительно необходимо двигаться к цифровому будущему.

Убедить в своей правоте членов правления зачастую легче удается руководителям небольших фирм (самым успешным из которых обычно присущ инстинкт выживания), нежели главам крупных публичных корпораций. Управленческие структуры в таких корпорациях нередко тормозят преобразования: всевозможные производственные и наблюдательные советы, как правило, не приветствуют кардинальные перемены, и лишь немногие из их членов относятся к числу представителей «цифрового поколения». Таким образом, пройдя наконец через этап откровения, топ-менеджеры должны сразу приступить к миссионерской деятельности, распространяя по всей компании мысль о том, что цифровая трансформация ей жизненно необходима. Это и есть те важнейшие задачи, которые должны взять на себя руководители, чтобы мотивировать весь персонал и донести идею цифровизации до всех сотрудников.

Готовность идти в авангарде

Руководители высшего звена должны преодолеть ряд психологических барьеров внутри компании, которые видны по заявлениям типа «это нас не касается» или «мы и так уже давно этим занимаемся». Чтобы преодолеть такие барьеры, необходимо информировать, убеждать, воодушевлять и мотивировать всех заинтересованных лиц, сочетая при этом вескую аргументацию с предпринимательским подходом. Со стороны некоторых групп всегда будут наблюдаться сопротивление и опасения. Владельцев (особенно семейных предприятий) и активных инвесторов, сотрудников и руководителей, а также торговых партнеров и поставщиков нужно привлекать к трансформации с учетом их реальных исходных позиций. Каждая из этих групп может стать двигателем трансформации или, напротив, препятствием на ее пути. Здесь важно, так сказать, завоевать умы и сердца. Умы — с помощью убедительных коммерческих аргументов, свежих примеров передовых подходов, современных инструментов и методов. Сердца — с помощью историй успеха, рассказов о героических свершениях и даже примеров из личного опыта.

Сравнительный анализ для оценки стартовой позиции компании

Чтобы понять, насколько срочно нужно проводить цифровизацию, следует всесторонне и объективно проанализировать ситуацию. Для этого руководство должно ответить на десять важных вопросов, касающихся нынешней корпоративной стратегии.

1. Прогнозируем ли мы влияние цифровой революции на нашу бизнес-модель и выручку?
2. Принимаем ли мы активные меры к созданию экосистемы партнеров, клиентов и поставщиков с учетом требований цифровой эпохи?
3. Допускаем ли мы возможность принятия цифровой стратегии, из-за которой наши текущие доходы могут снизиться?
4. Оцениваем ли мы возможность выхода в совершенно новые сектора с использованием наших преимуществ и новой бизнес-модели?
5. Готовы ли мы избавиться от ценных на сегодняшний день активов, поскольку в цифровом будущем они окажутся бесперспективными?
6. Отражает ли наша нынешняя стратегия стремительность и неопределенность цифровой эпохи?
7. Учитываем ли мы то, насколько сильно будущие технологические новшества могут повлиять на наш бизнес?
8. Входят ли в состав наших команд по цифровизации лучшие специалисты компании?
9. Удается ли нам приоритизировать и распределять финансовые, кадровые и управленческие ресурсы в соответствии с нашей цифровой стратегией?
10. Определили ли мы реалистичные сроки и действительно значимые ключевые показатели эффективности (КПЭ), чтобы достоверно оценивать успехи и неудачи?

Получить ответы на эти вопросы позволяет диагностика, благодаря которой можно оценить текущее положе- ние дел в компании и оценить возможные подходы к сравнительному анализу. В McKinsey разработан собственный инструмент диангностики, который называется Digital Quotient (DQ).

Личный опыт в сфере цифровизации

Теоретические основы цифровизации известны многим, и многие осознают ее важность. Однако на деле значение имеет только практический опыт. Сегодняшняя ситуация напоминает времена 25-летней давности — тогда тоже произошла своего рода революция. Однажды компания Toyota выпустила рекламный буклет на двух страницах: слева предлагалось купить Mercedes S-класса, а справа за те же деньги — два Lexus SC400 плюс билет на авиалайнер Concorde до Нью-Йорка. Поскольку в начале 1990-х затраты уже имели значение, представители ведущих компаний со всего мира живо совершили паломничество в Японию и вернулись оттуда, вооруженные концепциями бережливого производства и «шести сигм». Вдохновленные опытом таких фирм, как Toyota, Honda и Sony, они стали пытаться вновь обрести конкурентоспособность на международной арене.

Абсолютно то же самое происходит и с цифровыми технологиями, как показывают примеры, приведенные в начале нашей книги. При этом необязательно ехать именно в Кремниевую долину — прогулка по Кремниевой аллее в Нью-Йорке или стартап-тур, скажем, в Остин, Лондон или Сингапур тоже могут оказаться весьма познавательными. Соответствующие инвестиции в целом не выходят за рамки разумного, а вот выгоды приносят поистине колоссальные. Впрочем, чтобы получить по-настоящему сильное впечатление, достаточно просто посетить цифровые центры Китая, особенно Шанхай, Ханчжоу и Пекин.

Тестирование цифровых технологий в рамках хакатона

Чтобы подчеркнуть перед сотрудниками экстренную необходимость в проведении цифровой трансформации, можно использовать проверенный цифровым поколением инструмент — хакатон. Этот термин, возникший из сочетания слов «хакинг» и «марафон», обозначает творческие встречи, на которых небольшие межфункциональные группы технарей-инноваторов запираются вместе и работают до тех пор, пока не найдут оригинальное решение конкретной проблемы. Руководствуясь принципом «разрабатывай, тестируй, улучшай», такие группы, обладающие практически полной свободой действий, ставят во главу угла скорость и практичность. Именно так в социальной сети Facebook, например, появилась кнопка Like («Нравится»). Сегодня компании во многих отраслях применяют этот быстрый и экономичный метод.

Преимущества такого подхода очевидны: для создания компактных, готовых к продаже продуктов и услуг больше не нужно проводить долгие и нудные совещания, собирать управляющие комитеты и формировать рабочие группы.

Сейчас крупные компании используют хакатоны для привлечения к анализу проблем даже сторонних экспертов. Например, группа Unilever, выпускающая потребительские товары, организовала в рамках хакатона конкурс: командам-участницам предлагается разработать оригинальные предложения о том, каким образом фирма могла бы влиять на покупательские решения в пользу своих брендов еще до того, как покупатели приходят в супермаркет. Победившая команда получает приз в размере 30 000 фунтов стерлингов и может рассчитывать на долгосрочное сотрудничество с группой.

В 2015 г. сеть супермаркетов Sainsbury’s предложила всем своим сотрудникам, которых насчитывается 161 000 человек, представить свои предложения о том, как с помощью технологий упростить жизнь и покупателям, и персоналу. Лучшие шесть идей буквально за сутки были превращены в прототипы на хакатоне, который прошел в цифровой лаборатории Sainsbury’s в Лондоне. Тема была настолько важна для корпоративного руководства, что в мероприятии приняли участие и главный исполнительный директор, и председатель совета директоров компании.

Сегодня возникло целое сообщество специализированных фирм, помогающих участникам рынка использовать хакатон в качестве источника инноваций. Компания Hacker League, например, начиная с 2011 г. организовала более 600 таких творческих мероприятий, после чего в 2013 г. ее приобрела фирма Intel. А сеть AngelHack, основанная в 2011 г., сегодня объединяет уже 97 000 разработчиков, дизайнеров и предпринимателей. Эта организация проводит по всему миру открытые хакатоны, в которых принимают участие тысячи разработчиков. Вместе с тем она проводит и частные хакатоны для разных клиентов, включая Comcast, MasterCard, Hearst, HP, Hasbro и UBS.

Побуждение сотрудников к выявлению недостатков

Большинство корпоративных боссов, однако, полагаются на собственный персонал. Например, глава фирмы Bosch Фолькмар Деннер обратился к своим сотрудникам с просьбой сформировать «команды для поиска подрывных возможностей». Этим командам было поручено выяснить, с помощью каких цифровых стратегий можно нанести удар по бизнес-модели Bosch. Мероприятие проводилось под девизом «Уж лучше мы сами узнаем свои недостатки, чем это сделают другие». Буквально за шесть недель сотрудники представили руководству 1800 различных идей. Деннер и его топ-менеджеры выбрали из них наиболее интересные, а затем на восемь недель освободили команды, выдвинувшие эти идеи, от выполнения их повседневных обязанностей. За это время авторы предложений смогли их доработать и либо создать на их основе проекты новых бизнес-моделей, либо по крайней мере уточнить недостатки моделей существующих.

Как и любую программу, в корне меняющую ситуацию в компании, цифровую трансформацию должен запускать и продвигать некий лидер, будь то глава фирмы или другое ответственное лицо. Сотрудникам нужен пример для подражания. Корпоративные лидеры могут почерпнуть вдохновение в легендарной речи президента США Джона Кеннеди, которую он произнес в сентябре 1962 г. и в которой объявил о своих планах высадить человека на Луну до конца текущего десятилетия. Весьма примечательно то, как он обосновал столь масштабную цель: «Да, мы решили покорить Луну, причем именно в этом десятилетии. Это цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь». Попытка дотянуться до звезд выявляет все самое лучшее, что есть в коллективе, и это превосходная рекомендация для всех корпоративных лидеров.

3.2. Определение характера необходимых преобразований

Действовать нужно всем компаниям, но необязательно действовать одинаково. Прежде всего важно понять, насколько срочного вмешательства требует ситуация. Достаточно бегло взглянуть на масштабы цифровизации в той отрасли, где работает компания, чтобы сделать первый вывод: потребительский сегмент (B2C) более восприимчив к воздействию цифровых технологий, чем сегмент корпоративный (B2B). Другой важный аспект — это объемы основных фондов. Например, в секторе розничной торговли эти объемы сравнительно невелики (низкая фондоемкость), тогда как в химической и горнодобывающей промышленности ситуация прямо противоположна (высокая фондоемкость) (рис. 3.1).

Таким образом, характер и оперативность реакции со стороны компании зависят от ситуации в той отрасли, где она работает. Например, в тех отраслях, которых цифровизация пока почти не коснулась (таких как нефтегазовая или химическая промышленность), принятия единичных функционально ориентированных мер обычно оказывается достаточно. Чем шире отрасль охвачена цифровыми технологиями, тем острее ощущается необходимость в преобразованиях. А когда наступает переломный момент, выжить удается, как правило, лишь тем компаниям, которые полностью пересматривают свои бизнес-модели.

Игрокам в правом верхнем углу диаграммы необходимы совершенно новые бизнес-модели

Наглядной иллюстрацией такого подхода может служить опыт издательства Axel Springer. Его глава Матиас Дёпфнер довольно рано понял, что доходная база газетного бизнеса рушится начиная с тематических объявлений об автомобилях, недвижимости и работе. В итоге он спрогнозировал следующий сценарий развития событий. С одной стороны, цифровизация будет менять читательские привычки его клиентов. С другой стороны, цифровые платформы станут привлекательным средством для размещения рекламы, тем самым еще сильнее подорвав основы традиционной бизнес-модели возглавляемого им газетно-журнального концерна.

Однако на тот момент издательство все еще получало высокую прибыль, и уже на заре нового тысячелетия Дёпфнер начал решительно вкладывать эти средства в цифровые технологии. Часть таких инвестиций направлялась на приобретение активов, включая процветающие ныне порталы объявлений о недвижимости (Immowelt) и о трудоустройстве (StepStone). Продолжая осуществлять свои масштабные планы, издательство Springer основало еще и собственную цифровую компанию. И хотя самого босса редко можно увидеть без галстука, он призвал внедрить в рамках всей группы цифровую культуру и добился того, чтобы как приобретаемые, так и учреждаемые предприятия навсегда сохраняли менталитет стартапов с их горизонтальной иерархией и быстрым принятием решений.

Ради проведения цифровой трансформации Дёпфнер пожертвовал даже историей фирмы, продав в 2014 г. целый ряд изданий. Был среди них и телегид Hörzu, некогда послуживший основателю концерна Акселю Шпрингеру трамплином, с которого он начал свой головокружительный взлет и стал в итоге самым могущественным газетным магнатом в Европе. Была среди них и Hamburger Abendblatt, первая ежедневная газета, которую начал выпускать Шпрингер. Таким образом, целый портфель печатных наименований, которые по-прежнему приносили неплохую прибыль, отошел к издательской группе Funke Mediengruppe. А Springer тем временем зарабатывает еще больше денег, чем прежде: в 2015 финансовом году около 70% прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) издательство получило за счет цифрового бизнеса.

Масштабное изменение существующей бизнес-модели

Индустрия моды также находится на верхнем участке кривой цифровизации. В респектабельном американском доме мод Nordstrom, основанном в 1901 г., преобразования начались с осознания сложившейся ситуации. «В будущем основную долю роста в нашем секторе будет обеспечивать электронная торговля, — отметил глава этого семейного предприятия Блейк Нордстром еще в 2003 г. — Именно на этом поле мы либо выиграем сражение, либо его проиграем». В итоге он инициировал масштабную программу преобразований, призванных изменить существующую бизнес-модель.

В частности, компания Nordstrom постепенно запустила собственный интернет-магазин, с самого начала следя за тем, чтобы каналы продаж органично дополняли друг друга. Вскоре покупатели получили возможность забирать товары, заказанные ими через интернет, в местных магазинах сети Nordstrom. А магазины, со своей стороны, также могли связываться в режиме онлайн со складом, и, если у них не оказывалось вещи того размера или цвета, который требовался покупателю, магазин мог сразу проверить ее наличие на складе и организовать доставку.

Фирма понимала, что во всех аспектах процесса на первом месте должно стоять качество обслуживания. Например, важно было сделать так, чтобы продавцу не приходилось беспрестанно бегать в подсобку, проверяя наличие товара с помощью мудреной системы управления запасами. Гораздо лучше, если вместо этого он будет показывать клиенту заказанную вещь в красивых ракурсах на iPad.

В конкурентной борьбе с розничными компаниями, работающими исключительно через интернет, Nordstrom делает ставку на одно весомое преимущество, а именно на качество обслуживания в традиционных торговых точках, где покупателям оказывают все необходимое внимание и где они могут рассмотреть, потрогать и примерить понравившуюся вещь. Фирма делает все возможное, чтобы выявлять потребности клиентов: тем, кто не может определиться с выбором, Nordstrom предлагает воспользоваться сервисом Trunk Club («Чемоданный клуб»). В рамках этой услуги клиент проходит онлайн-опрос, позволяющий выявить его предпочтения, после чего компания подбирает и отправляет ему подходящие вещи. А ее дочернее предприятие Nordstrom Rack предоставляет покупателям скидки как в интернете, так и в традиционных магазинах.

Все каналы, в которых работает Nordstrom, опираются на одну и ту же технологию, но обращаются к клиентам с совершенно разными предложениями. Корпоративная стратегия ориентирована прежде всего на привлекательных «многоканальных» покупателей. По данным маркетинговых исследований, представители этой категории в целом тратят на покупки в три-четыре раза больше по сравнению с теми, кто приобретает товары только в традиционных торговых точках или только через интернет. Следует отметить, что бесперебойное обслуживание в обоих указанных сегментах обходится компании Nordstrom недешево: к 2020 г. американское подразделение фирмы планирует вложить в свою технологическую платформу 1,5 млрд долл. США.

Внесение отдельных коррективов в существующую бизнес-модель

Есть также отрасли, которые функционируют в основном на межкорпоративном уровне и в которых решающую роль играют такие активы, как патенты, бренды, отношения с клиентами и знание рынка. В этих отраслях бизнес-модели на сегодняшний день относительно стабильны. И все же цифровизация, помимо прочего, оказывает на игроков значительное давление с точки зрения затрат. Именно поэтому компании, находящиеся в таком положении, обычно используют цифровые технологии для дополнительного повышения эффективности, как показывает пример одной из международных нефтяных корпораций.

Служба снабжения этой корпорации ежегодно заключает сотни тысяч контрактов об оказании самых разных услуг — от поставки запчастей для буровых установок до выполнения вспомогательных работ на нефтяных месторождениях практически на всех континентах. При этом, однако, закупщикам никогда не удавалось добиться прозрачности в отношении цен — просто потому, что для этого нужно было охватывать слишком много факторов, параметров и стран. В одном случае, например, разница в стоимости бурения сланцевых пород оказалась поистине колоссальной. Тогда компания сформировала специальную рабочую группу, которая собрала нужные сведения в корпоративной финансовой службе и операционных подразделениях, а также извлекла их из материалов конкурентов, презентаций для инвесторов и опубликованных отчетов. Затем компьютерная программа обработала миллионы элементов данных и обобщила информацию, выявив корреляции ценовых показателей и рассчитав вероятностные параметры. После этого группа инженеров и специалистов по закупкам проанализировала полученные результаты и подготовила предложения о том, какие коррективы внести в конструкцию бурильных труб, как изменить систему снабжения и как оптимизировать подбор персонала буровых бригад. В конечном итоге корпорация сумела сократить затраты на каждую буровую скважину в среднем на 700 000 долл. США. Поскольку таких скважин в общей сложности насчитывалось 1300, в целом удалось сэкономить почти миллиард долларов. Все это оказалось возможным благодаря методике углубленного анализа больших массивов данных.

Есть и другие примеры. Так, горнодобывающая компания Rio Tinto на своих австралийских предприятиях постепенно отказывается от услуг водителей за счет применения самоуправляемых грузовиков. А производитель спецтехники Caterpillar повышает коэффициент использования оборудования, выполняя прогнозное обслуживание на основе технических и эксплуатационных данных, которые постоянно поступают с выпускаемых им машин. Такие примеры можно привести множество, и все они показывают, что цифровые технологии уверенно находят свое место в цепочке создания стоимости в самых разных отраслях.

Когда знаешь препятствия, проще их преодолевать

После того как компания осознала, что нужно что-то менять, а руководство определило масштабы необходимых преобразований, остается сделать еще одну важную вещь, прежде чем приступать к трансформации. Необходимо как можно скорее выяснить, какие факторы могут привести к провалу программы цифровизации. Обнаружить наиболее серьезные препятствия помогут три ценных вывода. Тот, кто сумеет разглядеть эти скрытые угрозы, максимально повысит свои шансы на успех при проведении трансформации.

1. Эффективные организации нередко тормозят необходимые перемены. Когда дела идут хорошо, компания не осознает необходимости в срочных мерах; специализация и жесткое разделение труда мешают внедрить межфункциональный подход, необходимый для цифровой трансформации.
2. Как ни парадоксально, зачастую на пути преобразований встают лучшие, наиболее эффективные руководители. Впрочем, на самом деле удивляться тут нечему — ведь фактически им предлагают отказаться от многого из того, что как раз и помогло добиться успеха им лично и компании в целом. Трансформацию нужно начинать «с головы», но нередко именно тем, кто привык к успеху, труднее всего сменить курс.
3. Укоренившиеся стереотипы и методы работы в условиях функциональной разобщенности подразделений тоже мешают преобразованиям. Успешная цифровая трансформация сосредоточивает внимание всех сотрудников на клиенте, на выгодах для клиента и на взаимодействии с клиентом. Этот подход охватывает все этапы взаимодействия, от первого контакта с покупателем до ремонта оборудования и поставки запчастей спустя долгое время после покупки.

Как же все-таки избавиться от этих факторов, тормозящих развитие? С помощью яркого лидерского примера и убедительной коммуникации. Как заметил исполнительный председатель совета директоров компании Cisco Systems Джон Чемберс, «как минимум 40% всех предприятий в ближайшие десять лет прекратят свое существование… если не найдут способ в корне изменить свою деятельность с учетом новых технологий».

3.3. Выявление ценных активов и преимуществ

Итак, с чего начать? Прежде всего нужно задуматься о том, что лежит в основе любого бизнеса, — о выгоде для клиента. Какие ценные активы и преимущества компании следует забрать с собой в цифровую эпоху? А что можно оставить в прошлом? Технологию собственной разработки или технологическую экспертизу? Отношения с клиентами или известный бренд? Продукты? Услуги? А может быть, подробные данные о клиентах или продуктах? Что действительно играет роль? Как только это станет понятно, угрозы сразу превратятся в возможности. В конце концов, у стабильных устоявшихся компаний вовсе не обязательно перспективы должны быть хуже, чем у стартапов или отраслевых аутсайдеров, — как раз наоборот. И нет никаких оснований в одночасье огульно отвергать всё и вся. Те игроки, которые сумеют перенести свои преимущества в цифровую эпоху, сумеют и сохранить свое лидерство. Важно лишь правильно понять, в чем передовая технология может принести компании максимальную пользу и как будет способствовать ее обновлению.

А вот чего точно не стоит делать, так это превращать программу цифровизации в лоскутное одеяло из отдельных элементов, хотя у многих она ассоциируется именно с этим. «Мы же не просто разрабатываем приложения, а воплощаем в наших продуктах такие решения, которые должны вызывать у клиента желание ими обладать», — говорит глава фирмы Bosch Фолькмар Деннер. И в этом компания действительно все более преуспевает. Взять хотя бы ее продукцию, произведенную на внутреннем рынке: «Мы — это Apple сегмента отопительных систем; мы превращаем обогреватели в арт-объекты».

Сильный бренд

Маркус Лангес-Сваровски из австрийской ювелирной компании Swarovski, глядя в цифровое будущее, делает ставку на самое внушительное преимущество своей компании — на ее ярко сияющий бренд. В дополнение к корпоративному сайту Маркус запустил торговую платформу, на которой предлагаются продукты других производителей предметов роскоши со стразами Swarovski. Очарование бренда Swarovski привлекает на этот портал клиентов, и если они заказывают что-нибудь из коллекций Oscar de la Renta, Stuart Weitzman или Escada, то Swarovski получает комиссионные.

Прочные отношения с клиентами

Даже мировой лидер индустрии развлечений Disney в цифровую эпоху рассчитывает опереться на самое мощное свое преимущество, которым является знание истинных запросов клиентов и способность фирмы эти запросы удовлетворить. Как гласит девиз тематических парков Disney, «мы дарим вам воспоминания на всю оставшуюся жизнь». Цифровые технологии помогают компании максимально легко и приятно взаимодействовать с клиентом на всех этапах, от первого контакта до сохранения воспоминаний — от планирования поездки и пребывания в тематическом парке вплоть до отъезда и дальнейших впечатлений. С помощью сайта и приложения My Disney Experience («Мой Disney») клиент может спланировать поездку, забронировать места на конкретных аттракционах и в ресторанах, проверить информацию и приобрести фотографии после посещения.

Доступ ко всем местам, забронированным с помощью My Disney Experience, обеспечивает водонепроницаемый пластмассовый браслет MagicBand («Волшебный браслет»). Он используется и как пропуск в тематический парк, и даже как дверной ключ в курортном отеле Disney. В нем хранится информация о бронировании мест в ресторанах, с его помощью можно без очереди попасть на популярный аттракцион… А наряду с этим компания Disney собирает данные о потребительском поведении, на основе которых в дальнейшем составляет еще более индивидуализированные рекомендации, чтобы клиенты оставались еще более довольными.

Обширная база установленного оборудования

Компания Caterpillar — мировой лидер в производстве строительной и другой тяжелой техники — стремится осваивать новые источники дохода, используя особое преимущество, которым обладают и многие другие производители оборудования. Речь идет о базе установленного оборудования, которое эксплуатируют клиенты по всему миру. Из 3 млн ныне действующих машин Caterpillar около 400 000 оснащены многочисленными встроенными датчиками. Они передают огромные объемы данных в корпоративную систему обработки основной информации (Vital Information Management System, VIMS), которая с их помощью осуществляет мониторинг (например, расхода топлива), контроль местоположения (например, при планировании размещения машин) и оптимизацию (например, в рамках наблюдения за состоянием важнейших узлов, таких как трансмиссия и двигатель, с целью избежать внеплановых простоев).

Ключевую роль здесь играет объем данных, который и становится преимуществом для производителя с учетом огромной базы установленного оборудования. Экономически эффективные комплекты датчиков можно ставить и на старые модели, и даже на машины других производителей. Фирма Caterpillar сдает своим клиентам в аренду программные пакеты по принципу SaaS (от английского software as a service, то есть «программное обеспечение как услуга»). Это позволяет им успешно управлять имеющимся парком техники, повышая производительность.

Глубокий анализ потребностей клиентов

Производитель сельскохозяйственной техники John Deere, о котором уже говорилось в главе 1, пошел еще дальше. Этой фирме удается не только увеличить срок службы своих машин (как и компании Caterpillar), но и сохранить свое давнишнее преимущество в новых цифровых реалиях. Указанный производитель и раньше помогал клиентам повышать урожайность на полях, но сейчас фермеры получают рекомендации в отношении посевов и удобрений прямо на свои трактора через приложение John Deere. Эти рекомендации составляются с учетом конкретных данных о почвенных условиях и подробнейших прогнозов погоды.

Эмоциональные связи

У покупателей продукции LEGO нередко возникает эмоциональная привязанность к бренду, и LEGO использует это для взаимодействия со своими поклонниками по различным каналам. Например, на сайт LEGO Ideas дети и взрослые могли присылать свои предложения о создании новых наборов конструкторов. Эти предложения оценивали другие участники сообщества, а затем самые популярные идеи LEGO воплощала в реальность.

У любителей пива тоже формируются эмоциональные связи с любимыми брендами. Этим пользуется, в частности, пивоваренная компания Heineken: благодаря предлагаемым ею развлечениям и интерактивным играм она собрала в социальной сети Facebook свыше 20 млн лайков — в несколько раз больше по сравнению с конкурентами.

Но еще более эффективной, чем LEGO и Heineken, оказалась организация с двухтысячелетней историей, успешно использующая популярность своего всемирно известного бренда в социальных сетях. Эта организация — католическая церковь: свыше 10 млн подписчиков насчитывается у папы римского Франциска в социальной сети Twitter, где он размещает короткие послания, адресованные подписчикам со всего мира.

3.4. Определение уровня ожиданий, связанных с трансформацией

Здесь все сводится к четкости определения целей и правильной коммуникации. Прежде всего корпоративному руководству необходимо осознать цель трансформации и четко ее сформулировать. Затем руководители должны определить и описать масштабы необходимых преобразований и их результаты. После этого начинается самое трудное: цель трансформации нужно донести до коллектива, причем так, чтобы у людей возник энтузиазм и появилась радость по поводу предстоящей работы.

Где мы сейчас: вопросы, которые должны задать себе руководители

Если даже папа римский уже перешел на цифровой формат, сомнений быть не может — время не ждет. Топ-менеджерам и другим руководителям придется принять вызов, брошенный цифровизацией. Как и любые преобразования, цифровая трансформация начинается с честной самооценки. Где мы находимся, на какие сильные качества нам следует опереться и какие препятствия могут нас ожидать? Такой критический анализ поможет ответить на те основные вопросы, которые мы сформулировали в начале этой главы.

Заключение: вперед, к новым экосистемам!

В этой главе мы постарались объяснить, почему компаниям необходимо переходить на цифровые рельсы. В последующих главах мы рассматриваем новые отрасли и экосистемы, в которых игроки могут найти свое место под солнцем, и рассказываем о том, как цифровизация меняет каждое подразделение компании и как создавать фундамент для деятельности в новую эпоху на основе современных технологий и организационных моделей. Новые экосистемы ломают границы между всеми отраслями — от автомобилестроения до банковского обслуживания, от розничной торговли до строительства — и порождают конкуренцию между игроками, которые еще недавно никак между собой не пересекались.

Отправить