Принцип №7. Поддерживать высокую скорость принятия решений

Управленческая команда Amazon полна решимости сохранять высокую скорость принятия решений. Скорость имеет значение в бизнесе. К тому же работать в обстановке, где решения принимаются быстро, намного увлекательнее.

Безос, письмо акционерам, 2016 г.

Хотя я лично не знаком с Джеффом Безосом, полагаю, что можно с уверенностью сказать, что он не любит попусту тратить время.

Принятие решений — область, где увязают многие компании. Зачастую, чем больше становится компания, тем дольше и тяжелее принимаются в ней решения (даже самые малозначительные).

Безос знает, что эффективный процесс принятия решений требует своей философии и методологии.

После того как бизнес-идея протестирована и претворена в жизнь, бизнес должен ускоряться. Но Безос знает, что неэффективное принятие решений может легко затормозить рост и даже привести компанию к краху. Вот что он говорит по этому поводу:

Существуют коварные ловушки, в которые незаметно для себя попадают даже высокоэффективные крупные организации, и нашей компании также следует быть осторожной, чтобы не угодить в них. Одна из таких распространенных ловушек, которая все тормозит и препятствует изобретательности, — это одинаковый подход ко всем принимаемым решениям.

Некоторые решения влекут за собой серьезные последствия и, таким образом, являются необратимыми или почти необратимыми — как дверь, которая открывается только в одну сторону. Такие решения должны приниматься методично, осторожно, не торопясь, со всесторонним анализом и консультациями. Если вы войдете через эту дверь и вам не понравится то, что вы там увидите, вернуться вы уже не сможете. Мы называем это решениями 1-го типа.

Но большинство решений обратимы, их можно изменить — они похожи на двери, которые открываются в обе стороны. Если вы приняли неоптимальное решение 2-го типа и вам не понравился результат, вы всегда можете вернуться обратно. Решения 2-го типа могут и должны приниматься быстро лицами на высоком уровне или небольшими группами.

По мере того, как организация становится крупнее, все чаще используется тяжеловесный процесс 1-го типа для принятия всех решений подряд, в том числе 2-го типа. Результатом этого становится медлительность, необоснованное избегание рисков, неспособность экспериментировать и, как следствие, сокращение изобретательства.

Безос, письмо акционерам, 2015 г.

Подход Безоса начинается с того, что нельзя относиться ко всем решениям одинаково — это ведет к неоптимальному процессу принятия решений и влечет за собой ненужные риски. Таким образом, определение типа предстоящих решений — это первый шаг к высокоскоростному принятию решений и максимизации «рентабельности риска».

В сегодняшней стремительно меняющейся деловой среде компании не могут позволить себе роскошь принимать все решения «не торопясь», как делали это еще несколько лет назад. В результате многие из них попадают в ловушку: либо они почти парализованы своей медлительностью, либо же слишком необдуманно и поспешно принимают значимые решения, подвергая себя неоправданному риску.

Безос решает эту проблему, выделяя два типа решений:

1. Решения 1-го типа — это важные решения с серьезными последствиями, которые нельзя изменить.
2. Решения 2-го типа — это решения, которые можно изменить или отменить (если они окажутся неверными, конец света не наступит).

Безос знает, что большинство неудач не фатальны, а большинство решений обратимы. Поэтому он поощряет своих людей принимать решения 2-го типа быстро, очень быстро. Вот его рекомендации:

Мы не знаем всех ответов, но вот несколько мыслей по этому поводу.

Во-первых, никогда не стоит использовать один и тот же процесс для принятия всех решений. Многие решения обратимы и похожи на двери, которые могут открываться в обе стороны. Для них можно использовать облегченный процесс. Задайте вопрос: что случится, если вы ошибетесь?

Во-вторых, бо́льшую часть решений можно принять, располагая примерно 70% информации, которую вы хотели бы иметь. Если ждать 90%, в большинстве случаев решения придется принимать слишком медленно. В любом случае необходимо уметь быстро распознавать и исправлять плохие решения. Умение оперативно скорректировать курс делает принятие ошибочных решений не таким затратным, как кажется, в то время как промедление наверняка будет стоить очень дорого.

В-третьих, следует ввести правило «не соглашайтесь, но поддержите». Это сэкономит массу времени. Если вы уверены, что нужно что-либо сделать, но не можете прийти к консенсусу, полезно сказать: «Слушайте, я знаю, что мы не сходимся во мнении по этому вопросу, но почему бы нам не рискнуть и не попробовать это сделать?» Поскольку никто не может знать наверняка, что из этого выйдет, скорее всего, вы быстро получите ответ «да».

Безос, письмо акционерам, 2016 г.

Безос знает, что многие компании по мере роста становятся все более медлительными и негибкими. Тогда как руководству присуще естественное желание защитить выстроенный бизнес, отношение к каждому решению как к решению 1-го типа приносит больше вреда, чем пользы. Чтобы поддерживать высокую скорость принятия решений, Безос готов рисковать тем, что некоторые решения 2-го типа могут оказаться неверными. Он уверен, что такой риск с лихвой себя окупает.

Как Amazon обеспечивает высокоскоростное принятие решений? Дело в том, что каждый из ее 600 000 с лишним сотрудников имеет право действовать быстро при принятии решений 2-го типа.

Другими словами, лидеры умеют эффективно принимать решения, а в Amazon каждый сотрудник является «лидером» вне зависимости от своей должности или роли. Ее сотрудники понимают разницу межу решениями 1-го и 2-го типа и уделяют тем и другим соответствующее количество времени и сил. Они открыто высказывают свое мнение и уважают решения своих коллег — даже когда не согласны с ними.

Принцип лидерства Amazon — «Не соглашайтесь, но поддержите». Лидеры должны уважительно оспаривать решения, с которыми не согласны, даже если это дискомфортно для них или требует много сил. Лидеры имеют свои убеждения и очень упорны. Они не идут на компромиссы ради социальной сплоченности. Но, когда решение принято, они его полноценно выполняют.

Не все должны быть согласны с принятым решением, и это ключевой момент. Безос не требует полного единодушия, но подчеркивает, что после принятия решения необходима полная приверженность его выполнению. Этот подход пронизывает всю культуру Amazon.

Как ускорить рост благодаря высокоскоростному принятию решений

Как показывает Amazon, высокоскоростное принятие решений начинается с создания корпоративной культуры, которая стимулирует динамические изобретения и инновации (Принцип роста №2) и спокойно относится к неудачам (Принцип роста №1). Проще говоря, у людей должна быть возможность принимать рискованные решения и исправлять их, если что-то пошло не так.

Безос создал в Amazon инновационно-экспериментаторскую среду. Старая поговорка гласит, что «лучшая защита — это нападение». Ставки на смелые идеи — это дерзкие атаки, которые приводят к крупным победам — по-настоящему успешным идеям, приносящим миллиарды долларов дохода в год, компенсирующих с лихвой все мелкие попутные поражения. В такой среде люди могут свободно экспериментировать с новыми идеями, даже когда не уверены в их успехе.

Как именно два вышеуказанных принципа роста способствуют высокоскоростному принятию решений?

Культура поощрения «успешных провалов» избавляет сотрудников на всех уровнях от страха перед принятием решений: они не боятся взять на себя ответственность и потерпеть неудачу, поэтому могут принимать решения быстро. Кроме того, стимулирование динамических изобретений и инноваций создает корпоративную среду, в которой команды могут быстро воплощать идеи в жизнь, а обсуждать их бесконечно.

Принцип лидерства Amazon — «Действуйте». Скорость имеет большое значение в бизнесе. Многие решения и действия обратимы, поэтому не требуют тщательного изучения. Мы ценим умение расчетливо рисковать.

Что это значит? Во-первых, каждый лидер в Amazon должен научить свою команду различать решения 1-го и 2-го типа.

Во-вторых, он должен обучить своих сотрудников двум разным процессам принятия обоих типов решений и поощрять их принимать решения 2-то типа быстро.

В-третьих, лидеры должны целенаправленно развивать культуру, которая соответствует главной цели компании — в случае Amazon это одержимость клиентами — и способствует динамичному принятию решений.

Еще раз повторю: решения 1-го типа практически невозможно отменить — недаром Безос называет их дверями, открывающимися только в одну сторону. Продажа компании — это решение 1-го типа. Оно влечет за собой серьезные последствия, и, как правило, исправить его уже нельзя. Увольнение — также решение 1-то типа, где нет пути назад.

Решения 2-го типа можно исправить или отменить, пусть иногда это и непросто. Безос называет их дверями, которые открываются в обе стороны. Например, вы решаете начать побочный бизнес, чтобы сгенерировать дополнительный поток доходов, или предложить новый продукт/услугу, или ввести новую структуру цен — каждое из этих решений можно отменить, если оно не сработает.

Наконец, одержимость клиентами также помогает Amazon создать культуру «безопасного риска», которая поощряет сотрудников быстро и без страха принимать решения с рассчитанным риском.

Когда вы уполномочите своих сотрудников самостоятельно оценивать идеи и быстро принимать решения 2-го типа, немедленно переходя к действиям, в большинстве случаев вы обнаружите, что ваши команды стали намного динамичнее, стали с большей готовностью идти на рассчитанные риски и, как следствие, достигать гораздо лучших результатов. Когда сотрудники обладают высокой степенью самостоятельности, они работают не в пример эффективнее.

Не поймите меня неправильно: я не призываю вас терпеть откровенно глупые решения или постоянное наступать на одни и те же грабли.

Я предлагаю вам быстрее переходить от идей к действию, если решения несколько рискованны, но с ограниченными потерями.

Именно этому Безос учит свою команду в Amazon. Если идея не сработала, если решение оказалось ошибочным — что ж, извлеките из этого урок, чтобы в следующий раз все сделать правильно. Требуйте от людей обосновывать свои решения, но в то же время доверяйте им, если они искренне убеждены, что предлагаемый ими вариант действий лучше.

Что делает Amazon, если кто-то злоупотребляет процессом или раз за разом совершает одни и те же ошибки?

Скажем так: в компании не терпят некомпетентности.

Вот почему Amazon придает большое значение выбору нужных людей при приеме на работу. Но ошибки совершают все, даже сами компетентные. Amazon знает это и требует только одного: при принятии решений необходимо просчитывать риск и ограничивать его потенциальный масштаб. На собеседовании при приеме на работу у будущих сотрудников спрашивают об их отношении к риску и неудачам.

Здесь стоит сделать одно важное замечание: чтобы высокоскоростное принятие решений было успешным, прежде чем переходить к действиям, необходимо знать и учитывать следующее:

• Чего вы хотите?
• На какие и сколь серьезные риски вы пойдете, чтобы достичь желаемого?
• Риски и принятие рисков — это активы и инвестиции в ваше будущее.
• Принятие приемлемых рисков допустимой величины максимизирует рентабельность риска и ограничивает издержки в случае неудачи.

Высокоскоростное принятие решений — динамичный процесс. Каждая компания должна определить оптимальную для себя скорость принятия решений, которая соответствует специфике ее культуры. И такую же оптимальную скорость «на микроуровне» должен определить для себя каждый отдел и даже каждый сотрудник.

Высокоскоростное принятие решений нельзя ввести «по приказу»; оно должно быть заложено в корпоративной культуре и общей стратегии ведения бизнеса.

Если у вас трудности с тем, как отличить решения 1-го типа от 2-то типа, вот еще пара советов:

• Решения 1-го типа обычно носят в большей степени стратегический характер; решения 2-го типа — оперативный.
• Решения 1-го типа обычно связаны с изменением того, что вы делаете; решения 2-го типа — с изменением того, как вы это делаете.

Безос считает важными оба типа решений и ожидает, что все сотрудники Amazon будут четко различать два типа решений.

Любая компания или организация должна определить для себя, что будет считаться решениями 1-го и 2-го типа с учетом ее специфических условий, и ввести правило, в соответствии с которым легко обратимые решения (2-го типа) по умолчанию должны приниматься быстро.

Метод Безоса: шестистраничные истории

Процесс высокоскоростного принятия решений в Amazon включает одно, на первый взгляд, нелогичное правило: Безос требует, чтобы сотрудники описывали предлагаемую ими идею или решение в докладной записке объемом шесть страниц. Совещания начинаются с того, что все участники сидят и молча читают эти шесть страниц. Такой подход — «замедление ради ускорения» — оказывается чрезвычайно эффективным, и вот почему.

Да, если вы хотите добиться быстрого роста, вы должны принимать решения быстро. Однако при этом не должно страдать качество принятия решений, которое должно быть вдумчивым и информированным, особенно если речь идет о решениях 1-го типа.

Поэтому Безос намеренно замедляет этот процесс, дополняя требование высокой скорости принятия решений требованием представить описание предлагаемых идей на 6 страницах.

Докладная записка объемом 6 страниц — документ, в котором в форме «истории» описывается новая идея и ход мыслей приведший к ее возникновению. Другими словами, это четкое изложение идеи или проекта, как если бы вы разговаривали с кем-то и объясняли, что за этим стоит. Когда люди разговаривают друг с другом, они не говорят пунктами и списками, поэтому цель — заменить «маркированные пункты» логичным, связным повествованием. Описание идеи или проекта должно читаться как увлекательный рассказ (к нему, безусловно, могут прилагаться данные и графики.)

Шестистраничная история — первый шаг в процессе изучения новой идеи. Это может быть создание нового продукта, открытие нового направления деятельности или внедрение нового процесса. В любом случае риск не терпит легкомысленного отношения, поэтому каждая новая идея подвергается тщательному и глубокому анализу.

Автор идеи должен заглянуть в будущее и продумать все возможные последствия ее реализации — как положительные, так и отрицательные. Уникальная особенность шестистраничных историй в том, что Безос, верный себе, просит рассматривать ситуации не под традиционным углом «если это сработает», а с прицелом на будущее, т.е. «когда это начнет работать, произойдет то-то и то-то».

Решения 1-го типа не принимаются на ходу. Процесс написания и затем чтения шестистраничных «историй» гарантирует, что все будут хорошо проинформированы до принятия решения, одобрения тестирования и выделения ресурсов. Осмысление, которое требуется для написания шестистраничной истории, помогает облечь идею «в плоть и кровь» и детально ее проработать, что, в свою очередь, повышает шансы на «зеленый свет». Amazon поощряет людей искать способы реализации своей идеи без финансирования и дополнительных ресурсов, что требует находчивости и творческого подхода.

В Amazon почти ни одно решение не принимается без записки с описанием идеи: для важных решений обязательны полноценные шесть страниц; для менее важных решений может быть достаточно одной-двух. Суть в том, что, прежде чем выносить свою идею на обсуждение, ее необходимо тщательно продумать.

Такие шестистраничные записки позволяют всем увидеть одну и ту же картину, прийти к общему видению. Что касается авторов, то написать связную историю гораздо сложнее, чем подготовить презентацию в PowerPoint со слайдами и маркированными списками, это требует ясности мысли и четкой логики.

Если идея не сработает, любой сотрудник может вернуться к первоначальной записке и попытаться понять, что именно они упустили. Таким образом, шестистраничная записка служит одновременно основой для предварительного анализа и основой для разбора полетов.

Мы в Amazon не проводим презентации в PowerPoint и вообще презентации на основе слайдов. Вместо этого мы пишем структурированные шестистраничные докладные записки с описанием идеи. В начале каждого совещания отводится время на своего рода «самоподготовку», когда все участники сидят и молча читают такую записку. Понятное дело, качество этих записок сильно разнится. Некоторым присуща такая кристальная ясность, что они подобны пению ангелов: блестяще написанные, продуманные, они задают основу для высококачественного обсуждения. Некоторые находятся на другом конце спектра.

Возьмем пример со стойкой на руках. Сразу становится понятно, насколько вы соответствуете высоким стандартам: нетрудно изложить критерии хорошо исполненной стойки на руках, но в итоге вы ее либо делаете, либо нет. С докладными записками все обстоит иначе. Разница между отличной и посредственной запиской довольно размыта. Крайне сложно детально изложить требования по написанию отличной докладной записки. Тем не менее я вижу, что во многих случаях люди очень похоже реагируют на превосходно составленные записки. Они распознают их интуитивно. Это говорит о том, что высокие стандарты существуют, они реальны, даже если их нелегко сформулировать.

И вот что мы выяснили в итоге. Довольно часто посредственная записка свидетельствует не о неспособности автора соответствовать высоким стандартам, а о его неверном представлении о требуемом объеме подготовки: люди ошибочно полагают, что превосходную шестистраничную записку можно написать за день-два или даже за несколько часов, тогда как на самом деле это может занять неделю или больше! Лучшие записки пишутся и переписываются по многу раз, обсуждаются с коллегами, которые высказывают свои замечания, потом откладываются на пару дней и правятся еще раз на свежую голову. За день или два это сделать невозможно. Хорошая новость состоит в том, что эта проблема имеет простое решение: можно объяснить, что отличная докладная записка требует неделю и больше работы.

(Следует заметить, что традиционно в Amazon в докладной записке не упоминается имя автора — она подается от всей команды.)

Безос, письмо акционерам, 2017 г.

Как отмечает Безос, в одиночку составить отличную шестистраничную записку почти невозможно — это требует коллективных усилий. Чем выше вы находитесь в организационной иерархии, тем, как правило, шире опираетесь на помощь других людей. Обычно руководители тратят на подготовку шестистраничной записки неделю и больше — обсуждают ее с коллегами, анализируют их мнение, улучшают ее и прорабатывают каждый аспект. (Представить управленческой команде плохо написанную служебную записку едва ли не худшее, что может случиться с менеджером в Amazon.)

Но затраченные на подготовку удачной шестистраничной записки усилия с лихвой себя окупают. Помимо прочего, это значительно повышает продуктивность совещаний и сокращает их количество. Подумайте сами: после того, как вы потратили неделю или больше на проработку своей идеи, вы не будете на совещании переливать из пустого в порожнее и постараетесь собрать только тех людей, от которых зависит принятие решения. В Amazon действует введенное Безосом «правило двух пицц»: на совещании должны присутствовать только те, кто имеет непосредственное отношение к рассматриваемому вопросу, причем участников должно быть столько, чтобы им хватило двух больших пицц.

Первые полчаса каждого совещания проходят в тишине — все присутствующие молча изучают очередную шестистраничную записку. Затем они делятся первым впечатлением — старшие менеджеры обычно высказываются последними, после чего переходят к анализу: задают вопросы, указывают на недостающие моменты, пытаются спрогнозировать потенциальные проблемы.

Я искренне советую вам отказаться от PowerPoint и перейти к таким [шестистраничным] запискам. Почему мы читаем их все вместе перед совещанием? Знаете, руководители — как школьники. Они прекрасно умеют делать вид, что прочитали записку, тогда как даже в нее не заглядывали. Понятное дело, все мы — занятые люди. Поэтому мы выкраиваем полчаса времени в начале совещания, чтобы каждый мог вдумчиво прочитать записку. Это очень эффективный подход.

«Заключительная беседа с Джеффом Безосом», Форум по лидерству, 2018 г., Президентский центр Дж. У. Буша, Южный методистский университет

Вот что говорит об этом подходе заслуженный инженер и вице-президент Amazon по робототехнике Брэд Портер:

«Только представьте, что вы приходите на совещание, где каждый хорошо подготовился к обсуждению вашего предложения. Все присутствующие изучили контекст вашего бизнеса, разобрались в его основном механизме и в основах принятия вами решений.

Представьте, что вас не прерывают частыми вопросами, не просят что-то разъяснить. Что перед совещанием вам не нужно "переговорить" с ключевыми лицами, от которых зависит решение, и заручиться их поддержкой. Что руководители компании имею глубокое представление о вашей сфере деятельности, могут взглянуть на нее с вашей точки зрения, а не утверждают, что "знают лучше". Что у вас есть возможность изучить ключевые данные, лежащие в основе предложения, а не полагаться на чужой анализ данных и выводов, не зная, как к ним пришли.

Разве это было бы не здорово? Именно так проходят совещания в Amazon, и это фантастика».

Инструкция по написанию шестистраничной истории

Когда Сэнди Картер, вице-президент Amazon Web Services, пришла в Amazon, ей пришлось учиться писать шестистраничные докладные записки. Чтобы облегчить себе задачу, она составила короткую инструкцию с перечислением основных элементов, входящих в записку.

Итак, вот основные шаги по написанию шестистраничной записки по правилам Amazon (комментарии в скобках мои):

1. Напишите пресс-релиз (составляйте пресс-релиз так, чтобы его можно было опубликовать после внедрения вашей идеи, когда вы расскажете людям о своем проекте и о его важности).
2. Ответьте на «часто задаваемые вопросы» (подумайте, какие вопросы вам могут задать, и заранее напишите ответы).
3. Опишите «Взаимодействие пользователя с системой» (объясните, как это работает для клиентов).
4. Составьте «Руководство по эксплуатации» (объясните, как это работает для компании).
5. Ответьте на следующие вопросы:
   • Наши клиенты — кто они?
   • С какой проблемой они сталкиваются? Какую возможность хотят получить?
   • В чем состоит наиболее важное преимущество для клиентов? (Достаточно назвать одно преимущество, но по-настоящему значимое.)
   • Что действительно нужно нашим клиентам? (Приведите данные в поддержку проекта.)
   • Каким будет клиентский опыт? (Спрогнозируйте, как на это отреагируют клиенты.)

Почему подход Amazon так хорошо работает?

Подход Amazon к принятию решений — ускоряться при принятии менее важных и менее рискованных решений и замедляться при принятии важных решений (с помощью шестистраничных историй) — подтвердил свою несомненную успешность. Он помогает Amazon оставаться высокодинамичной компанией и двигаться вперед гораздо быстрее. Но почему?

Дело в том, что повествовательный формат шестистраничной записки заставляет автора глубоко продумать свою идею и изложить ее в форме истории, что вызывает у читателей гораздо бо́льший интерес. Ученые установили, что человеческий мозг воспринимает истории иначе, чем набор необработанной, несвязной информации. В конце концов главная цель записки — донести до других свою идею, убедить в том, что она соответствует маховику Amazon и стоит того, чтобы претворить ее в жизнь.

Кроме того, если каждый сотрудник уполномочен самостоятельно и быстро принимать решения 2-го типа (которые не сопряжены с высокими рисками и не имеют необратимых последствий), это высвобождает для руководства время и силы, чтобы сосредоточиться на принятии важных решений 1-го типа.

Безос успешно избегает одну из главных ошибок крупных организаций, заключающейся в том, что они не достаточно быстро реагируют, и чем больше становится компания, тем дольше она принимает решения, даже и не самые важные.

Поддерживая высокую скорость принятия решений 2-го типа и намеренно замедляя принятие решений 1-то типа, Безос создает оптимальный механизм принятия решений, который раскручивает маховик Amazon и придает ему беспрецедентное ускорение.

***

Примечание: в письме акционерам 2005 г. Безос единственный раз за все время сослался на статью сторонних авторов. Судя по всему, он счел ее достаточно важной, чтобы рекомендовать к прочтению акционерам Amazon.

В 1976 г. Генри Минцберг, Дуру Райзингани и Андре Теорет написали увлекательную статью под названием «Структура процесса принятия "неструктурированных" решений». Они изучили, как организации принимают стратегические, «неструктурированные» решения в отличие от «оперативных» решений, которые в большей степени поддаются количественной оценке. В этой статье высказывается много ценных мыслей, в том числе и такая: «Чрезмерный фокус теоретиков менеджмента на оперативных решениях может привести к тому, что организации выбирают не соответствующие задачам процессы принятия решений». Они не оспаривают важность скрупулезного количественного анализа, но указывают на перекос в распределении внимания и исследований в пользу оперативных решений, вероятно, из-за того, что те в большей степени поддаются количественной оценке. Статью можно прочитать на нашем сайте: .

Безос, письмо акционерам, 2005 г.