Письмо Безоса акционерам Amazon

2018 г. с принципами роста Андерсона

Владельцам наших акций:

За последние 20 лет произошло кое-что странное и важное. Взгляните на эти цифры:

Проценты показывают долю валового объема продаж товаров на Amazon, приходящуюся на независимых продавцов — в основном на малый и средний бизнес, — относительно собственных розничных продаж Amazon. Как видите, доля сторонних продаж выросла с 3 до 58%. Грубо говоря, сторонние продавцы надрали нам зад. Это плохо.

Речь идет о впечатляющих цифрах, потому что наши собственные продажи товаров выросли с $1,6 млрд в 1999 г. до $117 млрд в прошлом году и наш совокупный среднегодовой темп роста (CAGR) за этот период составил 25%. При этом продажи сторонних продавцов увеличились с $0,1 млрд до $160 млрд — и их совокупный среднегодовой темп роста составил 52%. Для сравнения: за тот же период на eBay валовый объем продаж увеличился с $2,8 млрд до $95 млрд, показав совокупный среднегодовой темп роста всего 20%.

Почему у независимых продавцов на Amazon динамика была настолько лучше, чем на eBay? И почему темпы роста у них были намного выше, чем у самой Amazon с нашим высоким уровнем организации продаж? Здесь сыграли роль многие факторы, но мы знаем наиболее важные из них:

Мы помогли независимым продавцам уверенно конкурировать с нашим собственным бизнесом, инвестируя в разработку и предлагая им лучшие инструменты продаж, которые мы могли создать (№12: Устанавливать высокие стандарты). Мы предлагаем множество таких инструментов, в том числе инструменты управления запасами, обработки платежей, отслеживания доставки, создания отчетов, организации продаж в других странах — и каждый год добавляем новые. Огромное значение имеет программа фулфилмента от Amazon и подписная программа Prime. Вместе эти две программы значительно улучшили качество покупательского опыта при покупке у сторонних продавцов (№4: Одержимо фокусироваться на клиентах). Теперь, когда эти две программы надежно себя зарекомендовали, людям сложно осознать, насколько революционными они были на момент запуска. Решения инвестировать в них были сопряжены с большими финансовыми рисками и были приняты после интенсивных внутренних споров (№2: Ставить на смелые идеи). Все время, пока мы тестировали разные идеи и варианты, эти программы требовали дальнейших значительных инвестиций. Мы не могли с уверенностью прогнозировать, во что выльются эти инициативы, не говоря уже о том, окажутся ли они успешными, но мы двигались вперед, полагаясь на интуицию и оптимистичные прогнозы.

Интуиция, любознательность и польза свободного поиска

С момента создания Amazon мы знали, что хотим сформировать культуру созидателей (№11: Сохранять свою культуру) — культуру любознательных людей и исследователей, которые любят изобретать. Даже будучи экспертами, они сохраняют свежий взгляд и открытость всему новому. Они смотрят на любой существующий порядок вещей как на что-то временное. Они подходят к сложным амбициозным задачам с прагматичной уверенностью, что путь к успеху лежит через последовательные отработки: изобрести, запустить, протестировать, улучшить, снова запустить, протестировать, улучшить — и так снова и снова. Созидатели знают, что путь к успеху никогда не бывает прямым и гладким (№1: Поощрять «успешные провалы»).

Иногда (вернее, часто) в бизнесе вы знаете, куда идете, поэтому можете действовать эффективно (№6: Понимать маховик своего бизнеса). Можно разработать план и следовать ему. Свободный поиск в бизнесе неэффективен, однако он не носит полностью случайный характер. Поиск руководствуется предчувствием, интуицией, любопытством и питается глубоким убеждением, что приз, который получат клиенты, достаточно ценен, чтобы оправдать ваши блуждания на пути к нему. Такое блуждание — важный противовес эффективности. Вам нужно и то, и другое. По-настоящему прорывные — незаурядные — открытия чаще всего требуют такого свободного поиска.

Среди миллионов клиентов Amazon Web Services (AWS) есть как стартапы, так и крупные корпорации, как правительственные структуры, так и некоммерческие организации. Каждый из этих клиентов хочет предлагать своим конечным пользователям лучшие решения. Мы тратим много времени на то, чтобы понять, чего хотят эти организации и их сотрудники — разработчики, управленцы, директора по цифровым технологиям, по информационной безопасности и т.д.

Многое из того, что мы создаем в AWS, продиктовано потребностями наших клиентов. Очень важно спрашивать у клиентов, что им нужно, внимательно выслушивать их ответы и быстро предлагать эффективные решения (в бизнесе скорость имеет значение!) (№7: Поддерживать высокую скорость принятия решений). Ни одной компании не удастся преуспеть, если она не будет одержимо фокусироваться на клиентах. Но и этого недостаточно. Иногда клиенты не осознают своих потенциальных потребностей. Мы должны задействовать воображение, поставить себя на место клиентов, понять, что им может быть нужно — и изобрести это.

Сам сервис AWS служит тому примером. Никто не просил нас создавать AWS. Никто. Мы доверились своему чутью и любопытству, взяли на себя финансовые риски и принялись за работу — экспериментировать, дорабатывать, прогонять бессчетное число раз. (№3: Стимулировать динамические изобретения и инновации). В результате, когда мы предложили миру AWS, оказалось, что такой сервис очень востребован — просто раньше об этом никто не знал.

Внутри AWS тот же сценарий повторялся несколько раз. Например, мы создали DynamoDB — хорошо масштабируемую базу данных в формате «ключ-значение» с низкой задержкой, которой сейчас пользуются тысячи пользователей сервиса. Внимательно прислушиваясь к нашим клиентам, мы узнали, что компании были ограничены возможностями своих коммерческих баз данных и недовольны их поставщиками: десятилетиями они были вынуждены пользоваться неудобными решениями — дорогостоящими, требующими приобретения лицензии, с жесткой привязкой к поставщику и штрафными санкциями. Мы потратили несколько лет, чтобы создать собственную реляционную СУБД Amazon Aurora, полностью совместимую с MySQL и PostgreSQL. Этот сервис обладает устойчивостью и доступностью не хуже, чем у коммерческих СУБД, при этом в 10 раз дешевле. Неудивительно, что этот сервис приобрел популярность.

Мы также увидели хорошие перспективы для специализированных баз данных, предназначенных для специальных задач. На протяжении последних 20–30 лет компании в основном решали задачи с помощью реляционных баз данных. Из-за того, что разработчики лучше всего знали именно реляционные БД, их использовали везде, даже там, где такие решения были далеко не оптимальны. Однако объемы данных были относительно невелики, а приемлемая задержка ответа достаточно большой, чтобы реляционные решения работали. Но сегодня многие приложения хранят огромные объемы данных — терабайты и петабайты. Изменились и требования к приложениям. Современным приложениям требуется короткое время отклика, обработка в режиме реального времени, способность обрабатывать миллионы запросов в секунду. Причем им нужны не только хранилища в формате «ключ-значение», такие как DynamoDB, но и базы данных в памяти, такие как Amazon ElastiCache, базы данных временных рядов, такие как Amazon Timestream, реестровые решения, такие как Amazon Quantum Ledger Database. Все это — эффективные инструменты, позволяющие сэкономить деньги и быстро вывести продукт на рынок (№9: Ускоряться с помощью технологий).

Мы также помогаем компаниям овладеть технологиями машинного обучения. Мы начали работать над этим уже давно (№5: Мыслить в долгосрочной перспективе), но, как и с другими важными инициативами, первоначальные попытки предложить внешним пользователям некоторые из наших внутренних инструментов машинного обучения не увенчались успехом. На поиски ушли годы — мы экспериментировали, пробовали разные варианты, дорабатывали, внимательно слушали наших клиентов — пока не создали инструмент SageMaker, запущенный полтора года назад. SageMaker демократизирует технологии искусственного интеллекта, устраняя львиную долю самой трудной работы, сложности и движения наугад из каждого шага процесса машинного обучения. Сегодня тысячи клиентов AWS строят модели машинного обучения с помощью SageMaker. Мы продолжаем улучшать сервис — например, добавляем новые возможности обучения с подкреплением. Обучение с подкреплением предполагает крутую кривую обучения с большим количеством подвижных компонентов. До недавнего времени такая технология была доступна только технически продвинутым организациям с хорошим финансированием. Ни одно из этих предложений не появилось бы на свет, если бы не культура Amazon, которая поощряет любопытство и готовность пробовать совершенно новые идеи в интересах клиентов. Клиенты положительно реагируют на наши усилия и внимание к их потребностям — сегодня AWS является бизнесом с прогнозируемой годовой выручкой $30 млрд и продолжает быстро расти.

Придумывать невероятное

Amazon сегодня — все еще маленький игрок на поле мирового ритейла. Мы занимаем всего лишь несколько процентов рынка ритейла, и в каждой стране, где мы работаем, есть крупные ритейлеры, обслуживающие бо́льшую часть рынка. Это в основном объясняется тем, что 90% розничных продаж все еще приходится на обычные офлайновые магазины. Мы много лет размышляли над тем, какое обслуживание можно предложить клиентам в традиционных магазинах, и пришли к выводу, что сначала нужно придумать что-то по-настоящему новое, что действительно порадует покупателей в этой среде. В конце концов у нас сформировалось четкое видение в отношении Amazon Go: избавиться от худшего в традиционной розничной торговле — от очередей в кассу. Никто не любит стоять в очереди. Поэтому мы решили создать магазин, куда можно зайти, взять то, что нужно, и уйти.

Это было сложно, технически сложно. Потребовались усилия сотен талантливых и целеустремленных инженеров и программистов по всему миру. Нам пришлось спроектировать собственные видеокамеры и полки и разработать новые алгоритмы машинного зрения, в том числе способные объединять изображения с сотен взаимодействующих камер. И нам надо было добиться, чтобы эта технология работала настолько хорошо, что стала незаметной (№8: Упрощать сложность). Наградой для нас стал отклик покупателей, которые описывают опыт покупок в Amazon Go как «магию». Сейчас у нас работает 10 магазинов в Чикаго, Сан-Франциско и Сиэтле, и мы с энтузиазмом смотрим в будущее.

Неудачи тоже должны масштабироваться

По мере роста компании все должно масштабироваться, в том числе и неудачные эксперименты. Если масштабы неудач не растут, невозможно создать что-то достаточно значимое для продвижения вперед. Amazon будет экспериментировать в масштабах, соответствующих нашему размеру, даже если время от времени это будет приводить к многомиллиардным убыткам. Естественно, мы не будем подходить к экспериментам легкомысленно. Мы будем упорно трудиться, чтобы наши ставки на смелые идеи себя оправдывали, но не все хорошие ставки оказываются успешными. Брать на себя такого рода масштабные риски под силу только крупной компании — и это часть нашего служения клиентам и обществу в целом. Хорошая новость для акционеров заключается в том, что даже одна крупная успешная ставка может с лихвой покрыть стоимость всех неудач.

Разработка Fire Phone и Echo началась почти одновременно. И хотя Fire Phone стал неудачей, мы (и наши разработчики) воспользовались этим опытом, чтобы ускорить разработку Echo и Alexa. На создание Echo и Alexa нас вдохновил компьютер из «Звездного пути». Кроме того, мы опирались на две другие области, где работали и экспериментировали уже много лет: машинное обучение и облачные сервисы. С первых дней Amazon машинное обучение лежит в основе нашей системы рекомендаций для клиентов, а AWS вывел нас на передний край в облачных технологиях. В 2014 г. после многих лет работы мы представили миру умную колонку Echo с интегрированным виртуальным помощником Alexa, которая живет в облаке AWS.

Никто из клиентов не просил нас создать Echo. Это всецело результат нашего свободного поиска. Маркетинговые исследования здесь были бы бесполезны. Если бы в 2013 г. вы спросили у клиентов «Хотели бы вы, чтобы у вас на кухне стояла всегда работающая черная колонка размером с банку чипсов Pringles, с которой можно разговаривать, задавать ей вопросы, которая может включать свет и проигрывать музыку?», я уверен, они посмотрели бы на вас, как на помешанного, и ответили: «Нет, спасибо».

Начиная с первого поколения Echo, люди купили более 100 млн устройств с поддержкой Alexa. В прошлом году мы на 20% улучшили способность Alexa понимать запросы и отвечать на вопросы, добавив миллиарды фактов, чтобы расширить ее базу знаний. Разработчики увеличили количество навыков Alexa до более чем 80 000, и в 2018 г. пользователи разговаривали с ней на несколько десятков миллиардов раз больше, чем в 2017 г. В 2018 г. количество устройств со встроенной Alexa выросло в два раза. Теперь на рынке доступно более 150 различных продуктов с Alexa — от наушников и ПК до автомобилей и устройств умного дома. И будет еще больше!

И последнее, о чем я хотел бы сказать. Как я уже отмечал в первом письме к акционерам более 20 лет назад, мы будем фокусироваться на приеме на работу и удержании разносторонних и талантливых сотрудников, которые мыслят как собственники компании (№10: Прививать менталитет собственника). Это требует значительных инвестиций в персонал, и, как и во многом другом в Amazon, мы полагаемся не только на метрики, но и на то, что подсказывает нам интуиция и сердце (№13: Измерять то, что важно, скептически относиться к метрикам, доверять интуиции).

В прошлом году мы подняли минимальную почасовую оплату до $15 для всех штатных сотрудников с полной и неполной занятостью, для всех временных и сезонных сотрудников на всей территории США. Это повышение коснулось более чем 250 000 штатных сотрудников, а также более чем 100 000 сезонных сотрудников, которые работали на объектах Amazon по всей стране в прошлый праздничный сезон. Мы уверены, что наш бизнес выиграет от таких инвестиций в рабочую силу. Но не это было для нас главным при принятия этого решения. Мы всегда предлагали конкурентную оплату труда. Но теперь мы решили, что пришло время стать лидером — предложить людям вознаграждение за их труд выше, чем предлагают наши конкуренты. Мы считаем это правильным.

Сегодня я бросаю вызов нашим главным розничным конкурентам (они знают, о ком я говорю): предложите своим сотрудникам такие же привилегии и минимальную оплату труда не ниже $15 в час. Давайте! Превзойдите нас, повысьте планку до $16 и бросьте нам перчатку в ответ. Такая конкуренция всем пойдет на пользу.

Запуская для наших сотрудников многие другие программы, мы руководствовались не только трезвым расчетом, но и заботой о людях. Я уже говорил о программе «Выбор карьеры», в рамках которой мы оплачиваем 95% стоимости сертификата или диплома в любой профессиональной области по выбору, чтобы наши сотрудники могли получить желаемое образование, пусть даже это образование уводит их из компании. Более 16 000 сотрудников уже воспользовались этой программой, и она продолжает расширяться. В рамках программы «Навыки для карьеры» почасовые сотрудники учатся составлять профессиональное резюме, приобретают навыки эффективной коммуникации и базовые навыки работы на компьютере. В октябре прошлого года мы подписали Обязательство перед трудящимся Америки, инициированную президентом США, и взяли на себя обязательство повысить квалификацию 50 000 наших сотрудников в США с помощью наших инновационных программ обучения.

Наши инвестиции не ограничиваются только ныне работающими сотрудниками или просто сегодняшним днем. Чтобы подготовить персонал завтрашнего дня, мы обязались инвестировать $50 млн, в том числе в рамках нашей недавно объявленной программы «Инженеры будущего», в поддержку образования в области точных наук и информатики в начальной и средней школах, а также в университетах, с упором на привлечение к этим профессиям девушек и представителей меньшинств. Мы продолжаем использовать потенциал наших ветеранов. Мы успешно выполняем наше обязательство нанять к 2021 г. 25 000 ветеранов и жен военных. С помощью специальной программы обучения для ветеранов технических специальностей мы предоставляем им профессиональное обучение без отрыва от работы в такой востребованной области, как облачные вычисления.

Мы хотим поблагодарить наших клиентов за то, что дают нам возможность работать для них, побуждая нас делать это все лучше и лучше, владельцев наших акций за неизменную поддержку и всех наших сотрудников по всему миру за усердный труд и дух лидерства. Все команды Amazon прислушиваются к клиентам и постоянно находятся в поисках нового.

Как и всегда, я прилагаю копию первого письма 1997 г. У нас по-прежнему День 1 (№14: Всегда оставаться компанией первого дня).

С уважением,

Джеффри Безос,

основатель и генеральный директор

Amazon.com