Принцип №3. Стимулировать динамические изобретения и инновации

Полагаю, что область, в которой мы больше всего отличаемся от других, — это отношение к неудачам. Наша компания — лучшее место в мире, чтобы терпеть неудачи (у нас в этом огромный опыт!). Неудачи и изобретения неразлучно идут рука об руку. Чтобы придумать что-то новое, нужно экспериментировать; если же вы заранее знаете, что это сработает, это не эксперимент и не изобретение.

Безос, письмо акционерам, 2015 г.

Многие считают Томаса Эдисона изобретателем электрической лампочки, в действительности он изобрел не саму лампочку, а нить накала из угольного волокна, которая вместе с другими усовершенствованиями сделала лампочку доступной для широкого потребителя.

Эдисон был плодовитым изобретателем. Ему часто приписывают слова: «Если я испробую 10 000 способов, которые не сработают, я не разочаруюсь и не опущу руки, потому что каждая неудачная попытка — это шаг вперед».

Он не шутил насчет «10 000 способов, которые не сработают». Из-за огромного количества сделанных им прорывных изобретений его окрестили «Волшебник из Менло-Парка» (так называлась деревушка, где находилась его первая лаборатория). В общей сложности за 84 года он получил 1093 патента. Но мало кто знает, каким образом Эдисон поставил изобретения в буквальном смысле на поток.

Большинство людей представляют себе Эдисона этаким изобретателем-одиночкой, который днями и ночами не вылезал из своей лаборатории и в одиночестве рождал гениальные технические идеи. Но все было не совсем так.

Эдисон был достаточно умен, чтобы не работать в одиночку. В 1887 г. он перебрался в Уэст-Ориндж, Нью-Джерси, и построил там комплекс лабораторий. Поначалу там работали 35 человек, но со временем число работников так называемой «фабрики изобретений» выросло до нескольких тысяч.

Именно в этот период его изобретательская деятельность приобрела индустриальный масштаб. Для своего времени лаборатории были на удивление хорошо оборудованы, так что его команды имели все необходимое, чтобы проводить исследования и эксперименты.

Таким образом, Эдисон по праву может считаться не только самым плодовитым изобретателем, но и отцом коммерческих исследований и разработок. По поводу индустриализации процесса проб и ошибок он сказал следующее: «Настоящее мерило успеха — это количество экспериментов, которое можно провести за 24 часа».

Примерно через 200 лет Джефф Безос стал применять похожий коммерческий подход к изобретениям и инновациям.

Вместо того чтобы создать отдельное подразделение исследований и разработок, как это бывает в обычных компаниях, и возложить на него разработку всех новых предложений, продуктов, операций и так далее для всей компании, Безос поощряет изобретательство и экспериментирование во всех подразделениях и на всех уровнях — фактически делая это частью рабочих обязанностей всех сотрудников Amazon. Такой подход сыграл и продолжает играть ключевую роль в беспрецедентном росте Amazon.

В чем разница между изобретениями и инновацией?

• Между ними много общего, но изобретение, как правило, подразумевает что-то абсолютно новое, создание продукта или услуги, которых раньше не существовало.
• Инновация — это усовершенствование, которое значительно улучшает существующий продукт, услугу или процесс, или выводит их на новый уровень.
• И изобретения, и инновации требуют определенной корпоративной культуры, среды и мышления.

В 2011 г., говоря об электронных книгах Kindle, Безос дал нам ключ к пониманию своей философии:

Мы в Amazon хотим создавать лучшее будущее с помощью радикальных и трансформационных инноваций, которые приносят пользу тысячам авторов, предпринимателей и разработчиков. Изобретательство стало нашей второй натурой, и, на мой взгляд, наши темпы внедрения инноваций все время ускоряются. Не могу передать, какой заряд энергии это дает.

Безос, 2011 г.

Динамические изобретения и инновации — одна из основных корпоративных ценностей Amazon, глубоко укорененная в ее культуре. Это означает, что каждый сотрудник, будь то недавно пришедший в компанию выпускник университета или опытный разработчик, с первого же дня работы ежедневно должен задавать себе вопросы: «Есть ли способ решить эту задачу лучше или эффективнее? Какое новшество можно попробовать, чтобы получить лучшие результаты?»

Amazon ищет именно таких людей, которые будут ставить под сомнение статус-кво, смотреть на все придирчивым и креативным взглядом, постоянно пробовать что-то новое.

Но что, если вы попробуете что-то новое, а это не сработает? Не волнуйтесь. Если вами двигало искреннее намерение что-то улучшить, компания спокойно отнесется к этой неудаче. Более того, эта неудача вполне может оказаться одним из тех «успешных провалов», который в итоге позволит Amazon заработать миллиарды долларов прибыли.

Если же вы попробуете что-то новое и это сработает, Amazon ожидает, что вы поделитесь своей инновацией со всей компанией. Вы должны собрать данные для подтверждения своих выводов, поделиться ими со своим непосредственным руководством, после чего проверить в рамках небольшой группы, воспроизводима ли ваша идея и обеспечивает ли она устойчивые результаты.

Если работоспособность вашей идеи подтверждается в небольшом масштабе, вам может быть поручено разработать программу обучения для всех сотрудников.

Раскрытие креативного потенциала

Поощрение динамических изобретений и инноваций во всей организации выступает одним из основополагающих факторов роста Amazon по целому ряду причин, из которых стоит особо отметить две.

Во-первых, это помогает эффективно выявлять самых креативных членов команды.

Когда у вас больше 600 000 сотрудников, как среди них найти тех, кто способен придумывать новые продукты, идеи или процессы? Сделать это довольно сложно. Гораздо проще создать среду, в которой «прирожденные изобретатели» сами дадут о себе знать, генерируя потоки идей и инноваций (результаты вас поразят).

Во-вторых, такая среда фактически превращает в изобретателей и новаторов всех сотрудников компании, и, что особенно важно, непосредственных исполнителей конкретных дел.

Дело в том, что менеджерам, сидящим в кабинетах тремя этажами выше, очень трудно придумать полезные идеи улучшения какого-либо процесса или новый способ решения задачи. Конечно, опытный руководитель всегда сможет распознать самых эффективных сотрудников и понять, почему они такие эффективные. Но лучшие идеи почти всегда рождаются у непосредственных исполнителей. Amazon поощряет своих сотрудников экспериментировать, искать способы выполнять свою работу лучше, быстрее или даже совершенно по-новому и делиться этими идеями со всей компанией.

Креативное мышление всегда было мантрой Безоса. Вот что он рассказал о первых днях Amazon в интервью на «Шоу Дэвида Рубинштейна» на телеканале Bloomberg:

Я упаковывал коробки на полу, стоя на коленях, и остальные делали то же самое. В конце концов, я сказал: «Скоро от моих коленей ничего не останется. Нам нужны хорошие наколенники». Тогда парень, который упаковывал коробку рядом со мной, отозвался: «Нам нужны упаковочные столы». Это была самая блестящая идея, которую мне доводилось слышать!

Безос, 2018 г.

Целенаправленные усилия

Почти каждая компания знает: чтобы выжить, она должна быть изобретательной и инновационной. Более того, каждая компания хотела бы стать изобретательной и инновационной, как Amazon. Что же мешает им это сделать? Очевидно, что причина — не в незнании или нежелании. Причина — в отсутствии целенаправленных действий по созданию корпоративной культуры и структуры, которые дали бы возможность изобретательству и новаторству процветать на всех уровнях организации.

Amazon прилагает экстраординарные усилия для развития внутренней культуры, которая поощряет инновационное мышление, дает свободу экспериментировать с новыми идеями — даже такими, которые на первый взгляд кажутся «безумными», — и терпеть неудачи без страха, что это негативно отразится на вашей карьере.

Таким образом, чтобы запустить процесс динамических изобретений и инноваций в вашей организации, вы должны дать сотрудникам возможность свободно экспериментировать и убедить их в том, что неудача не фатальна.

Вот что сказал по этому поводу мой друг и деловой партнер Курт Хаффман: «Люди боятся последствий неудачи. Они боятся, что их уволят, понизят в должности, высмеют, внесут в черный список и т.д. Кроме того, никто — и я в том числе — не любит терпеть неудачу. Чтобы стимулировать инновации, а не подавлять их, ваши люди должны знать, что их неудачи будут рассматриваться как возможность научиться чему-либо, а не как повод наказать их или уволить».

Если ваш сотрудник любого уровня (включая руководителей) экспериментирует и терпит неудачу, поощряйте его делиться результатами и выводами с его непосредственным начальством, командой и коллегами. Коллективная мудрость тех, кто связан с задачей или процессом, которые сотрудник пытался улучшить, поможет установить причины неудачи и превратить ее в «успешный провал», что принесет пользу всей организации.

Крайне важно, чтобы слова не расходились с делом. Если на словах вы говорите о важности инноваций, но на деле наказываете сотрудника, который из лучших побуждений попробовал что-то новое и потерпел неудачу, то больше он не проявит инициативу. Но еще хуже, что другие сотрудники, узнав о критике или наказании за неудачу, перестанут экспериментировать и изобретать.

Поощряйте своих людей рисковать, потому что сегодня самый большой риск, с которым сталкивается большинство компаний, — это недостаточная готовность к риску.

Используйте свои преимущества

Сегодня Amazon экспериментирует с физическими книжными магазинами. Компания опирается на свои преимущества, наработанные в онлайн-коммерции, чтобы добиться успеха на рынке офлайновой розничной торговли.

Прежде всего стоит заметить: люди не идут в магазин Amazon Books, когда точно знают, что хотят прочитать; они просто заказывают нужную книгу на сайте. Они идут в книжный магазин Amazon, когда ищут, что бы еще такого почитать.

Я был в магазинах Amazon Books в Чикаго, Нью-Йорке и Вашингтоне и обратил внимание на ряд особенностей, которые отличают их от традиционных книжных магазинов:

• Все книги выставлены «лицом», так что покупатели видят обложку, а не только корешок с названием. Конечно, так на полках умещается меньше книг. Но при тестировании магазинного формата компания обнаружила, что людям нравится видеть обложки.
• Магазины Amazon Books меньше, чем, скажем, Barnes & Noble, потому что им не нужно иметь в наличии огромное количество наименований; покупатели могут заказать любую книгу через терминал в магазине.
• В Amazon Books продаются только книги с высоким рейтингом — набирающие 4,6 балла и выше из максимум 5 в интернет-магазине Amazon. Даже если книга является бестселлером по версии The New York Times, но ее рейтинг ниже 4,6 балла, она не попадает на полки офлайновых магазинов.
• Каждая книга снабжена наклейкой с QR-кодом, который покупатели могут отсканировать с помощью смартфона или планшета и получить доступ к подробной информации о книге, прочитать обзоры и отзывы.
• Amazon знает, что любят читать люди в конкретном географическом регионе, поэтому каждый магазин адаптирует набор книг на полках в соответствии с предпочтениями местных жителей.
• Помимо книг, в книжных магазинах продается техника Amazon — приставки Fire TV, смарт-динамики Echo и другие популярные электронные гаджеты.

В своих офлайновых книжных магазинах Amazon использует тот же принцип динамических изобретений и инноваций, что и в других подразделениях компании, находясь в постоянном поиске новых способов максимально улучшить покупательский опыт.

Почему важно стимулировать динамические изобретения и инновации?

Изобретения и инновации принимают множество форм. Вот что говорит Безос о «силе изобретательства»:

Изобретения бывают разными по форме и масштабам. Самыми радикальными и новаторскими зачастую оказываются те, что дают возможность другим раскрыть свой творческий потенциал — осуществить свои мечты. По сути, именно это и делают наши сервисы Amazon Web Services, Fulfillment By Amazon и Kindle Direct Publishing. С помощью AWS, FBA и KDP мы создаем мощные платформы самообслуживания, которые позволяют тысячам людей смело экспериментировать и делать то, что иначе было бы невозможно или непрактично. Эти инновационные, крупномасштабные платформы — не игра с нулевой суммой; они создают взаимовыгодную ситуацию и значительную стоимость для разработчиков, предпринимателей, клиентов, авторов и читателей.

Безос, письмо акционерам 2011 г.

Постоянно создавать что-то новое и улучшать уже существующее, причем делать это на всех уровнях организации, — способ существования Amazon и один из фундаментальных факторов ее беспрецедентного роста.

Уроки предыдущих неудач учитываются при планировании будущих экспериментов, позволяя сократить потери и повысить вероятность успеха.

Amazon знает, что изобретения и инновации невозможны без экспериментов, а эксперименты невозможны без неудач. Главное — постоянно учиться, тщательно отслеживая результаты своих экспериментов.

Lab126 — Лаборатория изобретений Amazon

Для таких компаний, как Amazon, Apple или Google, первостепенное значение имеет конкурентное преимущество. Но этого не добиться, если все знают, чем вы занимаетесь. Поэтому у каждой из этих компаний есть своя «скунсодельня» — так называют исследовательское подразделение, которое работает над «секретными» изобретениями.

В 2004 г. Amazon решила «усовершенствовать физическую книгу, чтобы людям было проще находить нужные книги и получать от них удовольствие». Так появился Lab126 — центр секретных исследований и разработок в районе залива Сан-Франциско, который занялся разработкой потребительских электронных устройств. Первым из них стала электронная книга Kindle.

Для Amazon это был скачок: компания впервые вышла за пределы виртуального мира и создала физический продукт.

Первый эксперимент с электронной книгой Kindle (запущенной в продажу в 2007 г.) назвали «Проект А»; эксперимент со смартфоном Fire Phone (который стал «успешным провалом») — «Проект B»; а эксперимент со смарт-динамиком Echo — «Проект D». Ходят слухи, что сейчас компания работает над «Проектом C», но что это — пока остается тайной.

Название Lab126 напрямую связано с названием самой компании. Все видели знаменитый логотип Amazon, где желтая стрелка-улыбка соединяет буквы А и Z, показывая, что в интернет-магазине Amazon клиенты могут найти буквально все. В названии Lab126 1 обозначает первую букву английского алфавита A, а 26 — последнюю, 26-ю букву Z.

Lab126 всегда находится на переднем крае изобретений и инноваций. Вполне вероятно, что сейчас ее команда работает над проектами X, Y или Z, готовясь предложить клиентам Amazon следующую волну новых — интересных и полезных — продуктов и услуг.

Думаю, если бы Томас Эдисон и Джефф Безос встретились в реальной жизни, они нашли бы общий язык.