Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Материал впервые опубликован в HBR, октябрь 2001 года.
Только некоторых из нас природа наградила удивительным даром. Такие люди могут увлечь за собой аудиторию, склонить к своему мнению тех, кто сомневается, и переубедить противников. Когда чувствуешь эту магию, одновременно и восхищаешься, и расстраиваешься. Впечатляет, как легко харизма и красноречие подчиняют себе. Но еще больше удивляет, как охотно другие люди выполняют то, о чем их попросили. Можно подумать, что просьба — это долг, который им не терпится вернуть.
Жаль, что обладатели дара убеждения не могут рассказать, как он работает, или обучить других. Их манера общения с людьми — это искусство. А люди искусства обычно просто действуют, а не объясняют. Многие из них не могут помочь тем, у кого харизма скромнее, а красноречия зачастую не хватает. Как же быть тем, кто каждый день решает главную проблему всех лидеров — убедить людей выполнять их работу. Эта задача болезненно знакома руководителям компаний. Они постоянно думают, как мотивировать и направлять сотрудников, склонных к индивидуализму. Играть в игру «потому что я босс» нет смысла. Она унижает и деморализует. К тому же в современном мире кросс-функциональных команд, партнерских отношений и международных компаний границы авторитета размыты. В таких условиях управлять поведением других можно только одним способом: убеждать. И формальная власть в этом не поможет.
Это возвращает нас к началу разговора. Навыки убеждения сегодня необходимы как никогда, но как руководителям их развить, если самые талантливые люди не в состоянии помочь? Ответы дает наука. Эксперименты психологов-бихевиористов за последние 50 лет показали, какие поведенческие модели заставляют людей уступить, подчиниться или изменить свое мнение. Исследователи выяснили, что сила убеждения затрагивает ограниченный набор глубоких человеческих стимулов и потребностей. И мы можем проследить, как это происходит. Другими словами, сила убеждения работает по базовым принципам. Их можно выучить и применять. С их помощью руководители смогут достигать консенсуса, заключать сделки и добиваться уступок. Давайте обсудим шесть основных принципов убеждения и посмотрим, как их применять.
В сфере ретейла знамениты так называемые вечеринки Tupperware, которые убедительно показывают, как работает этот принцип. Презентацию товаров Tupperware практически всегда проводит женщина. Она приглашает домой друзей, соседей и родственников. Гости симпатизируют хозяйке, поэтому готовы делать покупки. Это подтвердило исследование Джонатана Френзена и Гарри Дэвиса, проведенное в 1990 году. Его результаты опубликованы в Journal of Consumer Research. Авторы выяснили, что хорошее отношение гостей к хозяйке влияло на решение о покупке в два раза чаще, чем их мнение о товарах. Когда посетители вечеринки Tupperware что-то приобретают, они не просто радуют себя. Они еще и хотят сделать что-то приятное для женщины, которая их созвала.
Этот опыт можно применить и в других сферах бизнеса. Как это сделать? Исследование, проводимое в контролируемых условиях, показало несколько факторов, которые повышают симпатию. Из них особенно важны два — сходство и похвала. Если люди находят что-то общее, это их объединяет. В одном эксперименте, описанном в 1968 году в Journal of Personality, участники буквально встали ближе друг к другу, когда узнали, что у них совпадают политические убеждения и социальные ценности. В 1963 году в статье American Behavioral Scientists исследователь Эванс привел такие данные страховой компании: люди чаще покупали страховку, если менеджер был того же возраста, религии, политических убеждений и даже курил ту же марку сигарет.
Руководитель может поискать точки соприкосновения, чтобы наладить отношения с новым сотрудником, главой другого отдела или собственным начальником. Для этого идеально подходит неформальное общение на работе. Найдите время для беседы, чтобы выявить как минимум одно общее увлечение, будь то любимая баскетбольная команда или сериал. Самое важное — наладить связь сразу же, потому что она вызывает расположение и доверие в каждом следующем разговоре. Гораздо проще получить поддержку в новом проекте, если люди, которых вы пытаетесь убедить, уже на вашей стороне.
Похвала — другой надежный источник симпатии, который одновременно завораживает и обезоруживает. Она необязательно должна быть заслуженной. Исследователи из Университета Северной Каролины описали результаты своего эксперимента в Journal of Experimental Social Psychology. Участники исследования испытывали огромное уважение к тем, кто постоянно их хвалил, даже если это была явная лесть. В своей книге «Межличностное притяжение» (Interpersonal Attraction) Эллен Бершейд и Элейн Хэтфилд Уолстер утверждают, что позитивные комментарии о чертах характера, мнении или работе ведут к ответной симпатии. Более того, человек готов выполнить просьбу того, кто его похвалил.
Умело используя похвалу, руководитель установит новые плодотворные отношения и исправит испорченные или непродуктивные. Представьте, что вы управляете крупным отделом своей организации и часто общаетесь с менеджером другого подразделения, который вам не нравится. Назовем его Дэном. Что бы для него ни делали, ему всегда мало. Хуже того, он не ценит ваши усилия. Вас обижает такое отношение. Коллега, очевидно, не верит в ваши способности и добросовестность. Вы начинаете его избегать, сокращаете общение, а в результате страдает работа обоих отделов.
Чтоб исправить ситуацию, задействуйте похвалу. Как ни сложно в это поверить, но даже в неприятном Дэне найдется что-то, достойное восхищения. Возможно, он прекрасно заботится о своих сотрудниках, или он отличный муж и отец, или его деловая этика безупречна. При следующей встрече сделайте Дэну комплимент. Покажите, что цените то, чем гордится он сам. Скорее всего, Дэн станет менее жестким, и у вас появится шанс убедить его в своих способностях и хороших намерениях.
Похвала должна смягчить и задобрить Дэна. Каким бы неуживчивым он ни был, он тоже человек. А люди склонны платить за отношение к себе той же монетой. Вы знаете, о чем я говорю, если хоть раз улыбались коллеге просто потому, что он улыбнулся вам.
Благотворительные фонды полагаются на принцип взаимности в сборе средств. Так, много лет Союз американских ветеранов-инвалидов рассылал письмо с убедительным текстом с просьбой о финансовой поддержке и добивался вполне достойного отклика — 18%. Но этот показатель вырос до 35% после того, как организация начала вкладывать в конверт еще и небольшой подарок. Скромная именная наклейка с адресом влияла на решение адресата просто потому, что он ее получил.
Этот принцип сработает и в офисе. В сезон праздников поставщики осыпают отделы закупок подарками не только из-за приподнятого настроения. В 1996 году менеджеры по закупке признались журналисту из журнала Inc.: получив подарок от партнера, они захотели приобрести его товары и услуги, хотя планировали от них отказаться. Этот прием также подойдет, чтобы удержать сотрудников. Я предложил читателям своей книги рассказать о принципах влияния, с которыми они сталкивались в жизни. Из штата Орегон я получил письмо, в котором менеджер поясняла, почему предана своему руководителю.
Он дарит мне и моему сыну подарки на Рождество, не забывает о моем дне рождения. Моя должность не предусматривает повышения, и единственный вариант — перейти в другой отдел. Но я понимаю, что пока не хочу менять место. Сделаю это после того, как мой начальник выйдет на пенсию — осталось недолго… Сейчас же я чувствую, что обязана остаться, потому что он так добр ко мне.
Подарок — это самый простой пример правила взаимности. Более сложная тактика — преимущество первого хода. Руководитель может подать пример поведения коллегам, с которыми хочет построить позитивные и продуктивные отношения. Он добьется от них желаемого отношения, если сам его продемонстрирует — будь то доверие, дух сотрудничества или хорошие манеры. То же самое относится к менеджерам, столкнувшимся с проблемами предоставления информации и распределения ресурсов. Если вы приставите своего сотрудника к коллеге, который не успевает закончить работу, вы существенно повысите свои шансы на помощь в будущем. Шансы возрастут еще больше, если в ответ на благодарность коллеги за помощь вы скажете: «Конечно, я был рад помочь. Надеюсь, я смогу рассчитывать и на тебя, если мне понадобится поддержка».
Люди — существа социальные. Они во многом оглядываются на окружающих: ищут подсказки, чтобы понять, как думать, чувствовать и действовать. Это интуитивное ощущение подтверждает эксперимент, результаты которого в 1982 году опубликовало издание Journal of Applied Psychology. Группа исследователей ходила по домам в Колумбии штата Южная Каролина, чтобы собрать деньги на благотворительность. При этом ученые показывали список соседей, уже сделавших взнос. Чем длиннее был этот перечень, тем чаще люди соглашались пожертвовать средства.
Для них список друзей и соседей стал своеобразным социальным доказательством того, как надо отреагировать. Но доказательство не было бы таким убедительным, если бы список состоял из имен незнакомых людей. В эксперименте, проводившемся в 1960-х годах и впервые описанном в Journal of Personality and Social Psychology, жителей Нью-Йорка просили вернуть найденный кошелек владельцу. Люди чаще выполняли просьбу, когда узнавали, что так уже поступал другой житель Нью-Йорка. А вот если им приводили в пример иностранца, люди не торопились брать с него пример и возвращать кошелек.
Из этих двух экспериментов руководители могут извлечь два урока. Во-первых, убеждение может быть очень мощным, когда исходит от коллег. Научные исследования подтверждают то, что давно известно многим специалистам в области продаж: положительные отзывы более эффективны, когда довольный клиент и потенциальный покупатель находятся в сходных обстоятельствах. Этот урок может помочь руководителю, которому надо предложить новую корпоративную инициативу. Представьте, что вы пытаетесь модернизировать рабочие процессы своего отдела. Группа давних сотрудников сопротивляется переменам. Вместо того чтобы убеждать их в одиночку, попросите «старожила», который поддерживает инициативу, выступить в ее пользу на собрании команды. У «своего» больше шансов убедить группу, чем у начальника. Другими словами, горизонтальное влияние зачастую достигает цели быстрее вертикального.
Симпатия — мощная сила, но, чтобы убедить человека, недостаточно его теплых чувств к вам, к вашей идее или продукту. Люди должны не только считать вас милым человеком, но и чувствовать, что обязаны выполнить вашу просьбу. Добиться такой реакции можно двумя способами. Первый, очень надежный, — самому оказать дружескую услугу. Второй — взять публичное обещание.
Мое исследование показало: когда люди занимают какую-то позицию или официально одобряют ее, они предпочитают ее придерживаться. Так поступает большинство. Другие исследования подтверждают это открытие и показывают, как даже небольшое, на вид несерьезное обязательство может сильно повлиять на будущие действия. В 1983 году израильские ученые описали в журнале Personality and Social Psychology Bulletin, как попросили половину жителей многоквартирного дома подписать петицию о создании оздоровительного центра для инвалидов. Идея людям нравилась, ничего особенного не требовалось, так что документ подписали почти все. Через две недели в Национальный день сбора средств для инвалидов исследователи пришли ко всем жителям дома за пожертвованиями. Из тех, кому о петиции даже не говорили, сделали взнос чуть больше 50%. А из жителей, подписавших обращение, отдали средства на благотворительность 92%. Люди из второй группы чувствовали, что должны выполнить обязательство, потому что дали его в активной форме, публично и добровольно. Эти три фактора стоит рассмотреть по отдельности.
Ученые доказали, что активно сделанный выбор, то есть высказанный вслух, написанный или представленный в другой открытой форме, скорее повлияет на поведение человека в будущем, чем невысказанный выбор. В 1996 году Делия Сайоффи и Рэнди Гарнер описали в Personality and Social Psychology Bulletin результаты эксперимента. Они попросили одну группу студентов ответить на вопросы анкеты. В ней утверждалось, что они хотят участвовать в образовательном проекте для школьников, посвященном СПИДу. Другая группа студентов сообщила о своем желании поучаствовать в проекте, оставив незаполненным бланк об отказе в участии. Через несколько дней, когда волонтеры приступили к работе, 74% из них оказались студентами, которые заполняли анкету.
Если руководитель хочет добиться от сотрудника конкретных действий, он должен взять с подчиненного обязательство в письменной форме. Предположим, вы хотите, чтобы ваш сотрудник предоставлял отчеты вовремя. Поговорив с ним, попросите его написать краткое заявление об этом и направить его вам. Так вы значительно повысите шансы, что сотрудник будет следовать этому решению.
Исследования социального аспекта обязательств говорят о том, что письменные заявления приобретают большую силу, когда человек делает их публично. В классическом эксперименте, описанном в 1955 году в Journal of Abnormal and Social Psychology, студенты оценивали длину линий на экране. Одни фиксировали ответы на листе бумаге, подписывали его и передавали организатору. Другие — заносили на грифельную доску и сразу же стирали. Третьи просто запоминали свои ответы. Затем исследователи представили всем трем группам доказательства, что их ответы были неверны. Те, кто просто держал ответ в уме, чаще меняли решение. Более уверенными в своих ответах были студенты, которые записали их и тут же стерли. Студенты из первой группы, с листами бумаги, реже остальных отказывались от своих результатов.
Этот эксперимент показывает, насколько большинство людей хотят казаться постоянными. Вернемся к сотруднику, который сдает отчеты не вовремя. Вы уже убедили его, что надо соблюдать сроки. Теперь надо укрепить его приверженность обязательству. Для этого сообщите человеку, что вы рассказали о его обещании другим. Отправьте сотруднику электронное письмо: «Я думаю, твой план — то, что нам нужно. Я показал его Диане из отдела производства и Филу из отдела доставки. Они сказали, что ты абсолютно прав». В канун Нового года люди часто дают зароки, которые игнорируют — все равно никто не узнает. Рабочие обязательства — совсем другое дело. Они требуют обязательной огласки.
Более 300 лет назад английский писатель Сэмюэл Батлер заметил: «Тот, кто подчиняется против воли, все равно остается при своем мнении». И правда, обязательства должны быть добровольными, чтобы люди их выполняли. Если человек дал обещание под давлением, оно станет для него неприятной ношей, и только. Как бы вы отреагировали, если бы начальник заставил вас сдать деньги на избирательную кампанию какого-нибудь политика? Стали бы вы потом голосовать за этого кандидата? Вряд ли. В книге «Психологическое сопротивление» (Psychological Reactance), опубликованной в 1981 году, Шэрон и Джек Брэм доказывают, что вы бы скорее отдали бы голос кому-нибудь другому, просто чтобы выразить обиду на принуждение.
Такая ответная реакция может возникнуть и в офисе. Вернемся к примеру с сотрудником, который не сдавал отчеты вовремя. Скорее всего, потом он решит, что изменился не по своей воле, а потому, что вы его запугали. Лучше определите то, что сотрудник действительно ценит в своей работе, например высокое мастерство или командный дух. Объясните, как вовремя предоставленные отчеты соответствуют этим ценностям. Тогда у сотрудника появится повод исправиться, потому что это будет отвечать его убеждениям. Он продолжит следовать новым принципам, даже когда вы не наблюдаете за ним.
Две тысячи лет назад римский поэт Вергилий дал простой совет всем, кто хочет сделать правильный выбор: «Верьте опытному». Даже если это не универсальная рекомендация, она точно описывает поведение людей. Например, когда информационное агентство сопровождает новость комментарием признанного эксперта, оно существенно влияет на общественное мнение. По результатам исследования 1993 года, описанного в журнале Public Opinion Quarterly, новости с мнением эксперта в The New York Times на 2% повышают доверие к ней в стране. В публикации из журнала American Political Science Review приводятся такие результаты: когда эксперт излагает свою точку зрения на событие по телевидению, интерес аудитории вырастает до 4%. Циник может заявить, что эти открытия говорят лишь о покорности аудитории. Но справедливее сказать, что в сложной современной жизни правильно выбранный эксперт помогает принять верные решения. Действительно, некоторые вопросы — юридические, финансовые, медицинские или технологические — требуют глубоких специальных знаний. В таком случае нам остается лишь полагаться на сведущих людей.
Если люди готовы прислушиваться к экспертам, руководители должны приложить все усилия, чтобы доказать свой опыт. И только потом можно влиять на других. Часто люди уверены, что другие признают и ценят их опыт. Поразительно, как они в этом ошибаются. Вот что произошло в больнице, которую мы с коллегами консультировали. Сотрудники отделения физиотерапии расстраивались, что многие пациенты, перенесшие инсульт, прекращали выполнять специальные упражнения, как только их выписывали. Сколько бы врачи ни говорили, как важна ежедневная тренировка, как она помогает привести организм в норму, их просьбы растворялись в воздухе.
Ситуация прояснилась, когда мы опросили нескольких пациентов. Люди знали, где и как учились их терапевты, но о физиотерапевтах им не было известно ничего. Проблема решалась просто: мы попросили заведующего отделением физиотерапии развесить на стенах все награды, дипломы и сертификаты сотрудников. Результат поразил: на 34% больше пациентов стали упражняться дома.
Больше всего нас порадовал не итог, а средство. Ведь мы никого не обманывали и не запугивали, а только предоставили пациентам нужную информацию. Нам не пришлось ничего изобретать, тратить время и другие ресурсы. Опыт врачей был реальным — нам лишь нужно было сделать его более заметным.
Перед руководителями, которые хотят доказать свой опыт, стоит более сложная задача. Они не могут просто развесить дипломы по стенам и ждать, пока сотрудники их заметят. Потребуются небольшие хитрости. За пределами США люди проводят время вместе, прежде чем перейти к работе. Как правило, они устраивают ужин перед собранием или переговорами. Такие встречи упрощают обсуждение и помогают смягчить разногласия — вспомните выводы о симпатии и схожести. К тому же там можно продемонстрировать свой опыт. Поделитесь на деловом ужине историей об успешном решении проблемы, похожей на ту, что вы будете обсуждать на переговорах. Или расскажите, как научились чем-то новому и трудному. Не хвастайтесь — просто делитесь информацией, чтобы поддержать разговор.
Для такой самопрезентации не всегда найдется время. Но перед любым совещанием можно воспользоваться вступлением и немного рассказать о своем опыте и образовании. Такой обмен личной информацией позволит вам в самом начале занять экспертную позицию. Когда вы перейдете непосредственно к делу, к вашим словам отнесутся с должным уважением.
Несколько десятилетий психологи-бихевиористы вели исследования, благодаря которым мы теперь знаем почти всё об убеждении. Но эти ученые не первыми заинтересовались темой. История ее изучения — длинная и достойная, в ней есть свои герои и мученики.
Известный специалист по социальному влиянию Уильям Макгир в одной из глав «Руководства по социальной психологии» (Handbook of Social Psychology) утверждал: из 4000 лет истории западного мира четыре века люди совершенствовались в искусстве убеждения. Все началось в эпоху Перикла в древних Афинах, продолжилось в Римской республике, а затем — в Европе в эпоху Ренессанса. Последний период интереса к теме продолжался более века и завершился совсем недавно. Все это время мы наблюдали, как развиваются реклама, управление информацией и кампании в СМИ. В каждый из исторических периодов люди достигали высот в изучении проблемы, но расцвет сменялся спадом, когда по приказу сверху мастеров убеждения устраняли. Пожалуй, самый известный из таких мастеров — философ Сократ.
Информация о процессе убеждения обладает неконтролируемой мощью и потому опасна для властей. Правители прошлого незамедлительно избавлялись от конкурентов по влиянию, которые могли объединять силы, неподвластные главам государств. Среди таких сил — ораторское мастерство, стратегическая подача информации и, самое главное, понимание психологии людей.
Сказать, что эксперты по убеждению больше не видят угрозы со стороны власти, — значит, окончательно поверить в совершенство человека. Но знания о способах влияния больше не принадлежат лишь нескольким блестящим, вдохновенным личностям. Так что эксперты в этой области могут выдохнуть с облегчением. Поскольку многие властные структуры заинтересованы в том, чтобы сохранить свое положение, они скорее захотят приобрести навыки убеждения, а не уничтожить их.
Многочисленные исследования показывают: чем менее доступны вещи и возможности, тем более ценными они кажутся. Это невероятно полезная информация для руководителей. Они могут применять принцип дефицита в отношении времени, средств и уникальных предложений. Если вы честно скажете коллеге, что он упускает возможность поговорить с начальником до отпуска, то подтолкнете его к действию.
Менеджеры могут поучиться у ретейлеров. В торговле умеют формулировать объяснения, что покупатели получат, а что потеряют, если не воспользуются шансом. Силу «языка потерь» демонстрирует исследование 1988 года, опубликованное в Journal of Applied Psychology. В нем участвовали калифорнийские домовладельцы. Половине из них сообщили, что если они полностью утеплят свои дома, то будут экономить определенную сумму ежедневно. Другой половине сказали, что если они не утеплят дома, то будут терять ту же сумму каждый день. В итоге во второй группе последовали совету больше людей. Тот же феномен проявляется и в бизнесе. По результатам исследования 1994 года, представленного в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes, потенциальные убытки гораздо сильнее влияют на решения менеджеров, чем потенциальные выгоды.
Руководители также должны учитывать, что эксклюзивная информация выглядит более убедительной, чем широко доступные данные. В 1982 году мой аспирант Амрам Книшински написал диссертацию о том, как принимают решение о заказе оптовые закупщики говядины. Он отметил, что они увеличивали объем закупки более чем на 100%, когда им говорили, что из-за погодных условий за границей в ближайшем будущем ожидается дефицит импортной говядины. Но их заказы росли на 600%, когда им говорили, что это закрытые данные.
Убедительной силой эксклюзивности может воспользоваться любой менеджер. Для этого нужна информация, которая отвечает двум критериям. Первый — она никому не известна. Второй — она поддерживает идею или инициативу, которую менеджер хочет внедрить в организации. Как только у вас будут такие сведения, соберите ключевых сотрудников своей компании. Даже если информация сама по себе неинтересна, уникальность сделает ее особенно ценной. Скажите коллегам: «Я получил этот отчет сегодня. Он будет недоступен до следующей недели, но я хочу, чтобы вы узнали о нем прямо сейчас». Затем понаблюдайте, как коллеги склонятся над бумагами.
Позвольте мне подчеркнуть очевидное. Нельзя уверять людей, что другого шанса действовать не будет, если это неправда. Обман в убеждении сомнителен не только с этической точки зрения, но безрассуден. Если он раскроется — а это обязательно произойдет, — люди утратят весь энтузиазм, который изначально вызвала ваша эксклюзивная информация. К тому же ваша нечистая игра подтолкнет других ко лжи. Не забывайте о правиле взаимности.
В шести принципах убеждения нет ничего сложного или непонятного. Они основаны на нашем интуитивном понимании того, как люди оценивают информацию и выносят решения. Эти принципы доступны большинству. Чтобы их использовать, не нужно быть дипломированным психологом. Но есть два нюанса, на которые мне хочется обратить особое внимание.
Во-первых, хотя мы обсуждаем эти шесть принципов по отдельности, применять их лучше вместе, чтобы усилить эффект. Например, обсуждая важность опыта, я предложил менеджерам делиться своими профессиональными умениями в неформальной беседе. Но такой разговор позволяет не только поделиться информацией, но и получить ее. Демонстрируя компаньону за ужином свои навыки и опыт решения схожих проблем, вы можете также узнать о его предпочтениях и неприязни. Эта информация поможет найти сходства и сделать искренний комплимент. Проявив свой опыт и наладив отношения, вы удвоите силу убеждения. И если вы перетянете партнера на свою сторону, возможно, за ним последует и другие — благодаря силе социального доказательства.
Во-вторых, правила этики применимы к науке социального влияния так же, как и к любой другой сфере. Хитрить и добиваться согласия других обманным путем не только неэтично, но и опрометчиво с практической точки зрения. Тактики обмана или сильного давления работают лишь краткосрочно, да и то не всегда. В длительной перспективе они губительны, особенно в организации, которая не может нормально функционировать без доверия и сотрудничества.
Эту идею подтверждает история, которой поделилась на моем тренинге руководитель отдела крупной текстильной компании. Ее вице-президент манипуляциями добивался публичных обещаний от руководителей отделов. Он не оставлял им времени для размышлений, но подходил к ним в самый напряженный момент рабочего дня и так подробно описывал преимущества своего плана, что у людей заканчивалось терпение. Затем вице-президент наносил последний удар. «Мне важно знать, что ты в моей команде, — говорил он. — Я могу рассчитывать на твою поддержку?» Запуганные, измученные, мечтающие выгнать вице-директора из своего кабинета и вернуться к работе коллеги неизбежно соглашались. Но, поскольку обещания не были добровольными, люди никогда их не выполняли. В результате инициативы вице-президента проваливались или сходили на нет. Эта история произвела большое впечатление на других участников тренинга. Кто-то судорожно сглотнул, узнав собственное манипулятивное поведение. Но особенно всех поразило выражение лица руководительницы отдела, когда она рассказывала о крахе идей ее начальника. Она улыбалась.
Я не знаю другого примера, который бы более наглядно показал, что обман и принуждение непрактичны и аморальны. При правильном применении шесть принципов влияния могут подтолкнуть к верным решениям. Настоящий опыт, честные обязательства, подлинное сходство, реальные социальные доказательства, эксклюзивные новости и свободно данные обещания приведут к последствиям, выгодным для обеих сторон. А любой метод, от которого обе стороны в выигрыше, хорош, не так ли? Разумеется, я не хочу давить на вас. Но если вы согласны, просто напишите мне об этом.
Войти с помощью соц. сетей: