Принцип №1. Поощрять «успешные провалы»

В Amazon.com у меня были миллиардные убытки. В буквальном смысле — на миллиарды долларов. Возможно, вы помните Pets.com или Kosmo.com. Каждый раз это было все равно что вырвать зуб без анестезии. Это совсем не весело. Но мы не придаем этому значения.

Джефф Безос, на конференции Ignition издания Business Insider, 2014 г.

Почему же Безос считает, что пустить на ветер миллиарды долларов «не имеет значения»?

Ответ на этот вопрос кроется в том, как он зарабатывает миллиарды долларов.

Основатель Amazon очень рано понял, что, если не рисковать, не инвестировать в рискованные идеи и намеренно не создавать возможности для «неудачи», вы не научитесь мыслить масштабно и не будете расти.

Большинство людей и компаний считают, что неудач следует избегать любой ценой. Однако же проблема в том, что готовность к риску и неудачам — единственный способ расти как Amazon.

Неудача — это не всегда плохо. Более того, неудача может быть… «успешной». Каким образом?

Неудача становится «успешной», если учишься на ней и применяешь свой опыт, чтобы прийти к успеху.

Риск и космос

Изучив биографию Джеффа Безоса, я пришел к выводу, что такое отношение к риску сформировалось у него еще в детстве, когда он влюбился в космос. Вы можете спросить, что общего между космосом и Amazon? Как ни странно, именно космос позволяет понять, что Безос за человек и почему он мыслит именно так, а не иначе.

Безос родился в 1964 г., на заре освоения космоса. Он с детства мечтал строить ракеты и в своей прощальной речи на школьном выпускном вечере говорил о космических путешествиях и освоении космического пространства. (Подробнее о его увлечении космосом мы поговорим в конце книги.)

Когда Безос был ребенком, в программе «Аполлон» Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) произошли два ключевых события, которые как нельзя более наглядно продемонстрировали концепцию «успешного провала». Я считаю, что эти события гораздо лучше объясняют присущее Безосу отношение к риску, чем все прочие обнаруженные мной причины.

Итак, с начала 1960-х гг. молодое аэрокосмическое агентство НАСА интенсивно работало над программами пилотируемых космических полетов «Меркурий», «Джемини» и «Аполлон», конечной целью которых была высадка людей на Луне и их благополучное возвращение на Землю.

Но первая миссия «Аполлон-1» обернулась душераздирающей трагедией.

27 января 1967 г. во время предполетного тестирования на мысе Канаверал на корабле начался пожар. Огонь быстро охватил командный отсек, в результате чего погибли все три члена экипажа — командир Вирджил Гриссом, Эд Уайт и Роджер Чаффи.

Чтобы определить причины случившегося, сразу после пожара НАСА создало Комиссию по расследованию аварии. Было установлено, что пожар возник из-за короткого замыкания, а быстрому распространению огня способствовали легковоспламеняемые материалы и атмосфера внутри командного отсека, состоявшая из чистого кислорода.

Кроме того, особенности конструкции люка не позволяли быстро открыть его изнутри. Наконец, сыграло роль и то, что предполетное тестирование не считалось «опасным», поскольку ракета не заправлялась топливом, поэтому полигон не был подготовлен к чрезвычайным ситуациям такого рода.

Как показало расследование, космонавты погибли от удушья, когда капсула заполнилась токсичными газами и дымом.

Люди были до глубины души потрясены случившимся.

НАСА и астронавты хорошо знали о рисках, с которыми сталкиваются первопроходцы, занимающиеся тем, что никто никогда до них не делал, но оставалась область неизведанного. Многие задавались вопросом, не следует ли отказаться от лунной программы: цена оказалась слишком высока.

В документальном фильме «Центр управления полетами: невоспетые герои "Аполлона"» подробно рассказывается об этой ужасающей трагедии. Руководителем полетных операций в НАСА в то время был Крис Крафт, руководителем полета — Джин Кранц.

В понедельник утром после трагедии Кранц собрал всех членов группы управления полетом, а также диспетчеров, инженеров из компаний-подрядчиков и специалистов НАСА. Все были глубоко шокированы и хотели понять причины произошедшего.

Собрание началось с перечисления уже известных фактов, после чего объявили о создании Комиссии по расследованию аварии под руководством Флойда Томпсона, директора Исследовательского центра НАСА в Лэнгли.

Позже Кранц сказал, что его первоначальный шок сменился гневом — гневом на свою команду, из-за ошибок которой погибли люди.

Он начал с того, что все они несут ответственность за гибель астронавтов, потому что плохо выполнили свою работу.

Его речь впоследствии стала известна как «Диктум Кранца»:

«Космические полеты не терпят беспечности, небрежности и некомпетентности. Где-то в чем-то мы плохо сделали свою работу. Возможно, ошибки были допущены при конструировании, при производстве или тестировании. Не важно где — мы должны были выявить их и исправить.

Мы фанатично придерживались графика и закрывали глаза на проблемы, с которыми сталкивались ежедневно. А проблемы были во всех элементах программы. Симуляторы не работали, подготовка к управлению полетом отставала буквально по всем параметрам, регламент испытаний и полета менялся чуть ли не ежедневно. Ни в чем, что мы делали, не было надежности. Но никто из нас не встал и не сказал: "Остановитесь, черт возьми!"

Я не знаю, что установит комиссия Томпсона, но я знаю причину произошедшего. Эта причина — мы! Мы допустили это! Мы плохо выполнили работу!

Мы испытывали судьбу в надежде, что ко дню запуска все уладится само собой, хотя в глубине души понимали, что это будет чудом. Мы гнались за графиком и втайне надеялись, что Мыс отложит запуск, прежде чем это сделаем мы.

Начиная с этого дня Центр управления полетами будет руководствоваться в своей работе двумя императивами: жесткость и компетентность.

Жесткость означает, что мы несем ответственность за все то, что мы делаем или не делаем. Мы никогда больше не пойдем на компромисс и не поступимся своими обязанностями. Каждый раз, входя в Центр управления полетами, мы должны помнить, что отвечаем за все.

Компетентность означает, что мы никогда больше ничего не примем на веру. Мы обеспечим полную безупречность наших знаний и профессионализма. Работа Центра управления полетами должна быть идеальной.

Когда закончится эта встреча, вы вернетесь в офисы и первым делом напишете на доске два слова: "Жесткость и компетентность". И никогда их не сотрете. Каждый день, когда вы будете приходить на работу, эти слова будут напоминать вам о той цене, которую заплатили Гриссом, Уайт и Чаффи. Эти слова станут критерием допуска в ряды сотрудников Центра управления полетами».

Как позже сказал Эд Фенделл, оператор внутренней связи в Центре управления полетами: «Эта трагедия полностью изменила наше отношение к тому, кто мы есть, что мы делаем, и наш подход к космическим полетам».

Крис Крафт сделал непростое признание: «Это мое мнение и мнение многих других, что, если бы не та катастрофа, мы бы никогда не высадились на Луне. Этот промежуточный период после пожара буквально спас наши задницы. Мы сделали шаг назад и задались вопросом: "Что мы сделали не так? Что надо сделать, чтобы подобное не повторилось?" Мы в НАСА все сплотились сверху донизу.

Без всего этого мы бы никогда не совершили прорыв [полет на Луну]».

Гигантский скачок для человечества…

После трагедии с «Аполлоном-1» пилотируемые полеты были отложены на 20 месяцев, в течение которых НАСА тщательно анализировало свои ошибки и предприняло значительные усилия, чтобы сделать космические полеты более безопасными.

В октябре 1968 г. «Аполлон-7» с измененной конструкцией командного модуля совершил первый пилотируемый полет в рамках этой программы, а два месяца спустя «Аполлон-8» с лунным модулем успешно вышел на орбиту Луны.

20 июля 1969 г. астронавты Нил Армстронг и Базз Олдрин на корабле «Аполлон-11» впервые в истории человечества высадились на Луне, после чего благополучно вернулись на Землю.

«Хьюстон, у нас проблема…»

Таким образом, программа «Аполлон» была успешно продолжена, хотя риски по-прежнему оставались очень высокими. Однако подход НАСА к этим рискам значительно изменился.

После того как в ноябре 1969 г. «Аполлон-12» успешно совершил посадку в Океане Бурь, лунная программа, казалось, превратилась в рутину. Американцы перестали считать полеты в космос с посадкой на Луне чем-то экстраординарным, каковым те были всего несколько месяцев назад.

Но в апреле 1970 г. в ходе третьего пилотируемого полета на Луну на корабле «Аполлон-13» произошла непредвиденная авария.

На борту «Аполлон-13» находились три астронавта: опытный командир экипажа Джим Ловелл, пилот командного модуля Джек Суайгерт и пилот лунного модуля Фред Хейз. Корабль состоял из двух отдельных космических аппаратов, соединенных между собой переходным туннелем, — «Одиссея» (командный модуль, расположенный поверх служебного модуля) и «Водолея» (лунный модуль).

На третьи сутки полета во время выполнения стандартной процедуры в служебном модуле произошел взрыв кислородного бака, что нарушило герметичность модуля и повредило находящиеся в нем системы жизнеобеспечения экипажа. Командир связался с Центром управления полетами и сказал ставшую ныне знаменитой фразу: «Хьюстон, у нас проблема».

Над астронавтами нависла смертельная опасность.

С этой минуты перед НАСА встала другая, куда более сложная задача, чем полет на Луну, — вернуть астронавтов домой живыми.

Трое астронавтов перебрались из командного модуля в крошечный лунный модуль в целях экономии драгоценной энергии и кислорода, тогда как сотрудники Центра управления полетами НАСА спешно принялись разрабатывать план действий по их спасению. И отчасти благодаря опыту, отчасти благодаря тому, что они почерпнули из катастрофы «Аполлона-1», им удалось сделать буквально невероятное.

Руководитель полета Джин Кранц лично управлял чрезвычайно сложной и рискованной операцией по возвращению астронавтов на Землю.

Одной из главных проблем являлась ограниченность имевшихся на корабле ресурсов. Приходилось иметь дело с тем, что есть, но использовать это по-другому, не так, как было задумано изначально. Однако специалисты НАСА оказались в состоянии быстро отреагировать и найти креативные решения, опять же исходя из опыта трагедии «Аполлона-13».

Наконец 17 апреля, спустя три напряженных дня круглосуточной спасательной операции, Ловелл, Суайгерт и Хейз вернулись на Землю.

В своей книге «Потерянная Луна» Джим Ловелл пишет, что, когда капсула «Аполлона-13» приводнилась в Тихом океане и они увидели через иллюминаторы плещущуюся воду, он тихо сказал: «Парни, вот мы и дома».

Но вот что привлекло мое внимание в этой экстраординарной истории.

В конце замечательного фильма Рона Ховарда «Аполлон-13», когда трое астронавтов сходят со спасательного вертолета на палубу военного корабля, за кадром Джим Ловелл (в исполнении Тома Хэнкса) рассказывает о том, что произошло дальше, и говорит, что миссия «Аполлон-13» стала самым «успешным провалом НАСА»:

«Наш полет окрестили успешным провалом. Мы вернулись живыми, но так и не высадились на Луну. В последующие месяцы было установлено, что в кислородном баке при криогенном перемешивании заискрила неисправная электропроводка, что и привело к взрыву, повредившему "Одиссей". Это был небольшой дефект, возникший за два года до того, как я был назначен командиром этого полета…

Что касается меня, то семь невероятных дней на "Аполлоне-13" были моими последними днями в космосе. Я смотрел из Центра управления и из своего дома в Хьюстоне, как другие ходили по Луне и спокойно возвращались на Землю. Иногда я смотрю на Луну, вспоминаю наш неудачный полет и думаю о тысячах людей, которые трудились, чтобы вернуть нас домой. Я смотрю на Луну и спрашиваю себя: "Когда мы туда вернемся… и кто это сделает?"»

***

Джефф Безос влюблен в космос. Хотел бы он стать одним из тех, кто вернется на Луну?

Несомненно, да, как несомненно и то, что он использует в своей бизнес-стратегии точно такой же принцип «успешного провала», как и аэрокосмическое агентство.

НАСА знает, что к риску — особенно если речь идет о жизни и смерти — нельзя относиться легкомысленно. И Безос тоже относится к риску очень серьезно.

Он понимает, что именно неудачи и извлечение уроков из неудач обеспечивают наиболее глубокие знания.

Из его писем акционерам, интервью и того подобного становится очевидно, что Безос верит в концепцию «успешного провала». Он считает такой процесс обучения настолько важным, что намеренно встраивает возможность неудач в свою бизнес-модель.

Если он пробует что-то новое и это работает — отлично. Но, если он пробует что-то новое и это не работает, он не только анализирует ошибки, но и ищет способы превратить неудачу в успех.

В декабре 2014 г. в интервью Генри Блоджету, соучредителю и издателю Business Insider, Безос рассказал об отношении к неудачам в своей компании:

…Одна из моих задач — поощрять людей быть смелыми. Это невероятно трудно. Экспериментирование по определению невозможно без неудач. Но несколько крупных успехов окупают десятки и десятки идей, которые не сработали.

Другими словами, он встраивает экспериментирование в свою бизнес-модель, изначально зная, что многие из этих экспериментов потерпят неудачу. Вот что Безос говорит о важности риска и неудач для роста бизнеса:

Что действительно играет роль, так это то, что компании, которые перестают экспериментировать, которые не приветствуют неудачи, в конечном итоге оказываются в отчаянном положении, и единственное, что им остается, — надеяться на Пресвятую деву Марию. В то же время компании, которые постоянно делают рискованные ставки, выходят в лидеры. Говоря о рискованных ставках, я не имею в виду, что нужно играть ва-банк. Ва-банк идут, находясь в безнадежном положении, когда это — ваш последний шанс на выживание.

Безос, на конференции Ignition издания Business Insider, 2014 г.

Многие компании способны оставаться на плаву, пока все хорошо. Если вдруг что-то пошло не так, их корабль немедленно дает течь — вплоть до того, что подчас даже небольшое снижение прибыли может пустить их ко дну.

Amazon встраивает неудачи не только в свою бизнес-модель, но и в свой бюджет, заранее зная, что потеряет часть инвестиций, что дает ей замечательную гибкость и устойчивость. Компания учится на своих неудачах и опирается на них, чтобы обеспечивать успешность других своих начинаний.

Вся компания Amazon, по сути, представляет собой «отдел исследований и разработок». Все сотрудники Amazon — это изобретатели и новаторы, включая самого Джеффа Безоса.

Самые успешные провалы Amazon

Amazon потеряла большие деньги на двух болезненных провалах подряд.

Первым из них была попытка составить конкуренцию eBay.

В 1999 г. компания запустила площадку Amazon Auctions, которая имела ряд усовершенствований по сравнению с eBay и привлекла довольно много продавцов и покупателей, но в итоге не смогла соперничать со своим основным конкурентом. Как признал Безос в интервью Блоджету, Amazon Auctions «работала не очень хорошо».

В ее провале сыграли роль многие факторы, но главным, по мнению многих, стала идея торговаться за товары на интернет-аукционе, которая не понравилась клиентам Amazon. Люди приходили на Amazon, чтобы найти нужный товар и заплатить за него фиксированную — низкую — цену. Для них была важна уверенность в цене и покупке.

В отличие от этого, покупки на eBay требовали другого покупательского склада ума: здесь люди были готовы состязаться между собой за товары, особенно уникальные, назначать и платить довольно высокую цену, а также принимать факт, что желанный товар может ускользнуть из рук. Проще говоря, люди приходили на eBay как коммерсанты, а на Amazon — как обычные покупатели. Им было трудно переключиться с одного типа покупательского поведения на совершенно другой в рамках единого интернет-магазина Amazon.

В результате площадка Amazon Auctions провалилась — и это было мучительно больно, словно «вырвать зуб без анестезии».

Компания закрыла интернет-аукцион и взялась за новый проект под названием zShops, который также оказался провальным.

Amazon решила протестировать креативную идею: почему бы не позволить сторонним продавцам использовать свою большую и постоянно растущую интернет-платформу? Конечно, со стороны Amazon это было огромным риском — пустить в свой «магазин» других «продавцов», чтобы они продавали там свои товары.

За небольшую плату сторонние продавцы получали возможность выставлять на продажу товары на отдельных лендингах на сайте Amazon. Но площадка zShops была отделена от Amazon и имела отдельный вход и поисковую систему.

Клиентам не понравились эти дополнительные шаги, и zShops себя не окупила.

Однако Amazon не отказалась от идеи разрешить сторонним продавцам торговать на своей площадке. Она извлекла уроки из провала zShops и создала невероятно успешную платформу электронной коммерции Amazon Marketplace, принесшую компании миллиарды долларов.

Неудача на $178 млн

Самым крупным провалом Amazon в денежном выражении стал смартфон Fire Phone, из-за которого компания была вынуждена списать в убытки $178 млн за один финансовый год, из них $170 млн — за один финансовый квартал.

Смартфон Fire Phone был запущен в продажу по цене $649 с эксклюзивным контрактом с оператором связи AT&T. Его окрестили «торговый автомат», поскольку он был предназначен максимально упростить клиентам совершение покупок на Amazon.

Джефф Безос представил новинку в июне 2014 г. На тот момент казалось, что смартфон обладает довольно интересными характеристиками, такими как «объемный» интерфейс, создававший иллюзию трехмерного изображения (это достигалось с помощью нескольких камер, расположенных вокруг дисплея). Но эта «динамическая перспектива» оказалась любопытной, но бесполезной технической диковинкой. Продажи смартфона были очень слабыми.

Чтобы стимулировать продажи, осенью 2014 г. Amazon снизила цену на смартфон с контрактом AT&T до 99 центов и без контракта — до $199. Но это не решило главной проблемы: клиентам Fire Phone не нравился, и никто не хотел его покупать.

В октябрьском номере журнала Fortune старший вице-президент Amazon по устройствам и сервисам Дэвид Лимп признал, что компания неграмотно подошла к ценообразованию на Fire Phone, а также что на сайте Amazon.com смартфон был оценен покупателями всего в две звезды.

Fire Phone стал одной из самых крупных ставок Amazon, которая провалилась. И это было очень больно.

В годовой отчетности по форме 10-K за 2014 г., подаваемой в Комиссию по ценным бумагам и биржам, компания написала: «Мы списали в убытки стоимость товарных запасов Fire Phone и обязательств перед поставщиками, основная часть которых, $170 млн, была списана в третьем квартале 2014 г.».

Официальная позиция Amazon по Fire Phone сводится к тому, что время от времени «потерять лицо» — нормальная, даже неотъемлемая часть любого бизнеса.

Почему эту дорогостоящую неудачу можно назвать «успешным провалом»?

Команда разработчиков Amazon извлекла уроки из провала Fire Phone и учла их при разработке виртуального помощника Alexa и смарт-динамика Echo, которые принесли компании миллиарды долларов дохода.

Готовность к успешным провалам как залог успеха

Давайте проясним ситуацию: успешный провал не имеет ничего общего с некомпетентностью или ленью. На самом деле Amazon «нетерпима к некомпетентности». Она ставит предельно высокие планки и не намерена мириться с меньшим. Но когда компания экспериментирует с новыми идеями, то готова к неудачам — при условии, что каждый делает максимум, на что способен.

С 647 000 высококомпетентных сотрудников и корпоративной средой, где можно без страха пробовать новые идеи, кто знает, каких еще высот сможет добиться Amazon?

Она вполне может стать первой частной компанией, которая отправит экспедицию на Луну.