Глава 9

Сотрудничество, команды и групповой коэффициент умственного развития

Один из нас не может быть умнее всех.

Японская пословица

Это был ключевой момент в ранней истории Кремниевой долины.

На состоявшемся в 1982 году собрании компьютерного клуба Кремниевой долины, в зале, битком набитом сотнями инженеров, один из журналистов, писавший для San Jose Mercury News, обратился к присутствовавшим с вопросом: «Кто из вас планирует основать собственные компании?»

Подняли руки две трети собравшихся.

С тех пор возникли тысячи компаний, включая Silicon Graphics, Oracle, Cisco Systems. Все эти предприятия объединяет одна общая мысль, а именно: убежденность в том, что грандиозная идея или новаторская технология может иметь значение. Но в дополнение к ней требуется кое-что еще, чтобы ценная идея положила начало большому бизнесу, и это кое-что — сотрудничество.

Поиски талантливых команд напоминают попытки найти со­временный Грааль в бизнесе. «Сегодня в мире полно технологий, избыток предпринимателей, куча денег и вполне достаточно рискового капитала. А вот чего явно не хватает, так это отличных команд». Эти слова принадлежат Джону Дуэрру, легендарному венчурному капиталисту из Кремниевой долины, который финансировал создание ряда новых компаний, изменивших лицо отрасли — от Lotus и Compaq до Genentech и Netscape.

Компания Дуэрра, Kleiner Perkins Caulfield and Byers, ежегодно получает от питающих надежды предпринимателей две с половиной тысячи бизнес-планов, из которых компания выбирает около сотни для более серьезного рассмотрения, и примерно в двадцать пять потенциальных проектов в результате вкладывает деньги. Дуэрр говорит: «Команда уверена, что убеждает нас в ценности технологии, продукта или услуги. Но на самом деле мы думаем о них — членах команды. Мы хотим понять, что они собой представляют, как будут работать вместе». Во время своих встреч с представителями будущих новых компаний Дуэрр зондирует динамику группы: как они сумеют справляться с собой, договариваться о приоритетах, оценивать результаты своих действий, обращаться с теми, кто не «тянет»? «Я проверяю их внутреннее чутье, их систему навигации, их ценности».

Решающее значение для такой команды имеет правильное сочетание ума и специальных знаний — то есть то, что называется эмоциональным интеллектом (хотя он не пользуется этим выражением) в тех, кого сам Дуэрр называет «по-настоящему умными людьми». Он предупреждает, что эти два компонента должны быть уравновешены: нельзя, чтобы был один сплошной блеск и опыт или только стремление, энергия и страсть. «Правильное сочетание компонентов и составляет различие между предпринимателями, достигающими величия, и вновь созданными компаниями, которые просто добиваются успеха или вообще ничего не добиваются».

Выживаемость социума

Человеческие существа изначально являют собой игроков одной команды. Наши уникальные по своей сложности социальные взаимоотношения дали нам решающее преимущество в смысле выживания. Наш необычайно изощренный талант к сотрудничеству полностью раскрывается в современной организации.

Некоторые теоретики эволюционизма полагают, что навыки межличностного общения начали формироваться в тот ключевой момент, когда наши предки спустились с деревьев, чтобы продолжить жизнь на широких просторах саванн, то есть когда согласованные совместные действия во время охоты или сбора растений и плодов приносили огромные дивиденды. Приобретение навыков, крайне необходимых для выживания, означало, что детям примерно до пятнадцати лет надо было «получать школьное образование» в тот критический период, в течение которого головной мозг человека анатомически достигал полного развития. Это преимущество обеспечивало кооперацию, которая послужила основой для создания сложной социальной системы… и стимулом к развитию человеческого интеллекта.

Подобная интерпретация решающей роли сотрудничества в эволюции представляет собой один из аспектов радикально нового понимания известного принципа «естественного отбора», суть которого в том, что «выживает наиболее приспособленный». В конце XIX века социальные дарвинисты позаимствовали у Дарвина этот принцип, имея целью доказать, что благодаря «приспособленности» сильный и жестокий всегда одержит победу над слабым. Этим прин­ципом они логически обосновывали прославление разнузданной конкуренции, игнорируя положение, в котором находились бедняки и люди, лишенные гражданских прав.

Сегодня несостоятельность данной идеи в эволюционной теории полностью доказана, и помогло этому простое понимание того, что эволюционная приспособленность измеряется не только выносливостью, но и плодовитостью, то есть тем, сколько детей данного индивида выживут, чтобы передать его гены будущим поколениям. Такое генетическое наследование и составляет истинный смысл «выживания» в эволюции.

С этой точки зрения ключевую роль в процессе выживания человека играли совместные действия группы — поиск пищи, воспитание детей, отражение нападений хищников, а не жестокость отдельных представителей рода человеческого, резко отличающихся от остальных. И действительно, сам Дарвин вначале предположил, что группам человеческих существ, члены которых были готовы трудиться вместе ради общего блага, лучше удавалось выживать. Они имели большее потомство, чем те группы, члены которых пеклись только о собственных интересах, или те индивидуумы, которые вообще не принадлежали ни к какой группе.

Преимущества такой сплоченности людей наглядно демонстрируют те немногочисленные сохранившиеся группы, которые до сих пор ведут жизнь охотников и собирателей — вот уже миллионы лет, на протяжении которых наш мозг постепенно приобретает свою нынешнюю структуру. В таких группах одним из главных факторов, опре­деляющих здоровье детей, является наличие живой бабушки или другого пожилого родственника, который может дополнить усилия отца и матери по добыванию пропитания.

Современным наследием такого прошлого является имеющийся у большинства из нас «радар» для обнаружения дружелюбия и психологической совместимости: людей тянет к тем, кто демон­стрирует признаки этих качеств. Есть у нас и система заблаговременного предупреждения, которая пробуждает в нас настороженность по отношению к тому, кто может оказаться эгоистом или ненадежным человеком. В ходе эксперимента, проведенного в Корнеллском университете, группам незнакомых между собой людей предложили смешаться и познакомиться, а затем — после получасового общения — оценить друг друга с точки зрения того, насколько эгоистичными или готовыми к сотрудничеству они являются. Полученные оценки подтвердились при сравнении их с данными о том, как люди вели себя в игре, в рамках которой могли выбирать эгоистичные или кооперативные стратегии победы. Аналогичным образом замечено, что людей влечет к тем, кто так же готов к сотрудничеству и дружелюбен, как они сами. Группы, сформированные из настроенных на сотрудничество незнакомцев, были так же альтруистичны и готовы помочь друг другу, как члены одной семьи.

Социализация формирует мозг

Несомненно, великим анатомическим наследием человеческой по­требности объединяться друг с другом является неокортекс — самые верхние слои головного мозга, — который предоставляет нам способность думать.

Проблемы адаптации, имеющие наибольшее значение для выживания вида, приводят к эволюционным изменениям этого вида. Деятельность в составе скоординированной группы — будь то проектная команда корпорации или скитающаяся кучка человекообразных — требует высокого уровня развития социального интеллекта, умения расшифровывать отношения и манипулировать ими. Если бы более общительные люди имели самое большое сохраняющееся потомство — и, следовательно, являлись самыми «приспособленными», — то природа выбрала бы для изменений в человеческом мозге тех из них, кто лучше всего справляется со сложностями жизни в группах. В процессе эволюции, как и в наши дни, членам группы приходилось мириться с тем, что преимущества сотрудничества в ходе отражения нападений врагов, ежедневной охоты, добычи пропитания и заботы о детях уравновешивались недостатками в виде конкуренции внутри группы за пищу, брачных партнеров или другие ограниченные ресурсы, особенно в периоды их нехватки. Добавьте к этому необходимость вычислять иерархии доминирования, социальные обязанности, налагаемые кровным родством, и обмены типа «услуга за услугу». В результате получится ошеломляюще огром­ный объем информации о социуме, которую необходимо отслеживать и которой нужно умело пользоваться.

В этом и заключается эволюционное давление, направленное на развитие «думающего мозга» такой производительности, которая позволила бы мгновенно устанавливать все эти социальные связи. В животном мире неокортекс есть только у млекопитающих. У приматов (включая и нас, людей) отношение неокортекса к общему объему головного мозга увеличивается прямо пропорционально размеру группы, типичной для данного вида. У первых людей число членов группы измерялось дюжинами или сотнями (в сегодняшней организации их могут быть тысячи).

Но тогда можно заключить, что социальный интеллект сформировался намного раньше рационального мышления. Способно­сти представителей человеческого рода к абстрактному мышлению позднее «разместились» на неокортексе, который с самого начала разросся, чтобы контактировать с миром прямого межличностного общения. Однако неокортекс развивался из более древних структур эмоционального мозга, таких как миндалевидное тело, и поэтому он весь плотно «прошит» эмоциональными цепями.

Неокортекс с его сложной трактовкой групповой динамики должен интегрировать данные о ней в соответствии с эмоциональными сигналами. И в самом деле, ведь в каждый ментальный акт распознавания («Это стул») «встроена» эмоциональная реакция («…и он мне не нравится»).

Та же самая схема работы мозга мгновенно оповещает нас, к примеру, о том, кого из стоящих рядом с нами в лифте надо поприветствовать, а кого — нет («Хозяйка сегодня вроде бы не в духе… Думаю, не стоит ей надоедать»). Кроме того, данная схема «выковывает» каждую деталь взаимоотношений совместной работы, что составляет основной принцип выживания в сегодняшней организации.

Даже когда мы передаем окружающим скучнейшую информацию, наши невральные мониторы, предназначенные для улавливания мельчайших оттенков эмоций, считывают бесчисленное множество бессловесных сигналов — интонацию голоса, подбор слов, едва заметные изменения позы, жестов и координации — для получения «составных» сообщений, которые наделяют эту информацию эмоциональным содержанием. Такие эмоциональные сигналы способны удерживать разговор — или группу — в определенном русле или, наоборот, уводить в сторону. Плавная координация зависит от этого эмоционального канала в той же степени, что и от ясно выраженного рационального содержания слов и действий.

Искусство сотрудничества

Джон Сили Браун, руководитель отдела научных исследований компании Xerox и сам по себе теоретик процесса познания, указывает, что решающий характер социальной координации, вероятно, нигде не проявляется с большей очевидностью, чем в современных научных организациях, в которых новейшие знания рождаются в результате четко распределенных совместных усилий.

Браун поясняет: «Многие теоретики размышляют о приобретении знаний с чисто когнитивной точки зрения, но если попросить людей, добившихся успеха, подумать над тем, как они усваивали то, что знают сейчас, они поведают: “Мы учились почти всему, что знаем, друг у друга и совместно друг с другом”. Для этого требуется общительность, а не только познавательная способность. Многим людям приходится трудно, потому что они не понимают, как включиться в ситуацию, где уже присутствуют люди, как стать участниками взаимоотношений. Ничего не стоит сосредоточиться на познавательной способности и проигнорировать общительность. Но лишь соединив их, вы сможете творить чудеса».

Во время моего визита в легендарный отдел научных исследований и опытно-конструкторских работ «Кремниевая долина» компании Xerox его руководитель Джон Сили Браун рассказал мне следующее: «Все делается совместно, как и везде в современном мире высоких технологий. Гениев-одиночек нет нигде. Даже Томас Эдисон был блестящим распорядителем знаний. Мы имеем дело с человеческим капиталом; идеи рождаются не в одной голове, а являют собой в полном смысле слова плод сотрудничества».

Общительность имеет колоссальное значение для достижения успеха в мире, где работа — особенно научные исследования и разработки — выполняется коллективами специалистов.

«Одним из самых важных навыков для организации работ является умение считывать человеческий контекст, быть в курсе происходящего, — говорит Браун. — Власть при организации работы заключается в умении добиться, чтобы дела двигались. Но как заставить мир немного потрудиться на вас? Для этого требуется нечто равносильное организационному дзюдо — умение “прочитывать” ситуацию, улавливать человеческие токи и принимать соответствующие меры. Чем больше нам приходится действовать в почти неконтролируемой обстановке, тем больше мы нуждаемся в способности разбираться в малейших движениях человеческой души.

Есть люди, совершенно не воспринимающие динамику группы. Допустим, я выхожу с собрания вместе с одним исследователем, который между тем не имеет никакого представления о том, что там происходило, тогда как другой исследователь в это же время отлично расшифровал динамику происходящего в зале: он знает, когда вмешаться в ход собрания, как изложить обстоятельства дела, что имеет значение. Такой человек может приносить в мир идеи, особо не напрягаясь», — продолжает Браун.

«Искусство оказывать влияние через людей, — добавляет Браун, — представляет собой способность объединять их, привлекать к работе коллег, создавать критическую массу, необходимую для выполнения научно-исследовательской работы. Но едва вы этого добились, возникает следующий вопрос: как привлечь к участию остальных работников корпорации? Как потом распространить нужную информацию и обратить в свою веру остальную часть общества… Коммуникация — это не просто вопрос перебрасывания информации другому человеку, а пробуждение в нем особого переживания, умение зацепить его нутро, — вот это и есть настоящее эмоциональное мастерство».

Преимущество команды: «коллективный разум»

В основе нынешней трудовой деятельности заложен следующий факт: каждый из нас располагает только частью информации или специальных знаний, которые нужны нам для того, чтобы выполнить свои задания. Роберт Келли из Университета Карнеги — Меллона в течение многих лет задавал сотрудникам самых разных компаний один и тот же вопрос: «Какой процент знаний, нужных для выполнения вашей работы, хранится у вас в памяти?»

В 1986 году ему обычно отвечали, что это примерно 75 процентов, но к 1997 году данный показатель снизился и застрял где-то между 15 и 20 процентами, что, несомненно, отражает бурный рост объема информации. Говорят, что XX век породил больше знаний, чем вся прежняя история, и темпы их роста продолжают ускоряться по мере продвижения к XXI веку.

Но тогда сеть — или команда людей, к которым мы можем обратиться за информацией и специальными знаниями, — приобретает все большую важность. Мы, как никогда прежде, становимся зависимыми от «коллективного разума».

«Моему интеллекту тесно в моей шкуре», — признается Говард Гарднер, влиятельный гарвардский теоретик. Более того, его интеллект, как он сам говорит, вмещает в себя и «орудия труда» своего хозяина, в частности, его компьютер с базой данных, и, что особенно важно, «сеть помощников: товарищей по работе, коллег по профессии, ну и всех остальных, кому можно позвонить по телефону или отправить электронное сообщение».

Не стоит сомневаться в том, что «коллективный разум» подчас оказывается намного умнее, чем индивидуальный, о чем свидетельствует огромный объем научных данных. Так, ради эксперимента студентов одного курса колледжа разбили на группы, чтобы они занимались и работали не поодиночке, а в условиях коллектива. Итоговый экзамен они вначале частично сдавали индивидуально, а затем, вручив свои экзаменационные листы преподавателю, отвечали на ряд дополнительных вопросов уже в составе группы.

Данные экспериментов с несколькими сотнями групп показали, что в 97 процентах случаев коллективные оценки были выше, чем оценки лучших студентов, сдававших экзамен поодиночке. Аналогичные результаты были получены и в ходе повторных исследований с участием временных групп, сформированных исключительно в целях эксперимента. И даже слушая рассказ о взлетах и падениях чьей-то карьеры, группы незнакомых друг другу людей доказывали, что коллективная память группы лучше памяти одного, даже самого способного человека. Чем больше людей было в этой группе, тем лучше была их коллективная память: значит, три человека справляются с делом лучше двух, четыре — лучше трех и так далее.

«Как знаток математики, я всегда был уверен, что целое равно сумме его частей… пока не поработал с командами, — признался мне как-то легендарный Чак Нолл, бывший тренер команды Pittsburgh Steelers. — Но когда я стал тренером, то понял, что целое никогда не является суммой его частей… оно больше или меньше в зависимости от того, насколько хорошо индивиды работают вместе».

Для того чтобы коллективный ум мог блестяще действовать и думать, требуется своего рода смазывание механизмов, то есть эмоциональный интеллект. Одни только технические таланты и выда­ющийся ум не делают людей членами сильной команды.

Это было продемонстрировано в ходе захватывающей серии экспериментов, проведенных в школе бизнеса при Кембриджском университете. Исследователи сформировали 120 условных руководящих групп для принятия решений, касающихся деятельности некоего учебного предприятия. Отдельные группы полностью состояли из людей с высоким интеллектом. Но, несмотря на это очевидное преимущество, команды с высоким коэффициентом умственного развития работали хуже, чем другие команды, не все члены которых были столь же блестящи. Наблюдение за командами в действии объяснило истинную причину: члены команд с высоким коэффициентом ум­ственного развития тратили слишком много времени на дебаты, вызванные соперничеством, и потому обсуждения у них превращались в бесконечный сеанс «академического шоуменства».

Еще одной слабой стороной команд, в состав которых были включены люди с высоким коэффициентом умственного развития, оказалось то, что все их члены предпочитали заниматься одним и тем же делом: они применяли свои способности в области критического разбора к увлекательным с интеллектуальной точки зрения сторонам текущей работы, углубляясь в анализ и контранализ. Ни один из них не брался за другие обязательные составляющие работы: планирование, сбор и обмен практической информацией, обеспечение доступности полученной информации, координирование плана действий. Каждый был настолько занят тем, чтобы стать интеллектуальной «звездой», что команда закономерно терпела неудачу.

Групповой коэффициент умственного развития

Они заблудились в пустыне, немилосердно палит солнце, там и тут возникают миражи, и нигде — куда ни брось взгляд — не видно никаких опознавательных ориентиров. Заканчивается вода, нет ни компаса, ни карты. Единственная надежда на спасение заключается в том, чтобы самим отправляться на поиски, однако ноша слишком тяжела. И ради выживания приходится выбирать, что взять с собой, а что оставить посреди пустыни.

Такой сценарий выбора между жизнью и смертью, все-таки не угрожающий при этом жизни, представляет собой модель, используемую для тестирования навыков работы в составе группы. Подобная модель ситуации позволяет оценить каждого человека по сделанному им индивидуальному выбору и сравнить то, что выбрано отдельными людьми, с тем, чему отдала предпочтение группа как целое.

Вывод, сделанный по результатам многих сотен экспериментов, гласит, что группы можно распределить по трем уровням дей­ствий. В худшем случае распри внутри группы приводят ее к полному краху — именно как команду — с показателем деятельности ниже среднего индивидуального уровня. Если команда работает довольно хорошо, ее групповая оценка будет выше среднего индивидуального показателя. Но когда в команде наблюдается настоящая слаженная совместная деятельность, ее оценка намного превосходит лучшие индивидуальные показатели.

К примеру, в отношении технической компетентности и соответствующего опыта члены управленческой группы отдела легковых машин одной из крупнейших в Европе компаний по производству автомобилей превзошли работников такой же команды из отдела грузовиков. Однако управленческая группа, занимавшаяся грузовиками, как единая команда функционировала лучше.

«Бесполезно было изучать индивидуальные профили, биографические данные и сведения о квалификации сотрудников отдела грузовиков… они показались бы вам весьма посредственными в сравнении с той, другой командой, — рассказывал мне консультант по менеджменту, работавший с обеими группами. — Но когда они трудились сообща, это был высший класс».

Так что же заставляет команду работать более продуктивно, чем лучший из ее членов? В этом и заключается главный вопрос. Отличное выполнение работы целой командой повышает «групповой коэффициент умственного развития», то есть общую сумму наиболее ярких талантов каждого члена команды, использованных в максимальной степени. Когда команды работают наилучшим образом, результаты их деятельности подчас становятся чем-то более значимым, нежели простая совокупность усилий. Они могут оказаться мультипликативными, то есть умножающимися, когда самые яркие таланты одного какого-то человека усиливают самые яркие таланты другого и так далее, по цепочке. В итоге результаты получаются неизмеримо более высокими в сравнении с тем, что может выдать один человек. Объяснение этого аспекта командной работы заключается во взаимоотношениях ее членов, иначе говоря, все дело в их психологической совместимости.

В ходе классического исследования группового коэффициента умственного развития Уэнди Уильямс и Роберт Стернберг из Йельского университета обнаружили, что главную роль в том, насколько хорошо члены группы исполняют свою работу, играют навыки межличностного общения и совместимость (данный результат фиксировался много раз). Уильямс и Стернберг также установили, что люди, не умеющие общаться, не настроенные на чувства других, становятся тормозом для общих усилий… особенно если они не умеют устранять разногласия и налаживать плодотворное общение. Иметь в команде как минимум одного человека с высоким коэффициентом умственного развития очень важно с точки зрения отличных рабочих показателей, но отнюдь не достаточно; группе приходится быть на уровне и в других отношениях. Еще один потенциальный фактор успеха — наличие в коллективе этакого «работяги», который рьяно всех контролирует или доминирует, обеспечивая полную отдачу от других.

Огромное значение имеет и мотивация. Если члены команды стремятся к достижению целей и привержены общей идее, они трудятся усерднее и получают лучшие результаты. Но, вообще говоря, степень социальной эффективности группы — гораздо лучше, чем индивидуальные коэффициенты умственного развития ее членов — определяет, насколько успешно у нее пойдут дела. Вывод: группы выполняют работу лучше, если способствуют развитию состояния внутреннего согласия. Такие группы используют общий талант своих членов как рычаг для достижения цели.

Исследование шестидесяти рабочих групп в одной крупной американской компании по оказанию финансовых услуг показало, что множество самых разных элементов имеет определенное значение для эффективности командной работы. Но приоритетным становится единственный параметр — человеческий фактор, то, как члены группы взаимодействуют друг с другом и с людьми, с которыми связана группа.

В основе нескольких компетенций, характерных для «звездных» работников, лежат главные человеческие таланты, необходимые для социальной координации:

• создание связей: налаживание и поддержание полезных отношений;
• сотрудничество и кооперация: работа с другими людьми ради достижения общих целей;
• потенциальные возможности команды: создание эффекта синергии при работе ради достижения целей группы.

Джеффри Катценберг помешан на завязывании связей. Три секретарши в телефонных наушниках выполняют функции его персональных антенн, зондируя и обыскивая индустрию развлечений в поисках следующей точки контакта для Джеффри. Они непрерывно обзванивают людей, чтобы договориться о времени встречи, перезванивают, чтобы изменить расписание или напомнить о предстоящем телефонном разговоре, и все это затем, чтобы Катценберг в любой свободный момент времени мог постоянно разговаривать по телефону и держать связь с сотнями людей, с которыми он общается по заведенному распорядку.

Катценберг, один из трех основателей голливудской творче­ской компании DreamWorks SKG, — сетевик, не имеющий себе равных. Мотивом для этого бешеного шквала звонков служит главным образом желание просто поддерживать связь, а отнюдь не «делать дело». Но установленная Катценбергом практика телефонной деятельности подпитывает эти отношения, сохраняя их свежесть, так что при возникновении деловой надобности он может беспрепят­ственно обратиться к ним, сделать предложение, твердо договориться о сделке.

В индустрии развлечений отношения — это верный способ «делать дело», потому что все ее проекты — кинофильмы, многосерийные телевизионные фильмы, интерактивные постоянные запоминающие устройства в виде компакт-дисков — краткосрочны, имеют четкие цели и ограничены по времени. Они требуют немедленного создания организации, псевдосемьи, состоящей из режиссера, продюсеров, актеров и участников постановки, которые по окончании работы снова разбегутся, «растворившись» в свободной сети потенциальных участников игры. Катценберг держит в своих руках тонкие, как паутина, нити всевозможных связей с каждым из них, чтобы потянуть за них при необходимости.

Такого рода одаренность в установлении связей отличает «звезд» почти в каждой профессии. Например, исследования с участием выдающихся работников в таких областях, как машиностроение, теоретические основы вычислительной техники, биотехнология или другие наукоемкие сферы, показали, что решающую роль в достижении успеха там играют создание и сохранение сетей. Даже в таких сферах деятельности, как технические и прикладные науки, сети формируются на старый манер, то есть на основе непо­средственного или телефонного общения, а также с помощью электронной почты.

Но никакая пространственная близость не цементирует связи (хотя она и помогает) в той же степени, что близость психологическая. Люди, с которыми мы ладим, которым симпатизируем или доверяем, образуют самые прочные связи в наших сетях.

Сети из наиболее знающих, квалифицированных исполнителей составляются отнюдь не случайно: людей тщательно отбирают, благодаря их исключительной эрудиции или выдающемуся мастерству. Такие сети повсеместно распространяют специальные знания и информацию путем постоянного умелого обмена. У каждого члена сети можно незамедлительно получить любую информацию, для чего бывает достаточно одного телефонного звонка.

Работники, использующие сеть в своих целях, имеют огромное преимущество во времени по сравнению с теми, кому приходится добывать нужные сведения из традиционных общих и открытых источников. Так, согласно некоторым оценкам, если «звездный» исполнитель на поиск ответов в сети тратит один час, то у среднего работника на сбор той же информации уходит от трех до пяти часов.

Искусство организации и использования сетей

Похожие на паутину связи составляют секрет успеха во многих сферах, где меньшая часть профессиональной деятельности людей связана с какой-то одной организацией, а большая — с краткосрочными, чрезвычайно напряженными внешними отношениями. Развлечения, без сомнения, представляют собой одну из таких областей. Но в ближайшие годы, как предсказывают некоторые специалисты, эта модель станет типичной для многих — или даже для большин­ства — сфер деятельности. В сегодняшней постоянно меняющейся реальности, где виртуальные организации создаются для реализации проектов, а затем, сразу по завершении проекта, распадаются, решающее значение в достижении успеха имеет не то, на кого вы работали, а то, с кем вы работали — и с кем по-прежнему поддерживаете связь.

Электронная промышленность позволяет на конкретном примере исследовать решающую роль сетей специалистов, связанных друг с другом в своей сфере деятельности. Согласно оценке роста стоимости промышленности, производящей персональные компьютеры, с 1981 по 1990 год она изменилась практически с нуля до примерно 100 миллиардов долларов — колоссальное накопление богатства, подстегиваемое связями, постепенно сложившимися между инициативными технарями — кудесниками и такими же инициативными венчурными капиталистами. Две трети компаний, действующих в области производства сложной современной высокоэффективной техники, финансировались венчурными капиталистами, категорией инвесторов, у которых сложились симбиотические отношения с американской высокотехнологичной промышленностью с первых дней ее существования, задолго до того, как банки, не говоря уже о финансовых рынках, решились вложить в нее хотя бы один пенни.

Венчурные капиталисты в Кремниевой долине делают гораздо больше, чем просто замечают многообещающую идею и вкладывают деньги во вновь созданную компанию — они сохраняют связь с компанией, в которую вкладывают капитал. Их участие в делах компании обычно заключается в предоставлении начинающим предпринимателям доступа к известным им специалистам в области управления, финансов и собственно самой сферы высоких технологий. Иногда они даже помогают в вербовке какого-то незаменимого таланта.

Например, почти все компании, создание которых было профинансировано венчурной фирмой Kleiner Perkins Caulfield and Byers, направлялись к ним кем-нибудь, кого они знали и кому доверяли. Джон Дуэрр, ведущий партнер этой фирмы, так рассказывал об этой обширной паутине связей: «Считайте Кремниевую долину действенной системой соединения людей, проектов и капитала». Данная система связей может приносить огромное богатство, а ее отсутствие способно нанести страшный урон, особенно в тяжелые времена.

Социальные сети, личный капитал

1980-е годы, Уолл-стрит: именно тогда почти все рухнуло. В свои двадцать четыре года он уже распоряжался фондом денежного рынка стоимостью 3 миллиарда долларов и имел феерические доходы. Но затем вложил почти все средства в «мусорные» облигации, и фонд потерял практически всю свою наличность во время краха в октябре 1987 года. А сам он лишился работы.

«Именно тогда он и узнал, что связи — это все в бизнесе, — рассказала мне его жена. — Там не нашлось никого, кто защитил бы его. Он был таким самоуверенным и самовлюбленным, что не потрудился завязать дружеские отношения, которые, быть может, заставили бы кого-то сказать: “Давайте поддержим его”. В то время, когда он пытался найти новую работу, он не знал никого, кто помог бы ему подыскать что-нибудь подходящее в другой компании».

Спустя полгода, когда пятьсот телефонных звонков не принесли никакого результата, ему наконец удалось устроиться на другую, гораздо менее престижную должность, с которой он снова начал подниматься по служебной лестнице. Но жизненная позиция этого человека теперь изменилась раз и навсегда.

«Сейчас он президент местного профессионального общества и знает всех остальных ведущих специалистов своей отрасли, — продолжает его жена. — Мы иногда спрашиваем себя: сколько раз ему потребуется позвонить по телефону, чтобы найти новое место, если он завтра потеряет работу? Так вот теперь ему достаточно будет сделать всего один звонок».

Сети личных контактов представляют собой нечто вроде личного капитала. Прекрасное выполнение полученных нами заданий в большей или меньшей степени зависит от деятельности «паутины», «сплетенной» из других специалистов.

Иногда может казаться, что руководитель прекрасно контролирует то, насколько хорошо выполняет свою работу. Но один из таких руководителей как-то признался: «…в действительности, кроме моих непосредственных подчиненных, существуют сотни других, которые мне не подчиняются, но могут повлиять на качество исполнения мной работы. И по крайней мере дюжины две таких людей играют в этом процессе решающую роль».

Одно из преимуществ построения взаимоотношений состоит в создании некоего запаса доброжелательности и возникающего на этой основе доверия. Наиболее успешные руководители весьма искусны в культивировании таких отношений, а менее удачливые начальники, как правило, вообще не умеют их поддерживать. Особую важность это качество приобретает, когда речь заходит о продвижении с нижних ступенек служебной лестницы какой-либо организации на высшие уровни иерархии. Такого рода человеческие связи становятся каналами, благодаря которым способности людей получают известность.

Эти сети могут разительно отличаться от дружеских отношений, которые мы завязываем и укрепляем прежде всего для удовольствия. Выстраивание отношений всегда имеет мотив: это дружеские отношения, создаваемые с какой-то целью. Люди, поднаторевшие в организации сетей, часто путают свою частную жизнь с трудовой. Поэтому многие или даже большинство их личных дружеских связей создаются на работе, хотя для того, чтобы не допускать симбиоза рабочей и личной повесток дня, требуется ясность и дисциплина.

Разумеется, застенчивые люди, отшельники или интроверты с трудом культивируют подобные отношения. А люди, просто принимающие чьи-то приглашения, но сами никого не приглашающие или ограничивающие все разговоры рабочими темами, по существу, почти ничего не делают, чтобы расширить «паутину» связей.

Еще одна распространенная проблема заключается в том, что люди слишком оберегают свое собственное рабочее время и повест­ку дня, отклоняя просьбы о помощи или совместной работе. В результате часто возникают обиды, и рост сети прекращается. Однако те люди, которые никогда не могут отказать, если кто-то обращается к ним с просьбой, рискуют взвалить на себя так много всего, что от этого пострадает их собственная работа. Выдающиеся работники умеют приводить в равновесие собственную важную работу и тщательно отбираемые случаи оказания помощи, создавая мнение о своей доброжелательности у людей, которые могут стать очень важными во всех отношениях для строительства сети.

Создание атмосферы взаимопонимания является основным моментом в развитии прочных и полезных связей. Взаимопонимание зависит от эмпатии и возникает, как правило, естественным путем в ходе случайного разговора о семье, спорте, детях и житейских делах. В конечном счете развитие тесных дружеских связей на работе означает создание союза — отношений, на которые можно рассчитывать. Люди, чрезвычайно умело завязывающие и развивающие отношения, вроде Катценберга или Дуэрра, всегда могут обратиться к своей внушительной — и постоянно расширяющейся — сети друзей.

Устанавливайте отношения с управляющими

Marks & Spencer, огромная британская сеть розничных магазинов, преподносит своим постоянным поставщикам необычный подарок: специальную карточку-ключ, которая позволяет им заходить в главные офисы компании в любое время. И хотя им по-прежнему приходится договариваться о встречах, карточка-ключ позволяет чувствовать себя членами семьи Marks & Spencer.

В том-то все и дело. Карточка-ключ — это часть целенаправленных усилий, предпринимаемых компанией для того, чтобы поддер­живать и укреплять отношения доверия и сотрудничества со своими поставщиками. Комплексная программа мероприятий также включает в себя совместные поездки с поставщиками на промышленные выставки и в другие страны для изучения источников сырья. Все это служит укреплению взаимопонимания, равно как и выявлению новых возможностей для выпуска изделий, которые они смогут разрабатывать совместно.

Программа компании Marks & Spencer иллюстрирует сложившуюся среди поставщиков и розничных торговцев тенденцию к уста­новлению отношений сотрудничества, а не просто к игре одного потенциального партнера против другого. Подобная стратегия сотрудничества приносит заметные результаты: анализ 218 розничных магазинов, торгующих изделиями одного поставщика автомобильных запчастей, показал, что розничным продавцам, которые доверяли этому поставщику, по сравнению с теми, кто ему не доверял, приходилось на 22 процента реже искать альтернативные источники поставок. Кроме того, объем продаж продукции постоянного поставщика у них был на 78 процентов больше.

Несмотря на то, что связующие звенья между такими крупными организациями могут показаться абстрактными, они сводятся к ежедневным контактам торговых агентов, менеджеров рекламных агентств, ведущих счета клиентов, специалистов, управляющих выпуском новой продукции, и других работников. Эти коалиции, возникающие между сотрудниками разных компаний, приносят конкретную пользу всем сторонам, позволяя им делиться обоюдоважной информацией, исходящей от той или иной стороны. Это, в свою очередь, помогает правильно распределять людей и ресурсы для большей ориентации бизнеса на потребителя. Сотрудники одной компании время от времени могут выступать фактически в роли консультантов для другого участника коалиции. К примеру, группа сбыта из компании Kraft Foods взяла на себя проведение шестимесячного исследования положения дел в молочном магазине своего розничного торговца. Затем команда Kraft Foods предложила ему рекомендации по реорганизации площади магазина, занятой стеллажами с товаром, и по продаже новых товаров, учитывающих по­следние покупательские тенденции. В результате объем продаж этого розничного торговца — и закупки им продукции у компании Kraft Foods — возросли примерно на 72 процента.

Другой пример. Компания Procter & Gamble обычно оплачивала работу своих начальников отделов сбыта, исходя из расчета общего запаса товаров, которые готовы были принять розничные торговцы, даже если этот запас в итоге оставался на складе. Но такое положение дел означало, что торговых работников компании вознаграждали за использование стратегии, которая в конце концов причиняла ущерб розничным торговцам и портила деловые отношения. В итоге Procter & Gamble несколько изменила политику и стала платить своим сотрудникам за максимизацию результатов всех участников процесса — и компании, и магазинов, торгующих ее продукцией.

Но поскольку отношения между двумя компаниями есть не что иное, как связи между работниками каждой из них, решающую роль в таких обстоятельствах играет межличностная психологическая совмести­мость. Именно поэтому руководство фирмы Sherwin-Williams, занимающейся производством красок, регулярно приглашает к себе управляющих Sears, Roebuck, одного из своих главных розничных торговцев, чтобы те помогли им выбрать менеджеров, которые будут вести в компании дела Sears, Roebuck как постоянного кли­ента.

Нирмалья Кумар, изложивший свой метод в статье, опубликованной в Harvard Business Review, полагает: «Игра, основанная на доверии, подразумевает вовлечение людей определенного типа, которых компания подбирает для работы со своими партнерами… Традиционные производители, продавцы и закупщики товаров для розничной торговли сосредоточены на вопросах объемов и цен. Их просто необходимо заменить на управляющих взаимоотношениями, обладающих мягкой манерой убеждать и знающих, что такое умелый подход к людям».

Компания Intel, невероятно успешный производитель компьютерных процессоров, столкнулась с парадоксальной проблемой: ее успех в некотором смысле ее же и убивал. Организация, в высшей степени ориентированная на конкретную задачу, когда все внимание сосредоточено на усовершенствовании выпускаемых изделий, обгонявшая всех на поворотах в создании новых технологий и сокращавшая сроки внедрения новой продукции, приносила плоды в виде огромной доли рынка и колоссальных прибылей. Однако слишком многих работников компании это перестало интересовать.

Вот что по этому поводу думает консультант, приглашенный для оценки ситуации в один из отделов компании Intel.

«Им надо было провести семинар на тему взаимоотношений между людьми в своей сфере бизнеса, поскольку с этим делом у них становилось все хуже и хуже, — рассказывал мне консультант. — На уровне личного общения они симпатизировали друг другу, но были настолько зациклены на конкретной задаче, что страдали их рабочие отношения в смысле сотрудничества. Им надо было сообщить супервайзерам, что недостаточно просто хорошо выполнять свою работу, если при этом разрушаются связи внутри рабочей группы. Людям требовалось, чтобы руководство осознало, что пренебрежение мягкостью и уступчивостью имеет суровые по­следствия».

Этот кризис межличностных отношений в компании Intel свидетельствует о важности духа сотрудничества и взаимодействия. Группы, члены которых получают удовольствие от пребывания в обществе друг друга, умеют ладить друг с другом и хорошо проводить время вместе, располагают эмоциональным капиталом, позволя­ющим им не только «отрываться» в минуты веселья, но и переживать тяжелые времена. Деятельность групп, не имеющих таких эмоциональных уз, вероятнее всего парализуется или нарушается, либо группы сами распадаются под давлением обстоятельств.

Даже тем, кто разделяет трезвую идеологию, выраженную фразой «Бизнес — это война», и не видит никакого смысла в создании и поддержании человечной атмосферы, возможно, стоило бы подумать о колоссальных усилиях, затраченных на воспитание понятия чести мундира в том же армейском взводе. Тонкое понимание мотивов, заставляющих подразделение отлично работать в чрезвычайных обстоятельствах, всегда приводило к одному выводу, а именно: эмоциональные узы имеют решающее значение для боевого духа, эффективности и даже простого выживания подразделения.

Организационный «брак»

Всем было известно, что это собрание обернулось личной катастрофой для Эла, начинающего вице-президента крупного городского медицинского центра. Все, конечно, считали, что собрание было организовано с благой целью: выработать общее представление и стратегию в отношении не оправдавшей ожиданий программы развития общины, для руководства которой и пригласили Эла. Но он навредил сам себе и сорвал это собрание. Позже он признался: «Я получил хороший пинок под зад».

Первой ошибкой Эла стало то, что он созывал собрание и без того перегруженной плановыми мероприятиями группы высшего руководства, известив ее о нем чуть ли не накануне и выбрав день, когда, как он знал, вице-президент сестринского поста — участие которого имело чрезвычайно важное значение — обычно в больнице не бывал. Консультант руководящей группы тоже не мог прийти. Вторая ошибка Эла заключалась в том, что он не предложил провести перед собранием вводный инструктаж и не позаботился даже о минимальной подготовке к нему. Он пустил дело на самотек, несмотря на то, что это был его дебют в роли вице-президента. Его третья и, наверное, самая большая ошибка состояла в том, что он в резкой форме отклонил предложение Сары, своего босса и президента медицинского центра, помочь спланировать собрание таким образом, чтобы оно было живым и более результативным.

В ходе собрания всем — как это ни было прискорбно — стало ясно, что Эл пришел неподготовленным и немного навеселе и что они напрасно потеряли кучу времени. А Сара со всей ясностью поняла: ужасающее поведение Эла ставит под сомнение правильность ее решения о предложении ему этой должности.

Но почему все пошло вкривь и вкось?

Джеймс Крантц, преподаватель факультета организации и управ­ления Йельского университета, наблюдавший действия Эла и Сары в рабочей обстановке, заявил, что провалившееся собрание было лишь еще одним свидетельством чего-то в корне ошибочного в их профессиональных отношениях. С поразительной скоростью они создали некую модель общения, которая пробудила в них неприязнь друг к другу. В глубине души Эл считал, что Сара, с ее чересчур властными манерами, излишне строга с ним и вечно недовольна всем, что он делает. А Саре, по ее словам, казалось, что в ее присутствии Эл всегда какой-то неловкий, пассивный и замкнутый. На эмоциональном уровне оба они вели себя и выглядели как супруги, чей брак оказался неудачным… только это была работа, а не частная жизнь.

По мнению Крантца, такое может случиться где угодно. Тревогу в данной ситуации вызывает легкость, с которой это происходит. Любая «профессиональная пара» — начальник и подчиненный — может постепенно включиться в процесс развития деструктивных эмоций, ибо каждый из них нуждается в другом, чтобы достичь цели и пре­успеть. Подчиненный имеет возможность представить своего начальника его боссу как весьма результативного или, наоборот, несчастного и жалкого, поскольку каждый начальник несет ответ­ственность за то, насколько хорошо работает его подчиненный. Само собой разумеется, и подчиненный зависит от начальника в смысле продвижения по службе, повышения заработной платы и просто сохранения своего рабочего места, причем все это делает подчиненного эмоционально уязвимым в глазах начальника.

Подобная ситуация становится либо блаженством, либо проклятием. Такого рода взаимозависимость скрепляет подчиненного и начальника друг с другом, стесняя их свободу действий, что иногда становится взрывоопасным. Если оба хорошо справляются со своими эмоциями, то есть умеют создавать атмосферу доверия и взаимопонимания, согласия и вдохновляющей целеустремленности, их работа будет блистательной. Но если в эмоциональном плане все идет вкривь и вкось, их взаимоотношения могут обернуться ночным кошмаром, а совместная деятельность — серией мелких и крупных неприятностей.

Вертикальная пара

Возможности подчиненного сделать так, чтобы его начальник производил на своего босса отличное впечатление, поистине безграничны. Однако в случае Сары Эл оказался неким магнитом для ее глубоко спрятанных страхов в отношении качества собственной работы. Она была обескуражена провалом программы с Элом в качестве руководителя… но более всего опасалась, что это плохо отразится на ее способностях как президента и поставит под угрозу ее профессиональную репутацию. И теперь она сомневалась в том, что Эл сумеет спасти подразделение, а заодно и ее репутацию, а потому была недовольна тем, как он выполняет свои служебные обязанности.

Тем не менее на предыдущей работе Эл превосходно справлялся со своими обязанностями, но повышение в должности до вице-президента лишило его уверенности в себе. Он испугался, что другие члены управленческой команды будут считать его некомпетентным, а в самые тяжелые моменты он казался себе чуть ли не самозванцем. В довершение всего Эл чувствовал, что Сара не доверяет ему, и это только усугубляло его беспокойство и бестолковость.

Каждый из них втайне считал другого причиной всех проблем. Эл полагал, что Сара сомневается в его компетентности и подрывает его уверенность в себе, контролируя каждый его шаг. Сара со своей стороны пришла к убеждению, что Элу недостает уверенности в себе и компетентности (как раз то, чего он боялся!) для качественного выполнения работы, а потому она должна быть ответственной и даже напористой за них двоих. В результате образовалась некая нисходящая спираль, скользя по которой Эл становился все более пассивным, неуверенным в себе и бестолковым, а Сара занялась микроуправлением, ужесточая критику, усиливая контроль и, в конце концов, пытаясь делать за Эла его работу.

Крантц дал тяжеловесное определение динамике развития отношений между Сарой и Элом: «проективная идентификация». Каждый из них проецировал на другого свои худшие опасения и сомнения в виде самоосуществляющегося эмоционального пророчества. Любые тесные рабочие отношения могут приобрести такой скрытый подтекст, хотя именно отношения между начальником и подчиненным более всего подвержены подобному эмоциональному саботажу.

Такие бессознательные договоренности выполняют довольно скверную психологическую функцию: они не дают людям смело взглянуть в лицо проблемам, плохим новостям или конфликтам. Более того, зачастую они не позволяют даже признать наличие тревожных симптомов. Если босс обвиняет подчиненного в собственном недостатке и вытекающих из него проблемах для организации, то ему никогда не придется столкнуться с настоящим источником неприятностей — им самим. Одним из признаков разновидности этой проекции — «проблема в нем, а не во мне» — является то, что босс никогда не сможет найти или указать замену себе даже в том случае, когда на горизонте замаячит выход в отставку. Никто не бывает достаточно хорош, и у каждого кандидата обнаруживаются роковые недостатки.

Целуй высших, пинай низших

Подобострастие подчиненных и соответствующее высокомерие начальника — вот еще один достаточно распространенный признак проекции. Подчиненные считают, что их босс обладает особой властью или талантом, босс верит в эти проекции, и в собственном восприятии раздувается до тех пор, пока не почувствует, что правила приличия его больше не касаются.

В некоторых культурах эта модель поведения распространена крайне широко. Как признался мне Дипак Сетхи, специалист по обучению руководящего состава, в Индии, где он родился, основное правило гласит: «Целуй высших и пинай низших». «В большинстве индийских компаний со старым стилем управления не принято выказывать сочувствие низшим по положению. Это хорошо заметно по поведению начальников, которые не стесняются открыто выражать свое недовольство. И никто не видит в этом ничего зазорного, там вполне допустимо кричать на подчиненных».

По словам Сетхи, главная причина, заставляющая подчиненных мириться с таким отношением, заключается в том, что многие индийские компании находятся в частном владении могущественных семейств, и к тому же специалистов высокой квалификации в Индии гораздо больше, чем хороших рабочих мест. «Так что, — подытожил Сетхи, — даже если вы профессиональный менеджер, ваша судьба в полном распоряжении владельцев компании».

Неудивительно, что отношение по принципу «целуй высших и пинай низших» вызывает бурное негодование, «которое никогда не изливается наверх, а передается вниз по цепочке злобной грубо­сти». Это приводит к тому, что работники разными пассивными методами препятствуют успеху компании, к примеру, не выполняют работу в срок, что, естественно, заставляет босса снова и снова кричать на всех и каждого.

В такой же порочный круг попали и Сара с Элом.

Сара не могла положиться на Эла и быть уверенной, что он достаточно хорошо справится со своей работой, а потому все время понукала его и буквально стояла над душой, ожидая худшего, а это, в свою очередь, унижало Эла и подрывало его веру в свои способности.

Сага о Саре и Эле, к счастью, имеет хороший конец. У Сары хватило ума понять, что в ее отношениях с Элом что-то пошло не так, да и то лишь потому, что они резко отличались от весьма плодотворных контактов, которые установились у нее с остальными сотрудниками управленческой команды. Поставив такой диагноз, Сара сумела прекратить микроуправление Элом и своим поведением показала ему, что верит в его способности. Вдобавок к этому она четко обрисовала Элу его обязанности. Не мучимый более страхом, что Сара считает его неподходящим для такой работы, Эл наконец получил возможность взять на себя инициативу и показать, на что он способен.

Данная ситуация, надо сказать, многозначна. Фактически каждый, у кого есть начальник, составляет часть как минимум одной вертикальной «пары», каждый босс создает такую связь с каждым из своих подчиненных. Подобные вертикальные пары образуют основную единицу жизни организации, нечто вроде человеческих молекул, которые, взаимодействуя, формируют решетчатую структуру взаимоотношений, а она, собственно, и есть организация. И в то время как у вертикальных пар наблюдается полное эмоциональное совпадение, привносимое в их отношения властностью и уступчивостью, во взаимоотношениях сотрудников, равных по положению, возникает параллельная эмоциональная составляющая, наподобие удовольствий, ревности и соперничества, как между несколькими детьми в одной семье.

Если где и нужно привнести в организацию эмоциональный интеллект, то именно на этом самом элементарном уровне. Построение отношений плодотворного сотрудничества начинается с пар, членами которых люди становятся на работе. Привнесение эмоцио­нального интеллекта в рабочие отношения может направить их по пути достижения эволюционирующей, творческой, привлекательной для обеих сторон цели в виде континуума; если этого не сделать, повысится риск сползания вниз — туда, где их ждут косность, тупик и крах.

Бригадный метод работы крайне важен для таких компаний, как Owens-Corning. Эта фирма-изготовитель строительных материалов обеспечила себя примерно двумя сотнями несовместимых си­стем программного обеспечения, каждая из которых приспособлена для решения конкретной задачи вроде ведения учета кровельной плитки или счетов-фактур за поставки изоляционного материала. Чтобы помочь сотрудникам отдела сбыта продавать весь ассортимент изделий компании, а не только изоляцию или кровельный материал, Owens-Corning потребовалась единая унифицированная система программного обеспечения.

Поэтому Майкл Рэдклифф, главный сотрудник информационного отдела, обратился в немецкую фирму SAP, разрабатывающую программное обеспечение для решения прикладных промышленных задач. Специалисты SAP установили в компании Owens-Corning программу, соединившую всю информацию в целостную рабочую систему. Теперь, как только торговый агент подает заказ, система автоматически определяет исходные материалы для его изготовления, составляет график производства и сроки поставки, а также обеспечивает выписку счета — и все это в результате единственного ввода данных.

Но существует определенный риск — система SAP печально известна своей сложностью, и малейший сбой может погрузить в хаос всю компанию. Компании Owens-Corning и всем остальным заказчикам SAP из числа производственных компаний по всему миру необходимо быть уверенными в том, что разработчик программного обеспечения в нужный момент всегда окажет им помощь.

«Раньше, — рассказывал уполномоченный по работе с заказчиками фирмы SAP, — бывало трудно заставить людей из других подразделений нашей компании помочь мне с готовым ответом — объединиться для поиска оптимального решения проблемы заказчика. В конце концов, если наше программное обеспечение подводит заказчиков, у них срываются сроки поставок собственной продукции, поэтому им важно знать, что они могут на нас рассчитывать». С тех пор группа под названием «команда SAP» — сокращенное название команд, состоящих из работников SAP, — доступна для связи со всеми клиентами в любое время.

Похоже, в наши дни в каждом виде бизнеса существуют аналогичные команды: управленческие группы; целевые группы; группы обеспечения качества; обучающие группы; рабочие группы с само­управлением и так далее. Исследуя этот вопрос глубже, мы обнаружим специальные рабочие группы быстрого реагирования, создаваемые прямо в ходе совещаний, или кратковременные виртуальные группы, работающие вместе над каким-нибудь «одноразовым» проектом. И хотя на работе люди, как правило, помогают друг другу выйти из затруднительного положения, всячески координируя свои усилия, доминирующее влияние рабочих групп в крупных организациях поощряет развитие у них новых навыков и умений.

В обзоре главного бюджетно-контрольного управления США сообщается, что половина из 1000 крупнейших американских промышленных компаний, список которых ежегодно публикуется журналом Fortune, активно использует рабочие группы с самоуправлением и в ближайшем будущем намерена расширить их влияние. Преимущества проявляются непосредственно на персональном уровне: люди понимают, что сотрудничество и ощутимая независимость, которую обеспечивает работа в группе с самоуправлением, приносят большую радость и позволяют полнее проявить свои способности. Когда команды работают хорошо, уменьшается число прогулов, текучесть и перестановка кадров при явной тенденции к росту продуктив­ности.

Но самым главным достоинством команд для бизнеса, пожалуй, является их чисто экономический потенциал. Мы знаем, что отдельные талантливые исполнители могут своей работой способствовать невероятному росту финансовой ценности компании — то же самое по силам и командам. К примеру, на заводе по производству полиэфирного волокна самые эффективные рабочие группы достигли поразительного преимущества в производительности перед обычными группами, выполнявшими точно такую же работу. Каждая из десяти лучших рабочих групп ежегодно производила на 30 процентов больше волокна… а в сумме это давало примерно на семь миллионов фунтов больше плановых показателей. При рыночной цене 1,40 доллара за фунт экономически выгодная добавленная стоимость составляет 9,8 миллиона долларов!

Аналитик Лайл Спенсер-младший сообщил мне: «Чем лучше работают группы, тем сильнее повышается доходность компании. Вы только взгляните, какая у них экономически выгодная добавленная стоимость: это же несоизмеримо ни с одним фондом заработной платы членов таких команд. Подобные факты полностью изобличают несостоятельность людей, которые ни во что не ставят эти компетенции или отвергают методы вроде объединения людей в группы как “ненужные сантименты”… ведь налицо же реальная выгода».

По мнению Спенсера, высокоэффективные команды на управленческом уровне приносят еще большую пользу. «На руководящих уровнях и мыслят масштабнее, как-никак там люди прогнозируют лет на пять-десять вперед, так что для компании в целом экономические преимущества результативной управленческой команды могут обернуться огромной прибылью».

Подобные группы играют особенно важную роль в условиях корпоративных переворотов. В компании American Telephone and Telegraph я побывал в 1996 году, вскоре после того, как она объявила о своем намерении разделиться на три отдельные компании и уволить сорок тысяч работников. В разговоре со мной исполнительный директор отделения, ныне ставшего частью Lucent Technologies, отметил: «Далеко не везде ощущалось бедственное положение. Во многих технических отделах, где люди работают сплоченными группами и видят огромный смысл в том, что делают сообща, они довольно-таки спокойно переносили неприятное состояние бро­жения».

И добавил: «Там, где есть сильная команда, в которой принято самоуправление, с ясным пониманием своей миссии, высокими критериями в отношении качества собственной продукции и четким представлением, как выполнять свою работу, вы не увидите проявлений страхов и неуверенности, чего не скажешь о других отделах организации. Члены команд доверяют своим товарищам по работе и полагаются на них, а не только на организацию или ее руководителей».

Командное стремление к достижению цели

Один мой приятель, руководящий группой разработчиков программного обеспечения в Кремниевой долине, поведал мне: «С помощью одного телефонного звонка любой член моей команды мог бы получить работу где угодно в городе, да еще зарабатывать при этом в год на двадцать тысяч долларов больше. Но они никуда не звонят».

Почему?

«Я забочусь о том, чтобы им было интересно».

Умение добиться от каждого члена команды любви к тому, что они делают вместе, лежит в основе создания группы и руководства ею. Исследование самоуправляемых рабочих групп, демонстрирующих максимальную эффективность, показывает, что люди, от которых в целом зависит эффективное достижение нужных результатов, предпочитают работать именно в командах. Этот взгляд на вещи сквозь призму «командного достижения» представляет собой комбинацию разделяемого соревновательного побуждения, крепких социальных связей и уверенности в способностях друг друга. Данные элементы в их совокупности создают то, что Спенсер называет «крепкими, сосредоточенными, дружелюбными, уверенными в себе, интересными командами».

Люди в таких командах склонны разделять общую модель мотивации. Они любят соревноваться и бывают справедливыми при распределении ролей между членами команды согласно их талантам. У них сильна потребность в аффилиации — им нравятся люди сами по себе, — которая делает их более гармоничными, умеющими достойно улаживать конфликты и предлагать взаимную поддержку. И вместо того чтобы добиваться власти исключительно в корыстных целях, они держат в своих руках власть в интересах группы, поскольку разделяют приверженность групповой цели.

Этот тип команд, как отмечает Спенсер, получает все более широкое распространение в организациях, занимающихся сложной современной техникой и технологией, в которых быстрая разработка новых продуктов имеет жизненно важное значение для того, чтобы противостоять давлению конкуренции в отрасли, а срок годности готовой продукции при хранении измеряется неделями и месяцами.

Каких-нибудь двадцать лет назад командные навыки и умения представляли собой лишь пороговые способности, а не характерную особенность, свойственную выдающимся лидерам. Однако в 1990-е годы командные навыки и умения уже стали определя­ющим качеством «звездных» работников. В компании IBM в 80 процентах случаев эффективность индивидуума в роли лидера команды позволяет судить, «является этот человек лучшим работником или всего лишь средним, — рассказывала мне Мэри Фонтэн из компании Hay/McBer. — Эти люди умеют устраивать захватывающие представления, увлекательно составляют концепцию своего бизнеса, формулируют ее просто и выразительно, пробуждая таким образом в других энтузиазм для совместной работы».

Как показало исследование Центра творческого руководства, проведенное с участием руководителей высшего ранга из Америки и Европы, каждый из которых когда-то потерпел карьерный крах, именно неспособность создать и возглавить команду явилась одной из наиболее общих причин неудачи. Групповые навыки и умения, которым не придавалось особого значения в ходе аналогичного исследования в начале 1980-х годов, спустя десять лет стали считать главным критерием лидерства. К 1990-м годам умение работать в команде оказалось наиболее востребованной административной компетенцией, о чем свидетельствуют данные исследований, проведенных в различных организациях по всему миру.

«Сегодня проблема номер один в руководстве — заставить начальников наших подразделений работать сообща, сотрудничать», — заметил как-то руководящий работник преуспевающей фирмы из списка 500 компаний журнала Fortune. Действительно, эта проблема является чуть ли не самой главной на всех уровнях в любой организации. Способности команды проявляются всякий раз, когда для достижения общей цели люди работают вместе, будь то неформальная группа из трех человек или целое подразделение корпорации. С течением времени потребность в командных навыках и умениях будет только возрастать, поскольку приоритет все чаще отдается специальным рабочим группам, виртуальным организациям, спонтанным командам, которые возникают и распадаются, когда в них возникает необходимость, а задачи становятся настолько сложными, что у одного человека не хватает компетенций для их решения.

Ценность «звездных» команд

Как для отдельных людей, так и для команд эмоциональный интеллект является ключом к превосходству. Конечно, ум и специальные знания имеют значение, но то, что выделяет «звездные» команды, в большой степени связано с их эмоциональной компетентностью. При проведении исследований в таких компаниях, как General Electric, Abbott Laboratories и Hoechst-Celanese, задавались вопросом: какие компетенции отличают высокоэффективные рабочие группы от посредственных?

В поисках ответа на этот вопрос Ванесса Друкет, ныне преподаватель Уэзерхедской школы управления при Университете Кейса, проанализировала 150 самоуправляемых команд, работающих на огром­ном американском заводе по производству полиэфирного волокна, которым управляет немецкая химическая компания Hoechst-Celanese (откуда, кстати, получены и данные Спенсера). На основании объективных показателей деятельности Друкет провела сравнение десяти наиболее выдающихся команд с командами среднего уровня — при этом все они выполняли одинаковую работу.

В результате отличительными способностями десяти «звездных» команд оказались следующие эмоциональные компетенции.

• Эмпатия, или межличностное понимание.
• Сотрудничество и объединенные усилия.
• Свободное общение, установление четких норм и ожиданий, открытые выступления членов команды против работы, которая оказывается ниже уровня их возможностей.
• Стремление к совершенствованию, для чего команда обращает внимание на обратную связь относительно качества своей работы и старается научиться лучше с ней справ­ляться.
• Самоосознание команды в виде оценки своих сильных и слабых сторон.
• Инициативность и занятие проактивной позиции по отношению к решению проблем.
• Уверенность в себе как в команде.
• Гибкость, проявляемая людьми в отношении того, как справляться с полученными коллективными заданиями.
• Осведомленность о том, каковы потребности других ведущих групп компании и изобретательность при использовании ресурсов, предложенных организацией.
• Создание связей с другими командами.

Наглядный пример того, как подобные компетенции позволяют командам лучше работать, можно обнаружить в исследовании процесса принятия стратегических решений, которое было проведено в сорока восьми управленческих группах в компаниях по производству пищевых продуктов по всем Соединенным Штатам. Главных исполнительных директоров попросили указать самое свежее стратегическое решение, которое приняла их компания. Затем исследователи связывались с членами каждой управленческой команды, участвовавшими в принятии этого решения.

Процесс принятия решений командой выглядит парадоксально: с одной стороны, здравый смысл подсказывает, что чем свободнее и напряженнее дебаты, тем оптимальнее окончательное решение; с другой стороны, открытый конфликт может деструктивно повлиять на способность команды к совместной работе.

Исследование процесса принятия решений управленческими командами показывает, что наличие в них людей, обладающих тремя качествами — высокими когнитивными способностями, разновариантным видением перспектив и техническими знаниями — приводит к принятию более качественного решения. Но ума и технических знаний явно недостаточно; членам групп приходится постоянно общаться в процессе конструктивного взаимодействия, которое способствует тщательному, открытому обсуждению и критическому рассмотрению исходных положений, выдвигаемых членами команд.

Достижение такого уровня открытости — дело весьма деликатное, насыщенное эмоциями. Чересчур легкий путь к согласию создает опасность принятия низкокачественного решения; однако многочисленные разногласия заканчиваются потерей единства и отсутствием какого бы то ни было решения вообще. Что же позволяет руководящей группе горячо спорить, но в конце концов приходить к твердому согласию? Наличие эмоционального интеллекта.

А что заставляет группу сбиваться с верного пути, когда здоровая полемика перерождается в открытую войну? Происходит это в том случае, если несогласие выражается в форме личного выпада, если дебаты служат целям политической игры или дискуссия провоцирует ехидство в одном из членов группы.

Главный вывод: если аргументированные выступления окра­шиваются яркими эмоциями, обязательно страдает качество решений. Один консультант заявил мне: «Образ хорошо скоординированной руководящей команды улетучивается, когда атаки миндалевидного тела, конфликты и другие неустраненные эмоциональные помехи вредно действуют на способность людей что-то планировать, принимать решения и учиться вместе». Напротив, дебаты, свободные от дурных настроений, проходящие в позитивном духе взаимных расспросов, когда каждый понимает, что процесс обсуждения протекает честно и открыто, и заботится о благополучии организации, а не только о своих личных интересах, ведут к достижению оптимальных решений.

Следовательно, лучше всего придерживаться золотой середины: команды могут использовать методы интеллектуальной битвы для повышения качества решений при условии, что во время дебатов люди постараются избежать излишней эмоциональности, которая может отвратить некоторых членов команды от принятия решения или заставить саботировать его. Главными в данной ситуации становятся такие эмоциональные компетенции, как самоосознание, эмапатия и коммуникация, то есть умение членов команды рационально обсуждать важные проблемы.

«Склейщики»

Способность сплотить группу для хорошей совместной работы — талант, ценный уже сам по себе. В каждой высокопродуктивной группе есть по крайней мере один человек с подобным талантом. Кстати, чем сложнее стоящая перед группой задача, тем более важную роль играют такие люди в ее успешном решении. Наиболее очевидно эта зависимость проявляется в науке и развитии технологий, где главная цель состоит в том, чтобы что-то открыть или создать. Возьмем, к примеру, нейронауки. «Медико-биологические исследования становятся все в большей степени междисциплинарными, требуя привлечения сложной современной техники и технологий, ведь никто не может знать всего, — говорит Джером Энджел, нейробиолог, профессор неврологии и директор Центра острых расстройств при Калифорнийском университете Лос-Анджелеса (США). — Теперь все делают научно-исследовательские группы. Великие “мотиваторы” и участники совместной работы, люди, одаренные талантом обеспечивать выполнение работ по решению отдельных медицинских проблем, являют собой тот “клей”, который не дает всему этому развалиться. Будущее научно-исследовательской работы зависит от присутствия таких людей в вашей команде».

И все же — по крайней мере, в академическом мире — подобные навыки и умения, к сожалению, пока что недооцениваются. «Когда приближается срок пересмотра пребывания людей в какой-то должности, важность их вклада в деятельность группы не учитывается, — добавил Энджел. — Как правило, замечательные сотрудники склонны публиковать свои труды совместно с другими людьми, обычно со своим руководителем, и комитеты по пересмотру пребывания ответственных лиц в должности автоматически считают, что любая публикация — это работа и заслуга начальника, хотя именно такие соавторы в данном случае являются незаменимыми. Это настоящее бедствие. Неожиданно для себя я начинаю сражаться с рецензентами, заставляя их понять, что сотрудничество — само по себе искусство, стоящее того, чтобы держаться за человека, который им владеет, — это необходимо для биомедицинских исследований. Но научные сотрудники высших учебных заведений, специализирующиеся на таких дисциплинах, как математика и история, где исследование — занятие одиночек, этого не понимают».

В результате «у молодых ученых возникает обратная реакция — они иногда начинают бояться сотрудничества, а это означает, что они будут действовать в одиночку, занимаясь тривиальными или незначительными исследованиями, — говорит Джером Энджел. — Это создает параноидальную обстановку, вызывает нежелание делиться данными или работать вместе — и в конце концов подрывает способность к сотрудничеству у целого поколения ученых».

В тех областях, где научные круги не торопились признавать ценность таланта к сотрудничеству и совместной деятельности, бизнес не терял времени даром. Ричард Прайс, психолог из Института социальных исследований при Университете штата Мичиган, называет представителей этого типа — отлично подходящих для воспитания других и становящихся краеугольным камнем сильных рабочих групп — «людьми, приносящими процветание». «Они играют решающую роль в команде, — заявляет Прайс. — Это вовсе не значит, что каждый должен быть социально-эмоциональным лидером, но если в команде найдется хоть один «человек, приносящий процветание», она будет работать в десять раз лучше».

Например, легендарная инженерная команда компании Data General, усилия которой были увековечены в бестселлере «Душа новой машины», имела в своем составе двух «людей, приносящих процветание». Заместитель руководителя команды Карл Элсинг, собиравшийся стать психотерапевтом до того, как выбрал электронику, был для всех доверенным лицом и эмоциональной опорой. Он превратился в резонатор группы; все чувствовали себя комфортно, разговаривая с ним.

Вторым «подпитывателем» команды была Розмари Сил — секретарь, которая выступала в роли заботливой мамы, поскольку проявляла заботу о материальных потребностях каждого, справлялась с мелкими кризисами повседневной жизни вроде путаницы с выдачей зарплаты или следила за тем, чтобы людям, входящим в состав команды, объясняли все, что требовалось. Хотя такие секретарские дела, возможно, покажутся рутинными и обыденными, они чрезвычайно важны, поскольку позволяют людям на работе чувствовать себя защищенными, ощущать поддержку и заботу. Именно поэтому, как утверждают некоторые, секретари или люди, занимающие аналогичные должности, всегда будут бесценными, несмотря на технику, которая, похоже, могла бы их вытеснить.

Компетентный лидер команды

Одна американская фармацевтическая фирма столкнулась с проблемой оптимизации затрат. Суть дела состояла в следующем: после того как новое лекарство было идентифицировано и запатентовано, проводилось тестирование, а затем разработка, на что требовались инвестиции в размере около 100 миллионов долларов и тринадцать лет ожидания, чтобы получить от Департамента по контролю над каче­ством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств разрешение на продажу. Поскольку патент на основной химический состав нового лекарственного препарата действителен всего семнадцать лет, это дает компании возможность в течение примерно четырех лет возместить инвестиции и получить свою прибыль до того момента, когда лекарство начнет продаваться как дженерик.

Целевая группа, изучив эту дилемму, посоветовала создать новую структуру: сформировать проектные группы, сконцентрированные на конкретных лекарственных средствах. Во главе каждой поставить руководителя проекта, который будет отчитываться непосредственно начальнику подразделения научных исследований и разработок. Всех руководителей проекта обучить компетенциям, необходимым для управления группами, после чего они смогут стать борцами за выпуск новой продукции своей компании, привнеся деловую энергию, энтузиазм и дух сотрудничества в работу целой команды.

Спустя три года провели сравнение двух типов команд — с обученными и с необученными руководителями. И оказалось, что в командах первого типа был намного выше моральный дух и остро осознавалось понятие чести мундира. Но главное — в них на 30 процентов сократилось время разработки продукта, благодаря чему вдвое увеличился тот ценный период, в течение которого компания владела исключительным правом выпуска и продажи данного медикамента.

Лидеры во многом напоминают родителей. Они так же должны быть уверены, что их действия воспринимаются всеми членами команды как справедливые. Хороший лидер, подобно родителю, будет приглядывать за членами своей команды, чтобы в нужный момент защитить их перед лицом всей организации, если, к примеру, их репутация подвергнется нападкам, или оказать при необходимости практическую поддержку, обеспечивая средствами, людьми и временем.

Лучшие лидеры команд умеют заставить всех и каждого поверить в рациональность их миссии, целей и насущных задач. Способность ясно формулировать захватывающую идею, которая служит направляющей силой для группы, возможно, оказывается тем един­ственным, самым важным вкладом хорошего лидера. Харизматичный лидер способен удерживать команду на верном пути, когда все кругом рушится.

Помимо создания основного эмоционального настроя команды, лидер обеспечивает координацию, в которой заключается главный секрет взаимодействия и согласия. Когда людей собирают в группу без лидера и велят работать сообща над решением какой-то сложной задачи, более эффективными оказываются команды, спонтанно формирующие структуру, в которой один человек согласовывает их действия так, чтобы им удалось решить эту задачу как можно более результативно. Группы, которые трудятся в «безлидерном» режиме, когда все волей-неволей общаются друг с другом, бывают менее продуктивными.

Но сильный лидер команды не выступает в роли «мозга» ни для группы, ни для каких-то независимых специалистов, принима­ющих решения, ни для тех, кто добивается согласия. Если лидер команды высказывает собственное мнение в самом начале процесса обсуждения, группа генерирует меньше идей и поэтому принимает менее удачные решения. Но если лидер сдерживается, просто содей­ствуя ходу обсуждения, не навязывая своих взглядов и не выражая их до конца совещания, принимается оптимальное решение.

В этом смысле лидеры групп руководят лучше всего тогда, когда выходят на передний план последними. И такой подход оправдан в первую очередь в отношении самоуправляемых рабочих групп, когда контролеры групп не являются их членами и группы могут работать, никому не подчиняясь, в автономном режиме.

Во время изучения работы групп с самоуправлением, обслуживающих клиентов большой американской телефонной компании, была замечена одна характерная особенность: группы начинали «спотыкаться», когда супервайзеры вносили предложения или подавали «ободряющий» совет. По-видимому, этот совет воспринимался группами двояко: либо как деморализующее сообщение о том, что они плохо справляются со своей работой и потому нуждаются в дополнительной помощи, либо как вмешательство в дела отлично работающей команды.

В группах по обслуживанию клиентов, осуществлявших самоуправление, но руководимых непосредственно супервайзером, динамика была совершенно иной. В этих более традиционных командах обратная связь, исходящая от супервайзеров, оказывала на их работу положительное влияние. Такая разница в реакциях на контроль со стороны супервайзеров, по-видимому, определяется преимущественным правом команды. Если у нее есть мандат на самоуправление, супервайзер, даже действующий из лучших побуждений, может подорвать работу команды. Поэтому когда речь идет о самоуправляемых командах, лучшее руководство ими, похоже, сводится к минимальному вмешательству или полному его отсут­ствию.

Рабочая группа и политика организации

«Они окопались в этих отдельных бункерах полномочий и творческих способностей, но никто даже не переговаривается через границы, — рассказывал мне консультант, которого пригласили в одну из крупнейших в Америке фирм по производству пищевых продуктов. — Люди, имеющие дело с одним брендом, не желают сотрудничать с людьми, которые занимаются другим, не говоря уже о попытках сообща внедрить новые продукты или методы маркетинга. Но чтобы оставаться конкурентоспособными, им приходится создавать рабочие группы, которые нарушают установленные границы».

Масса различных организаций уже осознала, что для достижения успеха компании — как единому целому — необходимо распределить таланты по командам, нарушающим традиционные границы. Это можно увидеть на примере работы специальных проектных рабочих групп и групп планирования, которые занимаются совершенствованием технологических процессов, разработкой изделий, поиском и устранением неисправностей. Все такие команды объединяются вокруг помещенной в фокус внимания задачи, а их члены приходят из отдельных, не связанных друг с другом структур организации.

Подобные многофункциональные рабочие группы представляют собой особый случай, нечто вроде псевдокоманды, которая сводит вместе разных людей, разрывающихся между двумя местами: своим «домом» в организации и местом общего сбора созданной группы. Представляя различные структуры организации, они имеют потенциальную возможность оказывать более широкое влияние и осуществлять более эффективную координацию по сравнению с любой рабочей группой, изначально отделенной от остальных стандартной административной границей. Так как эти команды трудятся вместе ради большего блага организации, каждый их член остается преданным своему родному «избирательному округу».

Однако чрезмерная привязанность к «дому» может иметь для команды катастрофические последствия. Так, в одной американ­ской компании по производству автомобилей межфункциональный руководящий комитет, работающий над новым опытным образцом, созвал собрание для решения общих проблем, связанных с электропитанием. Источник электроэнергии автомобиля обслуживает двадцать разных подсистем, включая стереосистему, приборный щиток, фары и двигатель. Образцы каждой из этих подсистем, в свою очередь, разрабатывались отдельными группами, и когда они собирались вместе для обсуждения результатов, оказывалось, что в комплексе, как единое целое, их разработки станут потреблять 125 процентов от существующего объема электроэнергии. А поскольку большинство членов руководящей группы явилось на совещание, имея от своих боссов строгие инструкции не идти ни на какие компромиссы, то попытка диалога, вполне естественно, обернулась настоящей катастрофой.

Как могут команды вроде этой руководящей группы эффективно выполнять свою работу? Результаты анализа деятельности сорока трех таких групп в составе транснациональной автомобильной компании (в рамках того же исследования, в ходе которого изучалось вышеупомянутое собрание) предлагают несколько ответов на этот вопрос. Первый ответ касается организационной структуры, при которой ресурсы и власть передаются самой команде, а ее члены получают вознаграждение в зависимости от показателей их деятельно­сти. Второй вариант предполагает повышение коллективного уровня эмоционального интеллекта, в частности, передачу кому-либо полномочий «руководителя процесса», способного проследить, служит ли работа группы примером сотрудничества, взаимного уважения, непредвзятого восприятия разных точек зрения, способности слушать, эмпатии и других факторов, повышающих коэффициент ум­ственного развития всей команды. Если процесс совместного труда проходит нормально, члены группы должны воспринимать свою работу как нечто очень важное, увлекательное и требующее приложения всех сил. Альтернативой отсутствия у команды основ эмоциональной компетентности становится, по выражению одного из членов плохо работавшей межфункциональной группы, полное «фиаско».

Команда как главное действующее лицо

В 1997 году в течение нескольких недель весь мир затаив дыхание наслаждался великолепным зрелищем, какое представлял собой «Соджернер», отважный ровер, бодро фыркавший на фоне каменистого марсианского ландшафта.

Телевизионный репортаж о крошечном ровере, который, подобно «Умелому паровозику», смело прокладывал себе путь по неровной поверхности Марса, стал поистине волнующим событием. Но настоящим чудом была фантастическая работа команды, благодаря которой «Соджернер» вообще сумел туда попасть.

Данный проект, по задумке НАСА, представлял собой полномасштабное исследование планеты Марс. В 1992 году он уже потерпел почти что роковую неудачу, когда Конгресс заморозил его финансирование, оставив какие-то крохи, которых едва хватило на изготовление миниатюрной выставочной модели, чье создание планировалось лишь как предварительный шаг в рамках более масштабной программы.

Поэтому участники проекта столкнулись с проблемой превращения неработающей миниатюрной модели в полностью действу­ющий, выполненный в уменьшенном масштабе вариант зонда.

Энтони Спиэр, разработчик проекта «Пасфиндер» («Следопыт»), породившего «Соджернер», позволил руководителю программы Донне Ширли смоделировать команду по образцу «Сканкворкс», знаменитой группы, выполнявшей научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в компании Lockheed Martin. Их опыт был хорошо известен, в свое время они, уединившись, создали серию новаторских прототипов для авиации — от первого в Америке сверхзвукового реактивного истребителя до бомбардировщика «Стелс».

Ширли собрала маленькую энергичную команду, которой предстояло выполнить лишь работу, необходимую для решения поставленной задачи. Спиэр еще больше повысил эффективность команды, ликвидировав все бюрократические препоны, затруднявшие реализацию прошлых космических проектов НАСА. Начиная с «Пасфиндера», одна группа должна была делать все — от конструирования до ввода в эксплуатацию.

Команда принимала участие в выполнении всего задания в целом, часто для творческого решения проблем собиралась на заседания, которые затягивались до глубокой ночи. Это были открытые форумы, на которых выслушивали каждого, независимо от его официального служебного положения.

Хотя сложность задачи ошеломляла, настроение было бесшабашное. Эл Сэкс, ответственный за информационную систему, в очередной раз вывел кого-то из задумчивости, потребовав «кошелек или жизнь». Затем Сэкс выхватил из-под стола пистолет, стреляющий резиновыми пульками, и пальнул в своего товарища по команде. «Дело-то было серьезное, — сказал Сэкс, — но мы обратили его в шутку».

Группе пришлось быстро соображать и проявлять находчивость; трудности и неожиданности возникали на каждом шагу. Например, когда «Соджернер» загружался в космический летательный аппарат «Пасфиндер», который должен был доставить его на Марс, уже во время телевизионной пресс-конференции инженеры заметили — ни много ни мало — что большие металлические складывающиеся створки, предназначенные для защиты ровера на Марсе, полностью не закрываются. Они пришли в ужас.

Срочно выпроводив прессу, команда бросила все силы на поиск и устранение неисправности. Прежде они никогда не собирали ровер полностью, а потому не учли вероятность того, что защелки, удерживающие створки в закрытом положении, будут прогибаться под весом остальных деталей.

Поэтому члены рабочей группы сняли детали с конструкторского образца, внесли небольшие изменения, перенесли их фактически на руках со своей установки в Калифорнии к пусковому комплексу на мысе Канаверал и там заменили. Это сработало.

Перед запуском команда Донны Ширли в течение шести месяцев работала круглые сутки. Величие поставленной цели никому не давало сойти с дистанции, несмотря на изнурительный темп. Вот что рассказала Бриджет Лэндри, помощник инженера по системам связи «земля — борт»: «Сама мысль о том, что все создаваемое и испытываемое нами в этот момент, будет использовано, когда мы совершим посадку на Марс, была просто захватывающей. Я пыталась думать об этом, когда началась четвертая за последний час проверка одного и того же порядка действий!» И добавила: «Найдется очень немного профессий, где кругом сплошной блеск и нет никакой грязи; отличные специальности вроде моей — это те, в которых романтический ореол, волнение и эмоциональные награды скрашивают нудную работу».

Эта нудная работа сотворила чудо. У шестиколесного ровера был удивительно скромный «мозг»: в то время как лучшие компьютеры «Пентиум» имеют свыше пяти миллионов транзисторов, у ровера их было меньше семи тысяч.

И когда «Соджернер» наконец запустили, проект оказался не только на редкость удачным, но и обошелся на 7 тысяч долларов дешевле, чем планировалось. Рабочая группа изобрела не менее 25 новых устройств и технологических процессов и создала космический летательный аппарат всего за четверть обычного срока, необходимого для такого дела. «Марс обсервер», пропавший в 1991 году, не достигнув планеты, стоил 1 миллиард долларов, а «Соджернер» стал настоящей удачей и обошелся в четверть этой суммы.

Как сказал один член команды: «В нас вспыхнул энтузиазм, ничто не могло остановить нас». Рабочая группа «Соджернера» вошла в поток вдохновения.

Групповое вдохновение

Когда я спрашивал закаленных в боях директоров и управляющих, как они сами определяют обстановку в тот момент, когда команды, с которыми они связаны или которыми управляют, загораются энтузиазмом и превосходят самих себя, ну и, конечно же, входят в поток вдохновения, то постоянно слышал в ответ одно и то же.

• Устрашающая проблема или благородная задача. «Одна из причин, мешающих группам достичь поставленных целей, заключается в том, что они слишком материалистичны, — поделился со мной своим мнением вице-президент комплекса установок для запуска космических аппаратов компании Lockheed Martin. — Я подыскиваю нечто незаурядное, то есть задачи, достаточно масштабные, чтобы целая группа сумела уйти в них с головой». Такая работа имеет огромный смысл и мотивацию; более того, когда группа трудится для достижения чего-то монументального, это требует от каждого максимальных усилий.

  Ныне покойный нобелевский лауреат, физик Ричард Фейнман, рассказывал, насколько по-разному люди работали над «Манхэттенским проектом» до и после того, как узнали, ради чего, собственно, они должны так выкладываться. Поначалу обстановка строгой секретности требовала, чтобы вся команда пребывала в абсолютном неведении, а потому они зачастую работали медленно и не всегда так, как надо.

  Впоследствии Фейнман убедил Роберта Оппенгеймера объяснить группе технических специалистов, над чем конкретно они работают, причем происходило это в самый страшный период Второй мировой войны, а их проект как раз имел прямое отношение к оружию, способному остановить врага в образе гитлеровской Германии и ее союзников, чья сила в то время была превосходящей. С того момента, по его словам, произошло «полное преобразование. Люди сами начали изобретать способы, как сделать свою работу лучше…».

• Сильная преданность группе. «Часто замечательные команды, рассказывая о причинах своих выдающихся успехов, объясняют это тем, что по-настоящему любят друг друга и заботятся о каждом члене своей группы, — заметил Дэниел Ким, соучредитель Учебного центра для организаций при Массачусетском технологическом институте, ныне работающий в Pegasus Communications. — Если люди начнут честно рассказывать, что помогает создавать великие команды, они непременно упомянут об эмоциональных связях, которые допускают и открытость, и проявление заботы».
• Широкий диапазон талантов. Чем больше самых разных способностей вкладывает группа в решение поставленной перед ней задачи, тем большую гибкость она может проявлять в удовлетворении меняющихся запросов. Разнообразие начинается на уровне технических требований, но распространяется и на эмоциональную компетентность, включая функции «склейщика».
• Доверие и самоотверженное сотрудничество. Члены успешных команд чувствуют, что могут рассчитывать друг на друга. В свое время Боб Тейлор собирал рабочую группу в отделении PARC компании Xerox. Это отделение разрабатывало прототип удобного для пользователя компьютера (в итоге он стал основой для компьютера Apple, когда Xerox не сумела довести дело до конца), а Тейлор подыскивал людей, уме­ющих работать сообща, и рекомендовал каждому выручать других, помогая справиться с их работой. «Нельзя было тратить 40 процентов времени на работу в качестве “помощников” в чьем-то еще проекте», — вспоминал Элан Кей, один из первых специалистов по вычислительной технике, которого попросили стать членом группы.
• Сосредоточенность и страстная увлеченность. Потребность соответствовать великой цели по сути обеспечивает сосредоточенность; в сравнении с такой целью все остальное на свете может казаться не просто приземленным, а совершенно банальным. На какое-то время все мелочи жизни забываются. Фокусировку можно заострить, создав для группы рабочее пространство, отделенное от остальной части организации как в смысле деятельности, так и в смысле места. «Манхэттенским проектом» занимались в совершенно секретных местах, доступ в которые имели только участники проекта; группа «Сканкворкс» компании Lockheed Martin работала в здании без окон и опознавательных знаков, вход в которое был запрещен всем остальным сотрудникам компании.
• Работа, которая интересна по своей сути и сама по себе служит наградой. Наивысшая сосредоточенность уже способна вызвать состояние кайфа. Участники в меньшей степени работают ради внешних благ вроде денег, продвижения по службе или престижа. Главной становится внутренняя награда в виде самой работы. Возникает этот трепет от стремления к достижению цели или из-за потребности оказывать влияние, не важно, — важно, что происходит интенсивная эмоциональная отдача, когда удается превзойти всех остальных в качестве члена группы. Один человек из команды разработчиков программного обеспечения компании Data General сформулировал это так: «Где-то тут есть для меня огромный кайф, который я толком не понимаю… Я работаю, чтобы побеждать».

Команда как учебная лаборатория: пять секретов

Блестящая идея пришла в голову Берту Сверси, когда ему на глаза попалась статья, которую я написал для The New York Times еще в сентябре 1995 года. В этой статье говорилось об одном исследовании, проведенном в компании Bell Labs, где «звездные» исполнители из технического отдела добились успеха скорее благодаря своему эмоциональному интеллекту, нежели техническому мастерству. Это и побудило Сверси опробовать что-нибудь новое со своими студентами инженерного факультета Политехнического института в Ренселере.

Занятие он начал с рассказа об исследовании в Bell Labs и определенных качествах, которые назвал «пятью простыми секретами успеха», имея в виду взаимопонимание, эмпатию, убедительность, сотрудничество и достижение согласия. Затем он объявил, что на своем первом занятии они не станут повторять основы инженерного дела, а вместо этого проведут лабораторную работу по изучению пяти озву­ченных секретов.

«Что вы будете делать, чтобы установить взаимопонимание с человеком, которого не знаете?» — задал Сверси свой первый вопрос.

И пока студенты, поначалу немного озадаченные и смущенные, предлагали разные варианты, Сверси записывал их на доске: «Представиться; разговаривая с человеком, смотреть ему в глаза; расспрашивать людей о них самих; обмениваться рукопожатиями; рассказывать собеседнику о себе; внимательно слушать…»

«Все ответы вроде бы правильные, — подытожил Сверси. — А теперь выбирайте из группы кого-нибудь, с кем вы плохо знакомы, и постарайтесь за три минуты наладить с ним хоть какое-то взаимопонимание».

Студенты с энтузиазмом принялись за дело. Аудитория наполнилась гулом и болтовней. Сверси с трудом удалось прекратить это светопредставление и заставить студентов сосредоточиться на следующем «секрете» — искусстве проявлять эмпатию.

Сначала он поинтересовался, знают ли они, что такое эмпатия, и записал их ответы на доске: «Заботливость, внимательность, умение слушать, оказание поддержки…» А один парень в бейсболке задом наперед, сидевший положив ноги на стол, пробурчал: «Это значит показать, что вы мне не по барабану».

«Так, — сказал Сверси, — вижу, и это вы усвоили неплохо. Дальше я хочу, чтобы вы вспомнили какую-то ситуацию в вашей жизни, когда чувствовали, что вам требуется поддержка, и рассказали об этом своему партнеру. А ваша задача, партнеры, сопереживать рассказчику». По ровному жужжанию, заполнившему аудиторию, стало ясно, что и с этим секретом у них тоже все в порядке.

Затем Сверси усложнил задачу: «Теперь придумайте что-нибудь такое, что резко отрицательно повлияет на вашего партнера. А тем, кто выслушает неприятную новость, надо — какой бы тяжелой она ни была — не поддаться искушению разорвать собеседника на куски… а просто поставить себя на его место». Студенты быстренько распределили роли и, сделав кислую мину, на полном серьезе затянули: «Я разбил твое авто в лепешку», «Я нечаянно придушил твою золотую рыбку», «Я переспал с твоей девчонкой».

Что касается «сопереживателей», то Сверси настойчиво добивался, чтобы они шли дальше банального «да ладно» и стоически влезали в шкуру своего партнера, произнося в ответ что-нибудь вроде «я так переживаю за вас, вы, должно быть, очень расстроены». Это привело к увлекшему всю аудиторию обсуждению более реалистичной ситуации: кто-то из конструкторской группы не успевал представить необходимую часть проекта в срок. Студенты заговорили о том, что нужно встать на точку зрения другого человека, — и начали понимать, насколько важно поддерживать, а не гневаться.

Они продолжили практиковаться в умении убеждать и достигать согласия, решив за три минуты всей группой вопрос о том, какое мороженое на вкус лучшее в мире и почему (единый ответ — как результат достижения согласия — звучал так: неаполитанское, потому что сочетает три любимых вкуса).

Что же можно сказать о результатах такого маленького социального эксперимента?

«Эти учебные группы оказались лучшими командами, какие только у меня были за все годы преподавания курса “Введение в инженерное проектирование”, — вспоминает Сверси. — Они не только работали сообща лучше, чем все студенты, с которыми я занимался, но и выдвигали требующие необычайных способностей новаторские предложения. Я объясняю львиную долю их успеха временем, потраченным на овладение пятью секретами».

Скромный эксперимент Сверси говорит о существовании весьма значительной проблемы в организациях, особенно в тех, где работает слишком много технических специалистов. «Когда я консультирую компании, которым приходится иметь дело с инженерами, главная проблема при создании рабочей группы заключается в том, что инженеры как представители данной профессии считают человеческие навыки и умения ненужными, — рассказывал мне Дэниел Ким, прежде работавший в Массачусетском технологическом институте. — А теперь эти компании начинают понимать, во что им обходится эмоциональная некомпетентность».

Осознание данного факта становится заметным и в профессио­нальных учебных заведениях вроде Гарвардской школы бизнеса и Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте. «В наше время больше учебных программ рассчитано на подготовку к работе в команде, — добавил Ким. — Это ответ на критику со стороны компаний, выражавших недовольство тем, что магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями готовили к тому, чтобы они были выдающимися одиночками, а им нужно научиться так же хорошо работать и в группах».

Надо сказать, многие энтузиасты коллективного труда не поняли, что каждая команда сама по себе может стать учебной лабораторией для тренировки тех самых способностей, которые необходимы людям для более эффективного выполнения своего задания в составе команды. «Каждый член группы привносит в нее уникальные положительные качества, навыки и умения: одни из области техники, другие — из сферы эмоций и общения, — замечает Кейти Крам, руководитель разработанной в Бостонском университете программы подготовки магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями. — Им предоставляется отличная возможность для обоюдного научения, если, конечно, команда сумеет определить такое обучение как свою главную цель или часть договора».

Но, добавляет она, такую возможность обычно упускают, «потому что слишком часто концентрация на отношениях между членами команды рассматривается как отвлечение внимания от достижения общей цели, а не как способ помочь людям максимально хорошо работать сообща. Однако использование команд для обучения навыкам труда в коллективе имеет огромное значение, особенно в организациях, опирающихся на принципы коллективной работы».

Все это подводит нас к следующей теме: каждый человек, с помощью команды или самостоятельно, может усилить или развить любую из эмоциональных компетенций — если, конечно, знает, как это сделать.

Отправить