Принцип №4. Одержимо фокусироваться на клиентах

Я постоянно напоминаю своим сотрудникам, что они должны пребывать в страхе и каждое утро просыпаться в ужасе. Но не из-за конкурентов, а из-за клиентов. Именно клиенты сделали наш бизнес таким, какой он есть сейчас. С клиентами нас связывают тесные отношения, и мы обязаны им очень многим. Мы знаем, что они будут лояльны нам, пока кто-нибудь другой не предложит им лучший сервис.

Безос, письмо акционерам, 1998 г.

Работая в обратном направлении, от потребностей клиентов, мы часто сталкиваемся с необходимостью приобретать новые навыки и тренировать новые «мышцы», не говоря уже о том, насколько неуклюжими и трудными могут быть эти первые шаги.

Безос, письмо акционерам 2008 г.

Amazon хочет, чтобы ее клиенты были довольны.

Знаменитый «swoosh» Amazon — стилизованная стрелка-улыбка на логотипе компании — символизирует стремление компании «доставлять улыбки к дверям клиентов». В 2000 г. у компании появился обновленный логотип: стрелка теперь соединяет буквы А и Z и означает, что на Amazon.com можно найти буквально все, от А до Z, что только ни пожелает клиент купить онлайн.

Это не просто красивые слова: счастливые клиенты — действительно главная цель Amazon, и Безос хочет, чтобы все в компании были «одержимы» клиентами.

В медицине под одержимостью понимают навязчивую сосредоточенность на чем-либо, выходящую за пределы нормы. В обиходе слово «одержимый» зачастую имеет негативный окраску: так говорят о тех, кто в своем стремлении к чему-либо доходит до крайности.

Но именно такой навязчивой сфокусированности на клиентах и их потребностях Безос требует от каждого своего сотрудника.

Из всех Принципов лидерства Amazon, пожалуй, самый важный — одержимость клиентами. Чтобы стать лидером в бизнесе, нужно быть одержимым своими клиентами, а Amazon считает, что каждый ее сотрудник должен вести себя как лидер, независимо от своей должности и роли в компании.

Одержимость клиентами. Лидеры начинают с клиентов и работают в обратном направлении, от клиентов к бизнесу. Они усердно трудятся для того, чтобы завоевать и сохранить доверие клиентов. Лидеры, безусловно, уделяют внимание конкурентам, но они прежде всего одержимы клиентами.

Этот принцип лидерства Amazon напрямую соответствует Принципу роста №4 — «Одержимо фокусироваться на клиентах», потому что ни один бизнес не может расти без клиентов.

Что такое одержимый клиентами бизнес?

Главный секрет Amazon в том, что она одержима клиентами не в теории, а на деле. Все мысли и силы компании направлены на то, чтобы как можно лучше удовлетворять потребности и желания своих клиентов — как в целом, так и в мелких деталях.

При этом Amazon хорошо знает своих клиентов и даже предугадывает их нужды, когда клиенты еще сами не знают, чего хотят.

Чтобы организовать одержимый клиентами бизнес, как Amazon, надо выяснить, что в голове у ваших клиентов. Задать себе вопрос: чего на самом деле хотят клиенты? Иногда ответ очевиден, но так бывает не всегда, как и не всегда истинные потребности лежат на поверхности. Лучший способ узнать наверняка — спросить у самих клиентов (для чего у вас есть большие данные).

Большинство компаний сегодня понимают, что им нужно хорошо обслуживать клиентов, но их стратегия сервиса ограничивается правилом «Клиент всегда прав». Между тем «Клиент всегда прав» — это реактивный подход: сотрудники начинают думать о клиентах только тогда, когда те обращаются к ним с какой-то проблемой. В отличие от этого у Amazon одержимость клиентами носит проактивный характер.

Недавно на рекрутинговом мероприятии в Нэшвилле я услышал выступление Дейва Джонсона, одного из руководителей Amazon. Он сказал, что до прихода в Amazon работал в двух известных компаниях, которые славились своей клиентоориентированностью и в этом отношении были действительно превосходны. «Но в Amazon, — сказал он, — мы в буквальном смысле одержимы клиентами».

Проактивная одержимость клиентами означает, что сотрудники Amazon сосредоточены на поиске новых решений, а не на проблемах. Безос хочет всегда «опережать события», решать проблемы, прежде чем те возникнут, что, по сути, означает, что проблемы вообще не должны возникать.

Но желать, чтобы клиенты были довольны, — это одно, а вот добиться этого — совсем другое, и это не так-то просто, как может показаться. Чтобы сосредоточится на том, чего хотят клиенты и дать им желаемое, Amazon создала столпы клиентского опыта.

В 2001 г. Безосу стало ясно, что бизнес Amazon стоит на двух таких столпах — выборе и удобстве. И добавил еще один: неуклонное снижение цен.

Итак, вот три столпа, на которых построен бизнес Amazon:

• Низкие цены.
• Лучший выбор.
• Быстрая и удобная доставка.

Что касается нашего розничного бизнеса, мы твердо убеждены, что клиенты дорожат низкими ценами, большим выбором и быстрой удобной доставкой и что с течением времени эти потребности будут оставаться неизменными. Трудно представить, чтобы через десять лет наши клиенты захотели более высоких цен, меньшего выбора или более медленной доставки. Наша убежденность в долговечности этих столпов дает нам необходимую уверенность, чтобы инвестировать в их укрепление. Мы знаем, что, инвестируя в это сегодня, мы получим щедрые дивиденды в будущем.

Безос, письмо акционерам, 2008 г.

Чего на самом деле хотят клиенты?

Многие компании совершают распространенную ошибку, фокусируясь не на клиентах, а на продуктах и услугах. Они создают новый продукт с новыми или улучшенными характеристиками, после чего тратят время и деньги на продвижение этого продукта на рынке, делая акцент на его уникальных характеристиках. Когда же клиенты не покупают, руководители этих компаний считают, что проблема — в маркетинговом послании. Или даже в самих клиентах, которые не в состоянии понять всю ценность их продукта или услуги.

На самом же деле проблема зачастую кроется в том, что компания начинает думать о потребностях и желаниях своих клиентов не до создания продукта, а после этого. Такая компания одержима собой и своими продуктами, но никак не своими клиентами.

Вот вопросы, которые всегда задает себе Amazon:

• Наши клиенты — кто они?
• С какой проблемой они сталкиваются? Какую возможность хотят получить?
• В чем состоит самое важное преимущество/выгода для клиентов? (Одно, но самое значимое.)
• Что действительно нужно нашим клиентам?
• Что такое клиентский опыт?

Обслуживание клиентов

Чего хотят клиенты, обращаясь в службу работы с клиентами (будь то по телефону, электронной почте или в чате)? Чаще всего — решить свою проблему и сделать это быстро, с минимальными трудностями и наилучшим для себя образом.

Например, Amazon знает, что большинство людей при обращении в колл-центр ненавидят «висеть на линии», даже если ждать ответа оператора приходится совсем недолго. Что делает Amazon? Если вы звоните в ее службу поддержки клиентов, вам не нужно ждать на линии. Вы вводите свой номер телефона, и оператор Amazon перезванивает вам почти немедленно.

И еще один важный момент: Amazon рассматривает все случаи обращения клиентов в компанию для решения своей проблемы как собственную недоработку.

Amazon хочет, чтобы клиенты могли решать свои проблемы самостоятельно или же чтобы компания автоматически определяла, что существует проблема, и решала ее проактивно, не вынуждая клиентов многократно звонить в компанию и не перенаправляя их от одного сотрудника к другому.

В то же время Amazon понимает, что некоторым клиентам нужно поговорить с живым человеком, убедиться в том, что их выслушали и услышали. Поэтому она предлагает клиентам несколько вариантов взаимодействия с компанией, включая чат, телефон и электронную почту.

Amazon знает силу сарафанного радио. Если клиентам приходится прилагать слишком много усилий, чтобы связаться с компанией и решить свою проблему, они не просто будут недовольны, но и тут же расскажут о своем негативном опыте всему миру.

Если же проблемы клиентов решаются легко и быстро, то показатели возврата товаров станут более низкими, появится больше положительных упоминаний о вашей компании в социальных сетях (даже если были какие-то проблемы), больше хвалебных отзывов в интернете и больше постоянных клиентов. Именно так и работает Amazon.

Кроме того, как уже говорилось, Безос знает, что ключом к успеху и росту является не расширение службы поддержки клиентов для оперативного решения возникших проблем, а предупреждение возникновения этих проблем или же их решение до того, как они затронут многих покупателей.

Сотрудники службы поддержки Amazon уполномочены делать все возможное для того, чтобы помочь обратившимся к ним клиентам.

Моя жена (которая ненавидит ходить по магазинам и предпочитает покупать онлайн на Amazon) недавно столкнулась с проблемой: она заказала кофе без кофеина, но получила обычный. Она связалась в чате со службой поддержки, и ей заменили кофе. Кроме того, сотрудник попросил связаться с ними, если вдруг ей снова доставят не тот товар, чтобы они сняли товар с продажи и разобрались, почему происходит сбой.

Когда она снова получила не тот кофе, она позвонила в Amazon, и сотрудник действительно снял товар с продажи и предоставил моей жене купон как компенсацию за причиненные неудобства.

Да, моя жена действительно столкнулась с некоторыми неудобствами, но осталась довольной, потому что ее не только внимательно выслушали и решили ее конкретную проблему, но и приняли меры, чтобы устранить причину проблемы и исключить ее повторение. (В качестве бонуса она угощает гостей доставленным ей по ошибке кофе с кофеином.)

Итог: она продолжает покупать на Amazon много и часто.

Когда клиенты чувствуют, что к ним относятся внимательно и уважительно, они возвращаются и продолжают покупать. В Amazon сотрудники уполномочены решать многие вопросы, не консультируясь с начальством и не получая его одобрения.

Такой же одержимости клиентами Amazon ожидает и от сторонних продавцов, использующих ее торговые площадки. И не просто ожидает, но и предлагает конкретные стимулы, чтобы поощрить их заботиться о своих клиентах так же, как это делает сама Amazon.

Например, недавно компания разослала тысячам сторонних продавцов письмо с уведомлением о том, что с 1 августа 2019 г. определенные категории товаров, продаваемых и доставляемых через Amazon, должны соответствовать требованиям программы «Упаковка без неудобств» (Frustration Free Packaging). Примечательно, что Amazon подкрепляет свои слова деньгами, предлагая продавцам стимулирующий кредит на покрытие расходов, сопряженных с переходом на новую упаковку, при условии, что переход будет осуществлен в срок до 1 августа 2019 г. С тех же продавцов, которые не уложатся в установленный срок, будет взиматься плата за каждую не соответствующую требованиям упаковку. Таким образом, Amazon использует финансовые стимулы, чтобы изменить конкурентную среду для сторонних продавцов и одновременно улучшить покупательский опыт для своих клиентов.

В некоторых случаях Amazon ставит сторонних продавцов перед жестким выбором: либо изменить свое отношение к клиентам, либо лишиться доступа на ее торговую площадку. Amazon быстро приостанавливает или блокирует аккаунты продавцов, которые получают много негативных отзывов или отказываются решать проблемы клиентов.

Сторонним продавцам на Marketplace важно понимать, что одержимость клиентами в духе Amazon — ключевой фактор успеха.

Продолжайте задавать вопросы

Еще один важный вопрос, который постоянно задает себе Amazon: «Что мешает людям стать нашими клиентами?»

На раннем этапе существования Amazon одним из таких препятствующих факторов было нежелание людей платить за доставку купленных товаров. Это удерживало их от покупок в интернет-магазине. Еще одним фактором было отсутствие возможности «потрогать и почувствовать» товар, прежде чем принимать решение о покупке. Люди просто к этому не привыкли.

Итак, что же сделали Безос и Amazon?

Как уже говорилось, они предложили клиентам несколько способов избежать оплаты за доставку, что сделало покупки в интернет-магазине менее «болезненными».

Кроме того, первое время компания продавала только книги — товар, который не так уж важно «потрогать и почувствовать» перед покупкой, — и чтобы людям было проще выбрать нужную книгу, предложила расширенную опцию предварительного просмотра, обзоры критиков, отзывы покупателей и рейтинги. Одновременно она значительно упростила процедуру возврата, чтобы покупатели без труда могли вернуть не понравившийся им товар.

Все это переносит риск неудовлетворенности покупкой с клиентов на компанию и устраняет возражения со стороны клиентов, позволяя им в полной мере воспользоваться тремя основными столпами ценностного предложения Amazon: низкими ценами, огромным выбором и быстрой, удобной доставкой.

Сила автоматизированных систем

Мы создаем автоматизированные системы, чтобы проактивно выявлять случаи несоответствия обслуживания клиентов нашим высоким стандартам, и возвращать клиентам деньги.

Безос, письмо акционерам, 2012 г.

В декабре 2012 г. Генри Блоджет в своей статье «Свежий пример того, почему Amazon — одна из самых успешных компаний в мире» на портале BusinessInsider.com рассказал о своем опыте взаимодействия с проактивными автоматизированными системами Аmazon.

Блоджет решил написать статью о том, как американская экономика могла бы извлечь пользу из простых уроков по ведению бизнеса из фильма «Касабланка». Для этого он воспользовался платным сервисом видеопроката на сайте Amazon. Он не просто смотрел фильм с начала до конца, а находил нужные эпизоды, пересматривал их по нескольку раз и перематывал фильм дальше. Это оказалось довольно трудным делом, потому что воспроизведение часто тормозило, а то и вовсе зависало.

Это, безусловно, раздражало, но в этом не было ничего необычного: в 2012 г. технологии потокового видео были в лучшем случае несовершенными. Проблема могла быть в видеопроигрывателе, или в скорости интернет-соединения, или на самом сервере Amazon.

«Теперь представьте мое удивление, — пишет Блоджет, — когда на следующее утро я получил от Amazon такое письмо:

Добрый день!

Мы заметили, что при просмотре видео по запросу — фильм «Касабланка» — на сайте Amazon вы столкнулись с плохим качеством воспроизведения. Мы приносим извинения за неудобство и возвращаем вам плату в размере $2,99… Надеемся увидеть вас снова в ближайшее время.

Команда «Видео по запросу» Amazon

Amazon заметила, что у меня были проблемы с воспроизведением видео?! Они заметили? И вернули мне деньги! Вот это да!»

«В отличие от многих других компаний, — продолжает Блоджет, — Amazon без колебаний жертвует краткосрочной прибылью ради того, чтобы сохранить долгосрочную лояльность клиента».

В этой истории мы видим в действии сразу несколько принципов роста: одержимость клиентами, долгосрочное мышление и высокие стандарты. Именно приверженность этим принципам заставляет Amazon разрабатывать автоматизированные системы, которые внимательно отслеживают качество клиентского опыта и проактивно реагируют на малейшие проблемы.

Превосходить ожидания

Мое внимание привлекло последнее предложение из письма Безоса акционерам 2012 г.: «Стремление услышать, как наши клиенты восклицают "Вот это да!", заставляет нас поддерживать высокий темп инноваций».

Речь идет не просто об обслуживании клиентов. Одержимость — это всегда выход за рамки — своего рода крайность, что радует Безоса. Amazon постоянно что-то изобретает и совершенствует в интересах клиентов, расширяет их возможности, заставляя восклицать «Вот это да!», потому что они получают гораздо больше, чем ожидают. Именно это и называется «одержимость клиентами».

Среди наших клиентов есть и авторы. Amazon Publishing недавно объявила, что начинает выплачивать авторам гонорар ежемесячно по истечении 60-дневного периода после публикации. Существующий много лет отраслевой стандарт — выплата гонорара два раза в год. Но опросы авторов показали, что редкие выплаты являются одним из серьезных источников их неудовлетворенности. Представьте, что вам платят зарплату дважды в год. Мы не испытываем конкурентного давления, которое вынуждало бы нас платить авторам чаще одного раза в полгода, и делаем это по своей инициативе.

С момента запуска семь лет назад мы снизили цены на AWS в 27 раз, расшили функции службы поддержки корпоративных клиентов и создали инновационные инструменты, чтобы помочь нашим клиентам работать еще эффективнее. Сервис Trusted Advisor отслеживает используемые клиентами конфигурации, сравнивает их с лучшими практиками и уведомляет клиентов о существующих возможностях, позволяющих повысить производительность, повысить безопасность и сэкономить деньги. Да, мы сами говорим нашим клиентам, что они нам переплачивают. За последние 90 дней благодаря Trusted Advisor наши клиенты сэкономили миллионы долларов, и это только начало.

Весь этот прогресс происходит в контексте широкого признания AWS лидером в своей области — ситуация, в которой можно опасаться, что внешняя мотивация перестанет работать. Однако наша внутренняя мотивация — мы хотим, чтобы наши клиенты восклицали «Вот это да!», — заставляет нас поддерживать высокий темп инноваций.

Безос, письмо акционерам 2012 г.