Часть IV

Новая модель обучения

Глава 10

Ошибка стоимостью в миллиард долларов

Эта крупная компания по страхованию жизни уже была самой быстро растущей в стране. «Мы знали, как работать еще лучше», — заявил Джим Митчелл, президент IDS Life, страхового подразделения компании American Express. Митчелл видел перспективу — большую перспективу. Действительно, финансовые планы клиентов говорили о том, что все они непременно приобретут полисы страхования жизни. Но несмотря на это, более двух третей из них в конце концов отказались от такой покупки. Эта большая потеря потенциальной прибыли была отнюдь не временным провалом; анализ состояния дел на протяжении нескольких лет подряд приводил к тому же самому выводу.

Потенциальная возможность увеличения объема продаж была столь велика, что Митчелл придумал собственную операцию «Сканкворкс», чтобы найти «нечто такое, что могло бы сделать страхование жизни более привлекательным для клиентов».

Первым шагом на этом пути стало изучение вопроса о том, как консультанты и клиенты на самом деле относятся к продаже и покупке полисов страхования жизни. Ответ был кратким: с ужасом.

Это исследование вызвало настоящий шквал негативных чувств — как от клиентов, так и от консультантов. Рабочая группа рассчитывала обнаружить какие-то ключевые недостатки в самих продуктах компании — в полисах страхования жизни. Но вместо этого она выяснила, что проблема заключалась в процессе продажи этих полисов и сводилась к эмоциональной некомпетентности.

Клиенты сообщали, что отношения с консультантами при обсуждении заключения сделки не вызывают у них доверия, что пер­спектива приобретения страхового полиса заставляет их чувствовать себя «беспомощными, неосведомленными, неадекватными и подо­зрительными». Негативное отношение чувствовалось даже в словах тех клиентов, которые все-таки купили страховой полис. Проблема заключалась не в страхе смерти, цене или любой другой особенности этих полисов; клиенты фактически подтвердили, что вполне удовлетворены предлагаемым продуктом. Скорее всего, их отталкивала форма взаимодействия при заключении сделки. И еще один маленький сюрприз: многие консультанты признались, что, предлагая полисы страхования жизни, чувствовали себя «неквалифицированными, некомпетентными лжецами и эгоистами». Некоторые даже заявили, что над ними настолько довлела необходимость «заключить торговую сделку», что это заставляло их действовать методами, не отвечавшими их профессиональной этике. Они жаждали быть более уверенными и принципиальными. Многие жаловались, что работа в качестве пользующихся у всех дурной славой страховых агентов и бесполезные телефонные звонки потенциальным клиентам постепенно трансформировались для них в устойчивое ощущение безнадежности и депрессии.

Когда клиент обнаруживал беспокойство или смущение, здравый смысл, обычно присущий специалистам в области страхового дела, подсказывал, что лучшей реакцией в подобных обстоятель­ствах является не эмпатия, а разумный довод. Поэтому консультантам не оставалось ничего иного, кроме как пытаться сдерживать эмоции — и клиента, и свои собственные. «Наших консультантов учили, что эмоциональная реакция клиента — это разновидность сопротивления, в ответ на которое требовалось привести логическое объяснение с дополнительными цифрами, не обращая внимания на их чувства», — объяснила Кейт Кэннон, которая была членом команды «Сканкворкс», а сегодня отвечает за программы повышения эмоцио­нальной компетентности в отделе финансовых консультантов компании American Express.

Одним словом, чувства, бурлящие в душах клиентов и консультантов, задавали печальный эмоциональный тон их встрече. В итоговом отчете отмечалось: «Между процессом заключения торговых сделок и практическим результатом возвышалась гора негативных эмоций».

Консультанты могли бы сделать эмоциональную обстановку более позитивной, но им для начала надо было справиться с собственным неустойчивым моральным положением. Как выразился один из них: «Мы можем потратить миллионы на исследования и разработку продукта, но если поставке этих продуктов будут вредить наши самоограничения, то чего в таком случае мы достигнем?»

Исправление фактора пакостей

Исправление ситуации началось (как мы узнали в ) с повышения эмоционального самоосознания консультантов и выявления того, что получило определение всяческих «пакостей». «Мы проанализировали эти самые «пакости» в бизнесе — эмоциональные баталии, обидные и мучительные, с которыми люди сталкивались каждый день», — рассказала мне Кэннон. Список «пакостей» оказался внушительным. Вот некоторые его пункты.

• Отказы действовали деморализующе. Поток отказов мог привести к катастрофическим мыслям вроде: «Я не могу этим заниматься — я потеряю работу — я никогда не смогу заработать себе на жизнь».
• Полный объем информации о продукте буквально потрясал некоторых консультантов.
• Предпринимательский характер задачи консультантов в то время, когда их заработок зависит от объема продаж, отпугивал многих из них, поскольку они боялись, что не сумеют заработать себе на жизнь.
• Некоторых консультантов раздражало, что они заходят в полный тупик, пытаясь как-то состыковать запросы клиентов.
• Огромное количество времени, потраченного на то, чтобы занять прочное положение в бизнесе, становилось причиной сильных душевных мук многих консультантов, разрывавшихся между домом и работой, и перевес был явно не в пользу семьи.

Однако от любой негативной эмоции существует хорошее сред­ство — навык, которым можно овладеть, и отношение, которое можно изменить. Решение проблемы, в сущности, сводится к повышению у консультантов уровня эмоциональной компетентности.

Консультант, компетентный в эмоциональном отношении, по словам аналитика одной из компаний, «сохраняет доверие к себе, не теряет оптимизма в трудных ситуациях и действует, исходя из главных принципов и ценностей». Давайте логически обоснуем этот вывод. Консультанты, движимые собственными принципами, а не требованиями сбыта, своим отношением к клиентам станут внушать им доверие к себе. Будучи целиком преданы своей работе, они сумеют быть более убедительными. Лучше справляясь со всевозможными страхами и разочарованиями, они смогут упорно продолжать свое дело, несмотря на неудачи. Так что процесс продажи станет естественным результатом более полного удовлетворения запросов клиентов.

Да и сами консультанты с этим согласны. Многие из них считают, что эмоциональная компетентность сыграла роль скрытой составляющей их успеха или провала.

Специалисты аналитической группы с самого начала решили сосредоточиться только на выборочных эмоциональных компетенциях. Они понимали, что консультанты не смогут устанавливать верный тон или правильно реагировать на настроения своих клиентов, пока не научатся справляться с собственными эмоциями.

Наращивание эмоциональной компетентности… и объема продаж

«Я, что называется, горячая голова, — признается Шармейн Уилльямс, финансовый консультант чикагского отделения компании American Express. — У меня эмоции вечно через край… Я все принимаю близко к сердцу, ну и реагирую очень бурно. А это плохо влияет на мои отношения с сотрудниками, ведь если они смотрят на вещи не по-моему, я прихожу в бешенство. Есть только два мнения: мое и неправильное. Я просто не способна принять их точку зрения и никогда не иду на компромисс».

Такое отсутствие умения владеть эмоциями работало против Уилльямс. «Это не давало мне продвигаться по службе, мешало принимать решения, — рассказывала она. — Если я из-за чего-нибудь расстраивалась, то не могла перейти к следующему проекту. А это стоило мне больших денежных потерь».

До того как поступить в отдел финансовых консультантов компании American Express, Уилльямс на протяжении восьми лет работала аттестованным биржевым маклером, и когда через год после этого она пришла на свое первое учебное занятие по развитию эмоциональной компетентности, услышанное стало для нее настоящим откровением: «Я никогда прежде ни с чем подобным не сталкивалась. Это было недостающее звено».

По ее словам, данная программа изменила всю ее жизнь.

«Я понимаю, насколько эмоции владели мной. Теперь, если что-то меня беспокоит, я обсуждаю это со своим деловым партнером, записываю решение в журнал и сразу обращаюсь к своему вице-президенту. Если я расстроена, то не позволяю этому меня терзать. Я стараюсь реагировать на все положительно. Я понимаю, что в душе у человека могут быть всякие эмоции, но нельзя им позволять управлять собой».

Она нашла способы справляться с напряжением. «Теперь, когда я чувствую, что оно нарастает, я отправляюсь в балетную студию, находящуюся в нашем здании, и «вырабатываю» его. Физическая релаксация надолго успокаивает меня».

И теперь Уилльямс, которая всегда была отличной сотрудницей, работает еще лучше. В первый же год своего пребывания в компании American Express она заработала на продажах около 1,7 миллиона долларов. На втором году своей работы, как сообщила мне Уилльямс, она достигла уровня в 2,4 миллиона долларов и уверенно шла вперед по пути успеха.

Все дело как раз в этом совершенствовании. Как только программа повышения эмоциональной компетентности была впервые опробована, прирост объема продаж финансовых консультантов, прошедших обучение, составил по сравнению с предыдущим годом от 8 до 20 процентов, значительно превысив аналогичный показатель групп консультантов, не занимавшихся подобной подготовкой. Более того, зафиксированный прирост оказался выше среднего объема продаж для компании в целом.

«Мы вполне довольны результатом, чтобы включить эту программу в наш стандартный курс обучения новых продавцов, а также предложить ее управляющим и другим сотрудникам, занимающим руководящие должности», — сообщил мне Даг Ленник, исполнительный вице-президент отдела финансовых консультантов компании American Express. Надо сказать, что это и личный триумф Ленника, который отстаивал программу повышения эмоциональной компетентности.

Когда Ленник возглавил торговый персонал отдела финансовых консультантов American Express, он занялся распространением программы повышения эмоциональной компетентности и предложил ее более широкому кругу сотрудников. Теперь обучение занимает два дня — концентрация на самоосознании, навыках межличностного общения и психофизической адаптации, а спустя несколько недель или месяцев проводится еще один трехдневный курс занятий. Эта программа доступна для всех поступающих на работу финансовых консультантов и новых супервайзеров, а также для групп управления сбытом и руководителей других рабочих коллективов.

Что касается Ленника, то успех подготовки в области эмоциональной компетентности согласуется с его давнишним представлением о том, что роль финансовых консультантов должна быть скромнее, чем роль традиционного продавца, и более значительной, чем роль доверенного советчика при длительных отно­шениях.

«Я никогда не считал, что клиенты хотят иметь отношения с пятью-шестью консультантами, напротив, их устраивают сохраняющиеся отношения с одним, — утверждает Ленник. — Консультанты, у которых складываются наилучшие отношения со своими клиентами, делают нечто большее, чем просто помогают им в достижении финансовых целей: они помогают людям планировать жизнь. Это радикальный пересмотр роли консультанта, которая теперь предусматривает оказание помощи клиенту не только в сохранении его достойного финансового положения, но и в обретении той жизни, которая соответствует его пониманию собственной цели».

Ленник говорит: «Мы доказали, что если помогать людям справляться со своими эмоциями, они достигнут большего профессионального успеха, не поступаясь личными ценностями».

Шармейн Уилльямс сформулировала это так: «Быть человеком, заслуживающим доверия, и владеть собой — вот что помогает мне в работе с моими клиентами». Отношения, в которых присутствует эмоциональный интеллект, непременно вознаграждаются.

Хорошие новости

В компании Promega, занимающейся разработкой биотехнологий в Мэдисоне группа научных работников ежедневно собирается вме­сте, чтобы провести тренинг психической деятельности, пользуясь методом фокусирования внимания и релаксации, который они усвои­ли в рамках программы, рассчитанной на восемь недель обучения. Эти занятия, по словам ученых, помогают им становиться более спокойными и сосредоточенными, способствуя, вдобавок ко всему, развитию творческих способностей. Ну и отлично!

Но еще больше поражает воображение тот факт, что исследователи обнаружили и документально подтвердили позитивные изменения в работе головного мозга ученых, ставшие прямым следствием тренинга психической деятельности. Их левые предлобные доли — участки головного мозга, сдерживающие атаки миндалевидного тела и «вырабатывающие» положительные эмоции, — стали намного более активными, чем это было до занятий. Появившееся у этих ученых чувство обостренной живости ума и релаксации отнюдь не иллюзия: оно является результатом соответствующих изменений в головном мозге. Кстати, точно такие же изменения обнаружены и у людей, наиболее жизнерадостных и легко адаптирующихся в условиях стресса (о чем уже говорилось в ). Полученные данные свидетельствуют о том, что по мере усиления такой, к примеру, компетенции, как самоконтроль, то же самое происходит и с соответствующими схемами в головном мозге.

Все эмоциональные компетенции вполне можно развить, если имеется подходящий метод, чтобы в них упражняться. Помните тех , которые плохо проявили себя в тестах на эмпатию? Они сбивались и путались в ответах, когда их попросили распознать настроения заснятых на видео мужчин и женщин со спонтанными реакциями — там были радость, гнев, ярость… — только их речь была намеренно заглушена. Но когда участ­никам эксперимента предоставили обратную связь, после того как каждый из них высказал предположение о том, что на самом деле чувствуют люди на экране телевизора, точность постижения ими эмоционального состояния другого человека путем сопереживания заметно повысилась. Так что даже крайне малое количество информации о точности считывания эмоций, непосредственно передаваемой по обратной связи, удивительным образом повышает эмпатию в других ситуациях.

Следовательно, хорошие новости об эмоциональном интеллекте заключаются в том, что он — в отличие от коэффициента ум­ственного развития — может повышаться на протяжении всей жизни. Да и сама жизнь подбрасывает нам в виде счастливых случаев возможность за возможностью доводить до совершенства нашу эмоциональную компетентность. В обычных обстоятельствах эмоциональный интеллект обнаруживает тенденцию к дальнейшему развитию по мере того, как мы учимся более полно сознавать свои настроения, лучше справляться с мучительными эмоциями, слушать и сопереживать, — короче говоря, становимся более зрелыми людьми. Зрелость сама по себе в большой мере отображает процесс обретения людьми более разумного подхода к своим эмоциям и отношениям.

Джон Мейер, психолог из Университета штата Нью-Хэмпшир, разработавший совместно с Питером Саловеем из Йельского университета теорию эмоционального интеллекта, открывающую новые горизонты, провел весьма любопытный эксперимент. При сравнении нескольких сотен взрослых и подростков оказалось, что все взрослые в большей мере владеют эмоциональным интеллектом. Ройвен Бар-Он, оценивавший его уровень более чем у трех тысяч мужчин и женщин — от тинейджеров до тех, кому за пятьдесят, — обнаружил небольшой, но равномерный и показательный его рост по мере перехода человека из одной возрастной группы в другую. Кстати, он же заметил, что пик роста эмоционального интеллекта приходится на возраст от сорока до пятидесяти лет. В связи с этим Мейер заключил: «Эмоциональный интеллект развивается с возрастом и приобретением опыта, начиная с детства и до зрелого возраста».

Когда дело доходит до культивирования эмоционального интеллекта, то и здесь зрелость сохраняет преимущество: «обучить молодых собак новым трюкам» оказывается чуточку труднее. Это подтвердилось при изучении вопроса, насколько хорошо студенты в возрасте от двадцати с небольшим до пятидесяти с лишним лет, занимавшиеся по программе подготовки магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями, способны освоить новые уровни эмоциональной компетентности. В ходе эксперимента выяснилось, что наибольших успехов на пути совершенствования добились те, кому было двадцать девять и больше лет, по сравнению с теми, кому еще не исполнилось двадцати пяти.

Вопрос о том, распространится ли этот вывод на другие группы, остается открытым. Но он доказывает, что при наличии мотивации работники старшего возраста в равной или даже большей степени по сравнению с младшим поколением способны овладеть новыми уровнями эмоциональной компетентности.

Мужчины и женщины, по-видимому, в равной степени способны развивать свой эмоциональный интеллект. В то время как женщины обычно оказываются сильнее в тех компетенциях, в основе которых лежат эмпатия и навыки общения, а мужчины лучше проявляют себя в тех, основу которых составляет саморегулирование, такое же исследование аспирантов, готовящихся стать магистрами в области управления торгово-промышленными предприятиями, принесло еще одно открытие: мужчины и женщины способны совершенствоваться в одинаковой степени независимо от того, с какого уровня они начинают работать над данной компетенцией.

Благодаря такому совершенствованию эмоциональный интеллект резко контрастирует с коэффициентом умственного развития, который практически не изменяется на протяжении всей жизни. В то время как чисто когнитивные способности остаются относительно постоянными, эмоциональной компетентности можно научиться в любой момент жизни. Неважно, насколько невосприимчивыми, застенчивыми, вспыльчивыми, неловкими или ушедшими в себя могут быть люди, — имея мотивацию и прилагая надлежащие усилия, они научатся культивировать эмоциональную компе­тентность.

Но каким же образом?

Понимания недостаточно

Первым делом давайте познакомимся с Генри и Лэй. Свою карьеру они начали как инженеры-электрики в компании Bell, примерно в одно и то же время и с одинаковыми дипломами университетов экстра-класса. Оба имели средние оценки 3,8 и восторженные рекомендации преподавателей, оба потратили лето на стажировку в компьютерных компаниях.

Но к моменту начала их работы в Bell, все, что было между ними общего, испарилось. Генри вел себя так, словно вообще не оканчивал аспирантуру. Он часами сидел, приклеившись к экрану своего компьютера, жадно поглощая техническую документацию и изучая программы из системы нового программного обеспечения. Коллеги видели его крайне редко, если не считать общих собраний. Он являл собой пример настоящего затворника. Вот образ его мыслей: «Главное для меня на этом месте — техническая квалифи­кация».

Лэй пошла другим путем. Она, можете не сомневаться, отдавала работе должное, но все свое свободное время посвящала знаком­ству с коллегами, стараясь до мелочей выяснить их планы, увлечения и заботы. Когда требовалось, она протягивала им руку помощи, и если кому-то, к примеру, надо было установить новое сложное программное обеспечение, она первой вызывалась помочь. Образ ее мыслей был таков: «Для меня один из лучших способов быть принятой в команду — это вовремя прийти на выручку».

Спустя шесть месяцев Генри достиг некоторых успехов в техническом мастерстве, а Лэй приобрела репутацию человека, который умеет работать в команде, проявлять инициативу и определенно может рассчитывать на быстрое продвижение по службе. Генри не может понять, что налаживание связей является в его деле главной компетенцией; ему комфортнее работать в одиночестве. Его коллеги видят, что технически он вполне подкован, но почти не верят, что он способен как следует потрудиться на команду.

Лэй обнаруживает явное превосходство в нескольких компетенциях эмоционального интеллекта, а что касается Генри, то если он захочет найти своим техническим талантам наилучшее применение, ему придется овладеть этими эмоциональными компетенциями. Как же помочь людям вроде Генри измениться к лучшему?

Роберт Келли из Университета Карнеги-Меллона, специально изучавший этот случай, замечает, что Лэй усвоила стратегии, типичные для «звездных» исполнителей, в частности, установление связей и проявление инициативы. Однако в ее действиях проявляется нечто большее, чем простое знание выигрышной стратегии, а именно: способность применить такую стратегию, как, например, создание сети и взаимодействие, которая основана на эмоциональной компетентности. Но таким людям, как Генри, чтобы осуществить необходимые изменения, недостаточно понять умом их практическую пользу. Простого осознания, что он должен строить взаимоотношения с окру­жающими, не хватит для того, чтобы вытащить его из берлоги… или сделать мастером по этой части, даже если он начнет прикладывать усилия в данном направлении.

Существует огромная разница между декларативным знанием, то есть знанием концепции и ее технических деталей, и методическими знаниями, то есть умением привести эти концепции и их детали в действие. Знание не равносильно деланию, будь то игра на фортепиано, руководство рабочей группой или действия в соответствии с крайне важным советом, поданным в нужный момент.

Исследование результатов подготовки руководящих кадров для сети универсальных магазинов выявило очень слабую корреляцию между осведомленностью управляющих о компетенциях, которые в них развивали, и их поведением сразу по возвращении в свои магазины. Многие стажеры завершили подготовку по программе, достаточно хорошо понимая, что должны предпринять, вернувшись на свое рабочее место, но не смогли применить на практике полученные знания. Понимание какой-нибудь компетенции умом, возможно, и является необходимым, но этого самого по себе еще недостаточно, чтобы привести к изменению поведения.

Наличие у человека когнитивного осознания того, что нужно делать, ничего не говорит ни о его готовности начать действовать по-другому, ни о его мотивации или способности действовать таким образом, ни о том методе, с помощью которого он может достичь нового уровня владения этой способностью. Помощь в овладении эмоциональной компетенцией требует нового понимания того, как именно мы учимся.

В одном из наиболее часто цитируемых источников информации об обучении и развитии говорится: те, кто изучает методы обучения, «склонны считать все обучение одинаковым, не учитывая его цель или тип научения». Что касается когнитивной и технической компетентности, то, возможно, декларативного знания и достаточно — но не для эмоционального интеллекта. Пора перестать смешивать в кучу все виды образования; нам необходимо использовать новое понимание работы головного мозга для того, чтобы проводить смысловые — и практические — различия, способствуя тем самым реальному обучению эмоциональной компетентности.

Окончательная проверка

Подробно рассказать о какой-нибудь компетенции, то есть довести до сведения работников содержание всех имеющих отношение к делу концепций, — это, пожалуй, самый легкий путь обучения, но в сравнении с другими методами, о которых я коротко расскажу, он оказывает наименьшее воздействие на действительное изменение качества выполнения работы. Понимание умом представляет собой пороговый процесс, необходимый для усвоения знаний, но недостаточный для длительного совершенствования. Глубокие изменения требуют пересмотра укоренившихся привычек, то есть образа мышления, особенностей чувствования и поведения.

Вернемся к Генри, молчаливому инженеру из компании Bell, который не отваживался выходить из своего кабинета и встречаться с сотрудниками. Почему он вел себя таким образом?

Возможно, обособленность Генри объяснялась природной застенчивостью, ощущением социальной никчемности или просто неумением работать в коллективе. Какова бы ни была конкретная причина его изоляции, он представляет собой жертву укоренившейся привычки. А от того, что было заучено, можно со временем — прилагая определенные усилия — отучиться, усвоив вместо этого более полезную привычку. Такое отучивание и заучивание происходит на уровне соединений в головном мозге.

По мере того как мы формируем свой привычный репертуар мыслей, чувств и поступков, невральные соединения, поддержива­ющие этот набор, укрепляются, становясь преобладающими проводящими путями для нервных импульсов. В то время как соединения, которые мы не используем, ослабевают или даже вообще исчезают, те соединения, которыми мы начинаем пользоваться более активно, становятся все прочнее.

При наличии альтернативы между двумя разнополярными реакциями выбор, в конце концов, падет на ту, которую обеспечивает более мощная и прочная сеть нейронов. И чем более сильная ответная реакция возникает, тем толще становятся нервные проводящие пути, которые ее поддерживают. Когда привычки в результате бесчисленных повторений уже вполне усвоены, головной мозг выбирает лежащие в их основе невральные цепи по умолчанию: мы действуем непроизвольно и автоматически.

Компетенции можно рассматривать как связку согласованных привычек, то есть все то, что мы думаем, чувствуем и делаем, чтобы выполнить свою работу. Если какая-то привычка нарушает нормальную деятельность, то для исправления ситуации нужно будет много практиковаться в развитии хорошей привычки — и подавлении плохой, — дабы активность невральных цепей реализации прежней манеры поведения постепенно сошла на нет, а цепи, ответственные за более продуктивное поведение, усилились (психологи называют это «гашением»). И в конце концов хорошая привычка будет заменять старую привычку в виде автоматической реакции в любых жизненно важных ситуациях.

О том, насколько хорошо усвоена эта эмоциональная компетенция — или насколько эффективно перенастроена цепь, — можно судить по автоматической реакции человека в переломный момент его жизни. И вопрос о том, овладел ли кто-то вроде Генри основными навыками установления связей и налаживания сотрудничества, выяснится, когда он встанет перед решающим выбором: оставаться в своей берлоге и усердно трудиться в одиночку или обратиться за советом к сотрудникам, у которых есть полезная информация и опыт. Если он спонтанно выйдет из своего укрытия, чтобы пообщаться с коллегой — и побеседует не просто так, а с пользой, — это станет свидетельством того, что новая привычка уже усвоена.

Другая модель научения

Однажды назначенный правительством исследователь из Управления трудовых отношений США вкратце рассказал мне о результатах широкого анализа компетенций, необходимых для целого спектра правительственных должностей: «Обучение формальному исполнению должностных обязанностей не вызывает никаких затруднений; гораздо тяжелее научить людей быть гибкими, воспитать в них высокие моральные качества, добросовестность или привить навыки межличностного общения».

Формальное обучение профессии дается легко по сравнению с развитием эмоционального интеллекта. Вся наша система образования рассчитана на когнитивные навыки. Но когда дело доходит до научения эмоциональным компетенциям, эта система оказывается категорически недостаточной. Способности вроде эмпатии или гибкости разительно отличаются от способностей к познанию; они поддерживаются разными зонами головного мозга.

Чисто когнитивные способности базируются в неокортексе — «думающем мозге». А для развития личностных и социальных компетенций в действие приводятся дополнительные участки головного мозга, главным образом цепь, идущая от эмоциональных центров — в частности, от миндалевидного тела, — вглубь центральной части мозга вплоть до предлобных долей — его исполнительного центра. В процессе овладения эмоциональной компетентностью эта цепь перенастраивается.

Вследствие того, что интеллектуальное научение коренным образом отличается от изменения поведения, модели обучения для каждого из них принципиально разнятся. Классной комнатой для развития интеллектуальных навыков становится любая подходящая обстановка, а для овладения концепцией иногда вполне достаточно просто один раз прочитать о ней или выслушать ее изложение. В таком режиме можно эффективно обучаться стратегическому мышлению и компьютерному программированию, которые далеки от компромиссов и сражений корпоративной жизни. С другой стороны, для изменения поведения сама жизнь является подходящей ареной научения, и тут уже придется практиковаться в течение длительного периода времени.

В принципе школьное обучение представляет собой процесс добавления информации и понимания в блоки памяти нашего неокортекса. Неокортекс учится, встраивая новые данные, проникая в суть существующих структур ассоциаций и понимания, расширяя и обогащая соответствующие невральные цепи.

Но усвоение какой-либо эмоциональной компетенции подразумевает и кое-что еще — оно требует, чтобы мы включали эмоциональные цепи, где хранятся наши эмоциональные и социальные привычки. Изменение таких привычек, то есть приобретение способности подходить к людям позитивно, а не избегать их, лучше слушать или искусно предоставлять обратную связь, — это более сложная задача, чем простое добавление новых фактов к старым. Эмоциональное научение требует более глубоких изменений на неврологическом уровне: ослабления существующей привычки и одновременной замены ее более подходящей.

Без понимания этой разницы в базовой деятельности головного мозга вообще нельзя браться за разработку методов преподавания эмоциональных компетенций. Во всех организациях совершают одну общую ошибку, пытаясь привить сотрудникам какую-то эмоциональную компетенцию, к примеру, ориентацию на обслуживание или лидерство, используя те же самые методы, которые хорошо зарекомендовали себя при обучении созданию планов деловой активности. Но этого недостаточно, поскольку изменение привычки, тесно связанной с эмоциональным интеллектом, требует использования абсолютно новой стратегии научения. Некоторые школы, корпорации и даже правительства начинают наконец это понимать.

Многие стандартные принципы обучения, используемые в организациях применительно к тренингам и развитию, заимствованы из примитивных планов занятий студентов колледжей, которые отрабатывают основные моторные навыки или решают простые когнитивные задачи вроде запоминания списка разных слов. Однако такого рода принципов недостаточно для решения более сложной задачи совершенствования эмоциональных компетенций. Культивирование эмоциональной компетентности невозможно без понимания основных правил изменения поведения. Нежелание принимать все это во внимание приводит к потерям огромных средств, ежегодно вкладываемых в развитие и обучение. И когда я пишу эти строки, многие миллионы долларов без толку растрачиваются на реализацию программ тренингов, не дающих длительного эффекта (и вообще хоть какого-то эффекта) в смысле приобретения эмоциональной компетентности. Это ошибка ценой в миллиард долларов.

«Окропим и помолимся»

СЕО одной ведущей американской фармацевтической компании занервничал. Он уже давно наблюдал за непомерным ростом затрат на обучение рабочих и служащих своей фирмы и хотел знать только одно: какова будет отдача от потраченных денег?

Ну что же, вопрос был вполне резонный. Исходя от начальства, он, конечно же, вызвал немедленную реакцию. Через несколько дней ему на стол положили наскоро составленный отчет, основанный… на анекдотах.

Но это никуда не годилось. СЕО — доктор медицины, изучавший биомедицинскую статистику, обучавшийся у доктора философии и некогда сам занимавшийся научными исследованиями, требовал точных данных. Ничего не поделаешь, пришлось этим горе-аналитикам возвращаться на свои рабочие места и придумывать более эффективный способ оценки денежного эквивалента и долгосрочной стратегической стоимости обучения. Пригласили независимых экспертов: Чарли Морроу из консультационной фирмы Linkage и Мелвина Рупински из Университета Тьюлайна. Результат, ставший сенсацией в организационном мире, был оформлен в виде тщательно разработанного, рассчитанного на четыре года проекта, который содержал строго научные количественные методы, призванные оценить, оправдывает ли обучение персонала затраченные на него средства.

Но то, что такой проект стал диковинкой в деловом мире, уже само по себе есть парадокс. На корпоративные программы обучения в глобальном масштабе тратятся миллиарды долларов, но их эффективность проверяется крайне редко — ее не оценивают ни специалисты компаний, выделявших на них немалые средства… ни кто-либо другой. Весьма удручающие оценки степени использования в повседневной практике тех навыков, что приобретались благодаря корпоративным программам обучения, были крайне низкими и составляли всего 10 процентов. Однако до сих пор никому толком не известно, что следует считать достоверным показателем улучшенных рабочих характеристик, поскольку данные в этой области никогда и никто не собирал.

В октябре 1997 года Американское общество по обучению и развитию провело эксперимент с участием представителей тридцати пяти в высшей степени уважаемых «эталонных» компаний. Двадцать семь из них заявили, что старались некоторым образом поощрять эмоциональную компетентность путем обучения и развития. Однако более двух третей из них никогда даже не пытались оценивать результат своих усилий. Те же, кто это делал, по большей части полагались на нечеткие показатели вроде субъектив­ных реакций на тренинги и опросов наемных работ­ников.

Более масштабное исследование, предпринятое Американским обществом по обучению и развитию, показало, что лишь 13 процентов компаний оценивали результаты своих тренингов по исполнению заданий непосредственно на рабочем месте. «Единственный четкий показатель тренинга развития, который у нас есть, — это количество присутствовавших на занятиях: нам известно лишь то, что люди проходят курс обучения, но мы не знаем, что он им дает, — сообщил по секрету руководитель службы по управлению человеческими ресурсами одной из крупнейших в мире компаний по оказанию финансовых услуг. — Иногда мы называем это “окропим и помолимся”, отправляя на тренинг всех подряд и надеясь, что он хоть кому-нибудь пригодится».

Практический результат

Руководящие работники, собравшиеся на семинар, который проводился на уединенном горном курорте, принадлежали к административной верхушке гигантской фармацевтической компании. Эта неделя была посвящена в основном «человеческим навыкам и умениям», а также поиску способов более эффективного руководства подчиненными в обстановке нарастающей конкуренции и динамично развивающегося бизнеса.

Темы для обсуждения охватывали весь спектр эмоциональных компетенций, включая вопросы о том, как смоделировать «эффективное управление людьми», как мотивировать подчиненных, как оценивать их сильные и слабые стороны, как предоставлять обратную связь относительно качества работы, как руководить рабочими группами, как улаживать конфликты и руководить процессом новаторства. Кроме того, было отведено время на обдумывание руководителями собственного поведения и его влияния на людей, с которыми они имеют дело.

Это было полноценное, рассчитанное на пять дней меню возможностей развития, довольно-таки представительная программа для руководителей и управляющих — одна из многих тысяч ей подобных, предлагаемых организациям по всему миру. «Но стоила ли овчинка выделки?» — задавались вопросом главные исполнительные директора.

Нет, не стоила.

Никаких улучшений не произошло. Более того, руководителей, посещавших занятия, их собственные боссы оценили в среднем как менее сведущих в этих компетенциях по сравнению с тем, какими они были до семинара. «При сравнении оценок их управленческого поведения до и после семинара обнаружился небольшой сдвиг в отрицательную сторону, — сообщил мне один из оценивающих. — Они стали как будто менее толковыми».

Эта программа подготовки руководящих кадров вызвала более сильное разочарование по сравнению с дюжиной других, ей подобных программ, ставших объектом исследования упомянутой фармацевтической компании. В целом результаты оказались неоднозначными, поскольку одни программы определенно стоили затраченных на них усилий, а другие — нет.

Программы обучения сильно различались между собой по центральному объекту внимания тренинга, его аудитории и результатам. Диапазон компетенций, которые они имели целью развить, включал полный набор вариантов: от обучения руководителей высшего ранга умению стимулировать своих подчиненных и оказывать помощь менеджерам в более эффективном общении, улаживании конфликтов и адаптации к переменам до расширения возможностей супервайзеров в обеспечении обратной связи и поддержке позитивных взаимоотношений с сотрудниками.

Все программы оценивались с учетом их влияния на выполнение работы теми людьми, которые по ним обучались. Причем в оценке рабочих показателей этих сотрудников до и после обучения принимали участие их боссы, коллеги или подчиненные — в зависимости от обстоятельств. С помощью остроумной статистической методики эти результаты легко превращались в данные для расчета прибыли на инвестированные средства, а использованные методы представляли собой реальную модель оценки такого обучения — модель, которую следовало бы использовать как пример для всеобщего подражания.

Итоги такой исключительно строгой оценки подействовали отрезвляюще на всех, но особенно на тех, кто был занят подготовкой руководящих кадров. Три из одиннадцати программ, сосредоточенных на развитии навыков межличностного общения, необходимых руководству, оказались абсолютно бесполезными, а именно: программа уединения в горах, программа помощи заведующим лабораториями в руководстве индивидуальными проектами и программа обучения формированию рабочих групп.

Расчет срока окупаемости этих трех программ, то есть достижения уровня безубыточности, показал, что потребуется семь лет, чтобы программа формирования рабочих групп оправдала затраты при условии, что результаты будут ощущаться так же долго (сомнительное допущение). В отношении двух других программ ответ был однозначным: они не окупятся никогда. Равно как и не окажут достаточно сильного влияния на показатели деятельности сотрудников, чтобы оправдать свою стоимость!

Итоги проведенного анализа наглядно показали: пять программ из одиннадцати окупят себя более чем за год, опять же если предположить, что достигнутые благодаря им результаты сохранятся надолго. Суммарная стоимость этих пяти программ, весьма неэффективных при ретроспективной оценке, составляла около 700 тысяч долларов в пересчете на 147 работников.

Перспективы пяти других методов подготовки руководящих кадров и лидеров выглядели лучше. Прибыль на инвестированный в эти программы капитал составляла от 16 до 492 процентов. Еще у одной программы, ориентированной на организацию рабочего времени (умение справляться со стрессом, основанное на контроле побуждений и других способностях к саморегуляции), период окупаемости оказался впечатляюще коротким — около трех недель, а прибыль на вложенный капитал в первый год составила 1989 процентов. С точки зрения прибыли на вложенный капитал этот доморощенный курс обучения, разработанный в стенах компании, намного превосходил широко известный курс организации рабочего времени, главным образом потому, что стоил всего 3 тысячи долларов по сравнению со стоимостью известного всей стране курса, составлявшей 68 тысяч долларов.

Короче говоря, если программы действуют, они окупают себя чаще всего в первый же год или около того, а их реализация оправдывается улучшением работы, поддающимся количественному определению. Если программы проваливаются, значит, на них напрасно тратятся время и деньги.

Стоила ли четырехлетняя работа по оценке обучения в фармацевтической фирме времени и денег? Без сомнения. Во-первых, это было относительно дешево: весь объем работ обошелся в 500 тысяч долларов за тот период, в течение которого компания раньше тратила на обучение 240 миллионов долларов. Другими словами, для проведения оценки потребовалось всего лишь 0,02 процента от общего бюджета, выделявшегося на обучение.

С тех пор эта компания полностью переделала свои программы подготовки и развития, и там больше нет ни одного убыточного курса. А само исследование является эталонным тестом, образцом того, как компании могли бы подходить к интерпретации ценности собст­венных программ обучения, не вызывающих никаких возражений с эмпирической точки зрения.

Когда непримиримые смягчаются

Проведя тщательный поиск корпоративных программ обучения эмоциональным компетенциям, которые оценивались по объективным показателям результативности и с помощью сравнительной группы — золотая середина процесса оценки! — Кэри Чернисс, психолог из Университета Ратджерса (и мой сопредседатель в Консорциуме по исследованиям эмоционального интеллекта в организациях), с удивлением заметила: «Очень немногие компании на самом деле проверяют программы обучения, на которые тратят миллионы долларов. Когда дело доходит до человеческих отношений, упрямые компании становятся весьма покладистыми; они даже не настаивают на демонстрации результатов. Управляющие в массе своей, по-видимому, совершенно не представляют, что можно спланировать исследования для проверки программ, на реализацию которых тратится так много денег».

Иногда это следствие наивности, а иногда виной тому становится политика самой организации. Чернисс рассказывала о компании, работающей в сфере высоких технологий, которая вложила свыше миллиона долларов в программу обучения, направленную на улучшение командной работы. И тем не менее они не предприняли никаких усилий для оценки ее эффективности. Возникает во­прос — почему? Этот проект был любимым детищем исполнительного вице-президента. А потому никто и знать не хотел, хорош ли он, — даже если сотрудники желали этого. Компании не занимаются оценкой результатов ради того, чтобы выяснить, оказывают ли эти программы какое-нибудь реальное влияние на качество выполнения работы».

А если они сделают это, результаты могут оказаться весьма огорчительными. «Как-то раз мы попытались оценить выгоды от программы обучения, которой пользовались на протяжении многих лет и на которую потратили миллионы долларов, — рассказал один управленец из компании, входящей в список Fortune 100. — И обнаружили нулевую корреляцию с продуктивностью по всем показа­телям».

Слишком часто единственный реальный результат обучения, какова бы ни была его цель, выражается в том, что люди получают кратковременный «заряд» энергии, которого хватает всего на несколько дней или в лучшем случае недель, после чего слушатели курсов возвращаются к той же модели поведения, которой придерживались до обучения. Наиболее общий результат всех обучающих семинаров независимо от их официальной вывески заключается в том, что они помогают людям обрести большую уверенность в себе… по крайней мере, на время.

Но если все, чего удается добиться, — это повышение уверенно­сти стажера в своих силах, значит, такие дорогостоящие программы можно смело уподобить волшебному перышку из старого диснеев­ского мультфильма «Дамбо». Там застенчивый слоненок с огромными ушами, получив волшебное перышко от своей воспитательницы, хитрой полевой мыши, крепко зажимает его в хоботе, взмахивает ушами… и взлетает.

Ну и конечно, как это всегда бывает в сказках, в один прекрасный день Дамбо теряет перышко и узнает, что даже без него по-прежнему может летать. Но там, где речь идет об эмоциональных компетенциях, все не так просто. Конечно, энтузиазм и настрой типа «будет сделано» приносят определенную пользу, но они срабатывают только там, где есть люди, которые, обладая основными навыками и умениями, усваивают нужные компетенции, чтобы привести их в действие. Если же вам чужда эмпатия, если вы не способны к общению, если вы не научились справляться с конфликтами или смотреть на ситуацию глазами клиента, тогда голый энтузиазм ничего этого не заменит, а наоборот, может заставить наломать дров — исключительно из лучших побуждений. Мир тренингов, похоже, вообще склонен к изменчивости, будучи напичкан массой причуд и фантазий. Об этом с прискорбием сообщается в обзоре, посвященном нынешнему состоянию сферы обучения и развития, где в заключение сказано, что стимулом к одобрению слишком многих программ послужили «некий обладающий даром убеждения торговец, популярная брошюра с глянцевой обложкой или рекомендации людей, уже прослушавших эти курсы».

Когда дело доходит до анализа, строгость суждений отступает под напором впечатлений. Трезвые оценки вроде сделанных в фармацевтической фирме встречаются крайне редко. Вместо объективного суждения о результатах обучения оценка обычно преподносится в форме «восторженных отзывов», обратной связи от участников с сообщениями о том, помогла ли стажерам программа и что именно в ней понравилось им больше всего. Одним словом, действует си­стема рейтингов, которая явно отдает предпочтение поверхностным впечатлениям от забавных случаев, игнорируя возможность объективной оценки основательности программы. Хорошо проведенное время становится признаком высокого качества программы — увеселения ценятся выше образования.

Недостаток информации в этой сфере порождает волны «горячих» программ, которые бесконечно, друг за другом, выкатываются на корпоративные берега. В 1960-е годы и в начале 1970-х компании тысячами посылали своих работников в «группы встреч» и на «тренинги чувствительности» — занятия неопределенного содержания, во время которых люди давали выход своим самым грубым чувствам (зачастую бесполезное упражнение в эмоциональности в противоположность научению понимать эмоции). Они занимались этим, несмотря на отсутствие каких бы то ни было доказательств того, что подобные занятия помогли людям в их работе. Не мешало этому повальному увлечению даже появление данных о том, что подобные групповые занятия — в случае плохого руководства — могут иметь негативные последствия.

Эмоциональные компетенции: принципы научения

Когда директоров по развитию из компаний, входящих в список Fortune 500, спросили, что им мешает оценивать собственные программы обучения, они высказали очень много жалоб на отсутствие норм и критериев, применимых к тренингу так называемых недостаточных навыков вроде эмоциональных компетенций.

Чтобы исправить эту ситуацию, я выступил соучредителем Консорциума по исследованиям эмоционального интеллекта в орга­низациях — союза исследователей и практиков из школ бизнеса, федерального правительства, консультационных фирм и корпораций. Наш консорциум провел поиск результатов научных исследований по вопросам изменения поведения, а также изучил образцовые учебные программы, чтобы выработать основные принципы лучших практических методов преподавания компетенций, связанных с эмоциональным интеллектом.

Все отобранные в результате этой работы принципы объединены во врезке «Принципы тренинга эмоциональных компетенций». Обратите, пожалуйста, внимание на два ключевых момента.

• Каждый элемент необходим для эффективного научения, но сам по себе недостаточен.
• Влияние каждого элемента усиливается до той степени, до которой он участвует в процессе, включающем в себя остальные элементы.

Преподавание навыков и умений, имеющих большое значение

Она была квалифицированным бухгалтером в сфере медицинской промышленности, но имела одну серьезную проблему. Она совершенно не выносила критики; как только ей казалось, что ее идеи или характер подвергаются нападкам, в ней вспыхивал неукротимый гнев и она выпаливала слова, которых впоследствии стыдилась.

Она твердо решила как-то с этим справиться. Когда ее включили в программу для подготовки руководящих работников со степенью магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями, у нее появилась возможность культивировать эмоциональный самоконтроль — компетенцию, которую ей — и она это знала — необходимо было развивать.

Ее план достижения цели оказался комплексным.

• Узнать, что нужно делать, и поэтапно овладеть искусством самоконтроля, пройдя стадии прогнозирования ситуаций типа «горячей кнопки» и подготовки себя таким образом, чтобы не «проиграть в ней». Напоминать себе, что все воспринимаемое как «критика» или «враждебный выпад» чаще всего представляет собой обратную связь, цель которой — приносить пользу.
• Применять выработанные ответные реакции на практике при каждой возможности. Мысленно репетировать их дважды в месяц.
• Привлечь сокурсников к совместному ролевому моделированию тревожащих ее ситуаций, чтобы она могла опробовать новые стратегии самоконтроля.
• Уговорить кого-то из членов своей учебной группы подавать ей какой-нибудь сигнал всякий раз, когда будет заметно, что она проявляет упрямство, оказывается негибкой или каким-либо иным образом слишком остро реагирует на ситуацию, и тем самым напоминать ей о необходимости само­контроля.

Этот набор тактических приемов обучения, столь хорошо приспособленных для культивирования эмоционального интеллекта, может показаться неуместным в программе, рассчитанной на магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями. Но они являются частью учебной программы в Школе менеджмента Уэзерхеда при Университете Кейса в Кливленде, который признан лидером в подготовке студентов к пользованию этими важнейшими способностями.

Уэзерхед принял близко к сердцу ряд критических высказываний в адрес выпускников своей школы со степенью магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями. Говорили, что им недостает навыков межличностного общения, способностей к коммуникации и умения работать в команде, упрекая их в излишней склонности к анализу. Поэтому школа начала осуществлять план реорганизации коммерческого образования, разработав новаторский курс «Оценка и повышение квалификации руководящего персонала», который включает в себя почти все основные принципы Консорциума.

Курс, введенный по инициативе заместителя декана Ричарда Бойатциса, предлагает студентам руководство по научению на протяжении всей жизни: методы оценки и развития личных способностей, необходимых для эффективной управленческой карьеры. Начиная с 1990 года его предлагали совершенно разным группам студентов. В основном группы состояли из мужчин и женщин в возрасте двадцати с небольшим и тридцати-тридцати девяти лет, которые решили вернуться в школу бизнеса после нескольких лет работы по своей специальности. Также курс был предложен врачам, юристам и другим специалистам, большинство из которых уже перешагнуло сорокалетний и пятидесятилетний рубеж. В Школе менеджмента Уэзерхеда все они проходят рассчитанную на один год программу без получения ученой степени.

Курс начинается с самоанализа, во время которого студенты размышляют о своих ценностях, стремлениях и задачах. Затем они последовательно оценивают собственные компетенции, определяя свои сильные и слабые стороны.

На занятиях им выдается карта эмоциональных компетенций, аналогичная врезке . Из этой карты с учетом собственных оценок и запросов относительно продвижения в своей сфере деятельности каждый студент выбирает несколько компетенций, которые надо усилить. Вместо подхода к обучению по принципу «одного размера на всех», столь привычного для многих организаций, студенты разрабатывают для себя индивидуальные планы.

Раз в неделю группа собирается на трехчасовое занятие. Первые две недели все внимание сосредоточивается на оценке собственных качеств, а следующие семь посвящены анализу результатов. И только после того, как студенты полностью себя оценили и сделали из этих оценок надлежащие выводы, они приступают к разработке собственных учебных планов, затрачивая на это не более пяти недель.

Возникает вопрос: насколько хорошо работает данный метод? Чтобы ответить на него, выпускников Школы менеджмента Уэзерхеда неоднократно подвергали строгим оценочным испытаниям с использованием объективных критериев, общих для всех отраслей промышленности и экономики. Результаты исследований показали, что по сравнению с уровнем, зафиксированным при поступлении в школу, способности студентов в изучаемой сфере возросли на 86 процентов. И даже через три года после окончания занятий по программе курсов полученные знания продолжали приносить им ощутимую пользу.

Мораль данной системы коммерческого образования такова: студенты вполне способны овладеть эмоциональными компетенциями, в которых так нуждается профессиональное сообщество… если им предоставят надлежащие средства для усвоения знаний.

Возвращение на работу

Одна из новых областей применения тренинга эмоционального интеллекта вообще не имеет отношения к организациям. Речь в данном случае идет о программе для людей, потерявших работу, и разработана она исключительно для того, чтобы содействовать им в развитии внутренних ресурсов, которые помогут найти новое место службы.

Потеряв работу, люди испытывают потрясение, чувствуют неуверенность в будущем, боятся за свое материальное благополучие, терзаются неверием в собственные силы. В этой ситуации необходимо повысить их эмоциональную компетентность, чтобы облегчить им процесс поиска работы. Эта стратегия была использована в поразительно успешном проекте повторного трудоустройства — мичиганской программе «Рабочие места», созданной группой специалистов Университета штата Мичиган после прокатившейся по автомобильной промышленности штата волны сокращений рабочих мест.

Программа имела колоссальный успех и стала еще одним примером использования на практике руководящих принципов Консорциума. Люди, прошедшие обучение по этой программе, получали работу — и при этом первоклассную — примерно на 20 процентов быстрее, чем другие, сравнимые с ними по всем профессиональным характеристикам безработные, не участвовавшие в программе.

«Это срабатывает для всех — как для уволенного вице-президента, так и для парня, который занимался вытряхиванием пепельниц вице-президента», — рассказывал Роберт Каплан, руководитель программы обучения поведению в организационном контексте в Университете Джорджа Вашингтона и соучредитель программы «Рабочие места», разработанной совместно с Ричардом Прайсом, психологом из Университета штата Мичиган.

Основной принцип прост: многие из тех же самых эмоциональных компетенций, которые позволяют людям отличаться на службе, делают их более искусными по части поиска новой работы. Помогая людям в фокусировании этих компетенций, программа способствует их скорейшему возвращению на работу — и тому, что теперь они лучше с ней справляются.

«Если, потеряв работу, вы испытываете стыд, пессимистично настроены и подавлены, то это парализующее сочетание подвергает вас двойной опасности», — объясняет Каплан.

И все же программа «Рабочие места» показала, что соискатели, имевшие наихудшие шансы найти новое место, больше всех выигрывали от обучения. «Это срабатывает даже в отношении тех, кто пребывает в депрессии в клиническом смысле этого слова, что случается у многих людей после того, как они потеряли работу», — утверждает Каплан.

Программа «Рабочие места» развивает в людях, ищущих работу, два набора способностей: во-первых, практические навыки и умения (вроде распознавания востребованных талантов и создания сети социальных связей, чтобы узнавать о благоприятных возможностях), а во-вторых, жизнеспособность и жизнерадостность, которые люди могут использовать для своей выгоды.

Программа в простом варианте состоит из пяти занятий, во время которых два преподавателя работают с группами численностью пятнадцать-двадцать человек, большинство из которых формируются на базе корпоративных программ трудоустройства для потерявших работу. Занятия фокусируются на научении поведению и пользованию такими инструментами, как мысленные репетиции, инсценировки, обыгрывание главных навыков и умений.

Одним из таких навыков является оптимизм. Принимая во внимание неизвестность и неудачи, с которыми сталкиваются все соискатели, он становится действенной «прививкой» против пораженче­ства перед лицом провала. Отказы — неизбежная часть поиска любой работы. Обескураженность может вымотать человека до степени безнадежности и отчаяния. А отчаяние — это позиция, негодная для продажи.

Неудивительно, что депрессия, пьянство и супружеские неурядицы усиливаются среди тех, кто остается без работы, и сходят на нет, стоит только найти подходящую работу. В рамках этой программы людей учат в ожидании потенциального отказа заранее составлять текст, который они перескажут себе, если такое и вправду случится. Прогнозирование трудных моментов в жизни и подготовка нормальной внутренней реакции существенно сокращают эмоциональные потери и позволяют быстрее прийти в норму.

Программа предусматривает и развитие других способностей.

• Умение понять точку зрения собеседника, чтобы помочь всем, кто ищет работу, думать так же, как и наниматель.
• Уверенность в себе — очень важное ощущение, которое заставляет поверить, что ты можешь преуспеть; без него человек вообще не предпримет никаких усилий.
• Создание сети, так как большинство рабочих мест находят благодаря личным контактам и связям.
• Принятие решений в отношении дальнейшего жизненного пути: вовсе не обязательно соглашаться на первое по­ступившее предложение, поскольку каждую работу следует рассматривать применительно к своим ценным качествам и целям карьерного роста.
• Эмоциональный самоконтроль, чтобы негативные чувства не захлестнули и не парализовали человека, что помешало бы ему приложить максимум усилий, необходимых в подобной ситуации.

Все эти способности эмоционального интеллекта, скорее всего, принесут добрые плоды только после того, как человек устроится на хорошую работу, что полностью подтверждается опытом слушателей программы «Рабочие места». Так, в середине второго года работы они заработали на 6420 долларов больше, чем соискатели, которые не обучались по этой программе. Общий объем доходов этих слушателей на протяжении жизни, по их собственным оценкам, тоже оказался на 48 тысяч долларов больше.

Такие программы сегодня существуют не только в школе Уэзерхеда или в компании American Express. И каждая из них предлагает свой продуктивный метод помощи людям, который расширяет и укреп­ляет их эмоциональную компетентность.

Отправить