[8]

Интерпретация обратной связи и «повышение уровня» продукта

Все это творческий путь

Из мифов мы узнаем, что голос спасения звучит со дна бездны. Настоящие изменения начинаются после того, когда будет пережит самый темный момент. Из тьмы рождается свет.

Джозеф Кэмпбелл, «Сила мифа»

Создание продукта — хлопотное дело. Спросите об этом Джейка Соломона, ведущего дизайнера раскритикованной игры XCOM: Enemy Unknown.

Всецело увлекшись видеоиграми, он направил свою страсть на работу со знаменитым дизайнером, идейным вдохновителем легендарной классики Pirates! и Civilization Сидом Мейером и его компанией Fixaris.

Джейк быстро рос, став «надежным членом команды Сида Мейера, помогая решать сложные проблемы и обеспечивая взаимодействие между Мейером и остальными сотрудниками».

Еще будучи ребенком, Джейк увлекся игрой XCOM: UFO Defense. С первых дней в Fixaris он лоббировал идею создания современной версии XCOM. Как писал Polygon, он настолько верил в свою мечту, что та стала дежурной остротой.

Тем не менее его настойчивость дала результат: Джейк Соломон получил небольшую команду и несколько месяцев, чтобы придумать прототип новой XCOM.

Но Джейк дал маху. А потом еще и еще раз. На протяжении почти пяти лет.

В интервью он сказал:

Нашей задачей было сделать XCOM так, чтобы она приносила удовольствие, но у нас это ни черта не вышло. Это был очень тяжелый момент, и похоже, что до этого я не сталкивался по-настоящему со стрессовыми ситуациями. Когда начала приходить обратная связь, я думал: «Черт! Вот я. Я дизайнер. Я так вижу, а почти все, без тени сомнения, считают, что это не прикольно». В этот момент начинаешь думать: «Ну что же… у меня нет ответов».

Имея за плечами опыт разработки нескольких десятков успешных игр, Мейер отлично знаком с этим этапом, он называет его «долина отчаяния».

Вы начинаете проект с большими надеждами и ожиданиями. У вас есть видение, какой будет игра, и идеи кажутся вам потрясающими. Некоторые из них будут реализованы, некоторые нет. К середине процесса не все работает, не все выглядит настолько хорошо, как должно быть, команда потихоньку выгорает. Вы видели это сотни раз. Возможно, вы единственный, кому это интересно, кто любит эту игру и верит в нее. Благодаря надежде вы сможете преодолеть «долину отчаяния».

«Долина отчаяния». Нам как продуктовым дизайнерам знакомо это чувство. Каждый из нас оказывался в ситуации, когда казалось, что продукт не будет работать и никто не будет его использовать, что все, что мы делали, мы делали неправильно.

Но единственный способ освоить эту «долину» — продолжать двигаться вперед. Иногда для этого приходится вспомнить об основах. Что и сделал Джейк Соломон. После многочисленных безуспешных попыток получить права на XCOM Соломон и Мейер вернулись к истокам — к настольной игре.

Они реквизировали модели танков и карты из Risk и создали прототип XCOM. Две недели они играли в самодельную стратегию, уточняя правила и находя решения для самых острых проблем игрового процесса.

«Мы нарисовали землю и сказали: “Окей. У нас игра-стратегия о вторжении инопланетян. И как это работает?”, — говорит Соломон. — С самого начала вам нужно ответить на вопрос: “Какие существуют варианты действий? Что игрок делает на каждом этапе?”. Игра происходит в реальном времени, но есть отдельные моменты, когда игрокам необходимо сделать выбор. Какие существуют альтернативы? Как игрок выбирает тот или иной вариант? Как он поступает?».

Впоследствии XCOM: Enemy Unknown добьется огромного успеха — станет одним из бестселлеров 2013 года на PC, Xbox и Playstation и получит оценку 89 от Metacritic. Большое достижение для не-ААА игры^, .

Подобную закономерность можно наблюдать в процессе любой творческой работы.

Возьмем, например, одного из величайших героев научной фантастики — Чубакку из «Звездных войн».

Образ иконы красных дорожек не одномоментно возник в голове у Джорджа Лукаса или легендарного дизайнера Ральфа Маккуори (рис. 8.1).

Хейлеман пишет:

Чубакка не появился из ниоткуда. Его образ сформировался, когда Лукас увидел свою собаку на пассажирском сиденье автомобиля. Это реплика. Один шаг. Многокомпонентная реальность. Из неопределенности рождается идея, изменяя цели и роли персонажей, серьезно их реструктуризируя, представляя вещи в ином свете. Мы перескакиваем от одного персонажа к другому, ломаем существующую концепцию и начинаем двигаться по иному пути, сопоставляя концепции и дополняя одну другой… «Звездные войны» — это не подарок мистической музы и не итог работы необузданного вдохновения.

Для любой творческой деятельности — в том числе и для разработки продукта — процесс выглядит примерно одинаково (рис. 8.2). Это поток улучшений перед каждым запуском.

Но откуда берутся эти уточнения? Обратная связь или критический анализ от команды, друзей, семьи, бета-тестировщиков или, как мы надеемся, клиентов?

Если да, то как вы собираете эффективную обратную связь? Как собираетесь структурировать этот процесс? Кто дает обратную связь? Как вы понимаете, какую обратную связь следует учитывать при улучшении вашего продукта?

Уровнем выше

В  мы много говорили о том, насколько важно быстро преобразовывать продуктовые идеи в прототипы, поскольку так вы запускаете процесс сбора обратной связи. Все мы знаем, что создание продуктов в вакууме — без кислорода, в роли которого выступает обратная связь, — в лучшем случае приводит к появлению фантомов, а в худшем — к полному провалу.

В игровом дизайне существует теория, известная как состояние суперпотока. Это уникальное состояние — от обычного состояния потока, находясь в котором вы не думаете о том, что делаете, а действуете почти гипнотически, его отличает ощущение сверхмощности. Игроки зацикливаются на будущем, представляя, как их персонажи становятся все более сильными, но загвоздка в том, что они пока не знают, как это будет выглядеть на самом деле.

Подобное состояние довольно распространено в ролевых играх, таких как World of Warcraft, Mass Effect или, одной из самых моих любимых, Knights of the Old Republic II (рис. 8.3).

Секрет привлекательности бесконечного цикла — в возможности улучшения способностей. С каждой новой единицей снаряжения, которое игрок World of Warcraft получает в рейде, игра становится немного проще. Боссы, которые «роняют» следующий предмет снаряжения, быстрее терпят поражение. С каждым выполненным заданием характеристики персонажа не просто становятся все более совершенными, они еще и улучшаются все быстрее. Положительная обратная связь подводит игрока к выводу, что он особенный: его сила растет постоянно и непреодолимо.

Усиление потока происходит по кривой: крупный успех на ранней стадии, за ним следует длительный поступательный рост, а затем, когда игрок приближается к финалу игры, — более быстрое прохождение уровней (рис. 8.4).

Продукт развивается почти так же. Мы быстро добиваемся больших успехов, исследуя общие концепции и закрепляя то, с чем имеем дело. Затем следует длительный процесс уточнения, и наконец появляется кумулятивная обратная связь, получив которую мы перемещаем продукт в состояние лучшее, чем мы могли представить.

Прежде чем сосредоточиться на сборе и интерпретации источников обратной связи, необходимо упомянуть о том, что обратная связь может быть жесткой. Продуктовые дизайнеры без остатка отдают себя работе. Однако не стоит принимать отрицательную обратную связь близко к сердцу. Творческая работа, несомненно, — это отражение своего исполнителя, но это не означает, что любой негатив направлен лично на вас.

Итак, есть три потенциальных источника обратной связи, которая поможет вывести ваш продукт на новый уровень и подготовить его к запуску:

• Команда.
• Существующие пользователи и/или клиенты.
• Потенциальные пользователи и/или клиенты.

Давайте более подробно рассмотрим каждый из источников и разберем эффективные способы сбора и подключения обратной связи.

Критика команды

Есть два варианта критики от партнеров по команде: неформальная (личная) и развернутая.

Давайте вернемся к , где мы говорили о том, кто определял, каким будет конечный продукт. Просите об обратной связи лицом к лицу, неформально — это отличный способ получить отзывы на ранних этапах и выявить проблемы. В идеале люди должны быть из различных подразделений — из маркетинга, продаж, разработки и т. д. Узнайте у них все, что сможете. Просите о конкретной обратной связи. Это одна из причин, почему важно быстро получить прототип. Дополнительный эффект? Люди чувствуют себя более вовлеченными в процесс, поскольку их голос услышан и непосредственно повлиял на траекторию развития продукта.

Джош Брюер, бывший главный дизайнер в Twitter, в интервью сказал об этом так:

Я приглашаю людей, которые сидят и работают со мной, проговариваю все пробелы, анализирую их, прохожу по всем принципам дизайна, если надо — возвращаюсь к доске и снова рисую. Или провожу тонкую корректировку до тех пор, пока прототип не будет достаточно плотным и реальным, пока не будут решены все проб­лемы, пока я не пройду по всем состояниям, транзакциям и взаимодействиям и по тому, как модель сидит в контексте уже сущест­вующей системы.

Подобный подход используют и в Pixar. Braintrust — «система доставки прямолинейной обратной связи. Braintrust-встречи проходят раз в несколько месяцев, на них мы оцениваем каждый из фильмов, над которыми работаем. Замысел прост: соберите умных, увлеченных людей в одной комнате, сделайте их ответственными за выявление и решение проблем и поощряйте их искренность».

Использование творческого подхода позволило Pixar обеспечить кассовые сборы на сумму почти 10 млрд долларов по всему миру. 14 фильмов и 14 хитов номер один. Braintrust — основной элемент управления творческим процессом, обеспечивающий правильный баланс откровенности и конструктивной обратной связи.

Люди, работающие над сложными творческими проектами, зачастую теряют нить процесса. Такова природа вещей: чтобы что-то создать, необходимо на время стать частью проекта, практически слиться с ним. Это неотъемлемое условие его развития. Но оно же сбивает с толку. Там, где у сценариста / режиссера была перспектива, он ее теряет. Там, где он видел лес, остались только деревья.

ПРЕОДОЛЕТЬ РАЗОБЩЕННОСТЬ В КОМПАНИИ, СОБРАВ ОТЗЫВЫ О ДИЗАЙНЕ

«Давать отзывы — обычная практика в коллективе дизайнеров, — пишет Бенедикт Ленерт из Wunderlist. — Обзоры дизайна (дизайн-ревью) формируют пространство, в котором дизайнеры могут показывать и конструктивно критиковать работы друг друга на протяжении всего процесса создания продукта, таким образом повышая его качество. Наверняка вы знаете, что цель обратной связи — помочь коллегам-дизайнерам добиться успеха в работе… Так что случится, если вы разрешите комментировать дизайны всей компании?»

Дизайн-ревью имеет важное значение для команды дизайнеров, однако существует риск, что со временем они слишком замкнутся в себе. Инновации Ленерта в Wunderlist — прекрасный шаблон для продуктовых дизайнеров, чтобы быть начеку и принимать жесткую внутреннюю обратную связь.

Как директор по дизайну, Ленерт организовал в Wunderlist «Открытые дизайн-ревью», на которых два раза в месяц продуктовые дизайнеры рассказывали о своих проектах и задавали актуальные вопросы.

Дизайн-ревью мне нравятся по нескольким причинам:

• Открытое обсуждение расставляет естественные внутренние контрольные точки для обратной связи и обеспечивает постоянную коммуникацию внутри команды.
• Они четко определяют ожидания всех сторон: кто должен быть готов, когда и к чему.
• Дизайнеры не могут спрятаться. Если оценка от коллег низкая, благодаря обратной связи это быстро становится очевидным. Кроме того, дизайнеры получают возможность объяснить, чем они руководствовались в своей работе, обосновать каждое решение и увидеть, насколько это влияет на мнение.

Ленерт рекомендует к каждой сессии привлекать фасилитатора, который будет делать заметки и вести команду по процессу. Кроме того, сотрудники компании должны прикладывать усилия, чтобы сформировать продуманный и клиентоориентированный подход.

ОТКРЫТИЕ ВНУТРЕННЕЙ БЕТЫ

«Если вы начинаете разработку и вся команда говорит, что “это отстой”, — это плохой знак, — считает венчурный инвестор Джош Элман, ветеран Facebook, LinkedIn, Zazzle и других компаний. — Вы доверяете мнению команды. Но иногда вам приходится противостоять ему, потому что люди зашли в тупик, или потому что задача труднее, чем они думали, или по другим причинам. Но если вы считаете, что что-то правильно (и это расходится с мнением команды), то иногда надо настоять на своем».

Развитием открытых дизайн-ревью Ленерта стал запуск продукта внутри команды. Распределите бета-сборку внутри компании и следите за процентом скачиваний. Я бы попытался достичь хотя бы 40 процентов, чтобы получить объективную картину. Так вы сможете не только выявить узкие места, но и, изучив статистику, увидеть, где пользователь выпал из сценария или осознанно отказался от продукта.

И наконец, трудно понять продукт, если он часть рутины. Внутренний бета-тест облегчает эту задачу для всех членов команды. Они могут использовать продукт в реальных условиях, в разных местах и ситуациях — когда им не спится или когда на них снисходит вдохновение.

Ведь никто никогда не знает, откуда придет идея.

ПООЩРЕНИЕ СИСТЕМАТИЗАЦИИ ОШИБОК

Один из моих любимых экспериментов — предложить команде отыскать баги и посмотреть, что люди считают багами, а что — замыслом дизайнера. Не поймите меня неправильно: это не болезненный социальный эксперимент, это желание получить спонтанные комментарии о том, что сложно для понимания или сбивает с толку при использовании продукта. Да, этот эксперимент сулит много ложных инсайтов и ряд несущественных замечаний, которые вы, скорее всего, уже учли, но, если пользователи говорят о какой-то части важного сценария как о баге, вы получаете возможность сфокусироваться на этом.

ЧАЩЕ РАССКАЗЫВАЙТЕ ОБ ОБНОВЛЕНИЯХ

«Итеративный дизайн — это сложно, — говорит Уэллс Райли, продуктовый дизайнер Envoy. — Люди не хотят менять то, над чем они столько работали, лишь для того, чтобы добиться совершенства. Поэтому я не стремлюсь к идеалу. Я сразу делаю хорошо, а со временем улучшаю и улучшаю».

Отчасти это отделение от того, что вы создаете, а отчасти — открытость изменениям. И вновь мы убеждаемся в том, что процесс создания продукта предполагает постоянные изменения. Так что рассказывайте об этом. Что появилось нового, где вы застряли, что изменили.

Люди тянутся к новизне, к «острым ощущениям, которые дает обладание новой вещью». Рассказывая команде об интересных новых разработках один или два раза в неделю, вы будете поддерживать их вовлеченность и сформируете нужные потоки обратной связи.

«Я считаю обмен информацией одной из основных своих функций. Я подразумеваю все, что узнаю о концепции или конкурентах, — говорит Руби Анайя, в настоящее время директор по социальным продуктам в WeWork. — Как только я нахожу что-то, что мне кажется крутым, я сообщаю об этом команде, чтобы выслушать ее мнение. Следующим шагом я подробно анализирую все, что узнала. Мне нравится вбрасывать информацию по частям, держать команду в курсе происходящего. В каждой команде, с которой я работала, я первым делом создавала чат в мессенджерах (чаще всего называла их различными синонимами слова “планктон”), где мы постоянно обсуждали, над чем работаем, и, конечно, делились картинками с котиками».

НАЧИНАЙТЕ С САМОГО СЛОЖНОГО

Заманчиво сосредоточиться на простых вещах — несовпадениях шрифтов, перекосах пикселей и неправильно подобранных цветах. Но все они вторичны. Отодвигая работу с болевыми точками, вы не оставляете себе времени на корректировку основного курса своего продукта.

Именно поэтому до начала финальной полировки продукта имеют столь важное значение постоянная доработка и неоднократное получение обратной связи. Главное — создать правильную историю, которую ваш продукт будет транслировать пользователям, — и двигаться вперед.

В итоге вы обеспечите минимально необходимый уровень качества, гарантирующий решение проблем вашего клиента. Продукт не будет совершенным, он и не должен таким быть. Но он будет достаточно продуманным, чтобы вы могли каждую неделю вносить небольшие изменения по итогам обратной связи от пользователей. И уж точно ваши дела будут гораздо лучше, чем если бы вы его вообще не запустили.

ВЕРЬТЕ ИССЛЕДОВАНИЯМ

Обратная связь может скорректировать даже хорошо продуманные планы. Если вы зашли в тупик, вернитесь назад к результатам исследований, которые вы проводили до начала работы над продуктом. Почему вы делаете этот продукт? Какие ключевые проблемы он должен устранить? То, что вы делаете, это лучшее средство для достижения цели? Первичное исследование — это компас всех этих усилий. Не забывайте выводы, которые вы сделали в начале процесса.

Обратная связь от клиентов

Продукты живут и умирают в руках своих потребителей. Так почему же обратная связь не доходит до нас так быстро, как только возможно?

Получение обратной связи от клиентов отличается от критического анализа со стороны команды.

Сначала требуется найти нужных клиентов, затем разобрать полученную обратную связь и после этого действовать в соответствии с ней.

Это сложный путь. Стоит начать рассматривать обратную связь сквозь призму своих предубеждений, и, подобно канатоходцу, вы рискуете сорваться и не добраться до цели.

И тогда вы снова проводите исследование. Вы уже знаете, как проектировать продукты. Вы здесь, потому что исследование разбудило вашу интуицию. Но как узнать, когда сделать ставку и когда остаться верным своим выводам?

Я рад, что вы спросили. Давайте начнем с вопроса «с кем?», а затем перейдем к вопросу «как?».

Итак, вы либо создаете продукт с существующими пользователями, либо тот, у которого еще нет пользователей.

СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ

Так много способов сегментировать существующую базу пользователей! Большинство из них — неправильные. В случае запроса обратной связи о новом компоненте продукта сосредоточиваться на каждом пользователе — большая ошибка. Не только потому, что это поглотит все ваше время, но и потому, что будет оттягивать ваше внимание от тех сфер, которые имеют непосредственное отношение к продукту, над которым вы работаете.

Стали бы вы просить грузчика протестировать новые контрольные механизмы для авиадиспетчеров? Или предлагать персоналу аэропорта оценить преимущества новой функции для управления полетами? Нет. Потому что результат будет серьезно искажен. В лучшем случае вы получите мнение плохо информированных людей, а в худшем случае — внесете изменения, опираясь на необъективный опыт.

Когда речь идет о вашем продукте, нельзя относиться ко всем пользователям как к равноценным игрокам. Не каждый следующий пользователь столь же ценен для вас, как предыдущий. Кто-то из них уже опробовал определенные функции вашего продукта, кто-то — нет. Кто-то платит вам деньги. Кто-то — нет. Одни из них — новые, другие — старые. Одни только что зарегистрировались и невероятно активны, а другие не предпринимают никаких действий.

Другими словами, пользователи должны соответствовать проблеме, которую вы решаете.

Вы работаете над новой функцией, которая позволит обмениваться информацией? Отлично. Тогда вы должны поговорить с людьми, которые недавно отправляли текстовые сообщения и обновляли картинку в профиле.

Пытаетесь улучшить процесс регистрации? Отлично. Найдите тех, кто недавно начал процесс регистрации, а еще лучше — тех, кто его не завершил, и узнайте об их опыте.

Пытаетесь увеличить доход от своего продукта? Найдите пользователей бесплатной версии, которые хотели расширить функционал, но не стали этого делать. А затем клиентов, которые платят уже долгое время. В чем разница между ними?

Например, Хайтен Шах, работая в KISSmetrics над новыми функциональными характеристиками продуктов, давал существующим клиентам возможность прочувствовать контекст и удобство использования.

Как только готов интерактивный прототип, мы тратим много времени на юзабилити-тестирование (если хотите, можно назвать это так), или на первичное тестирование с участием реальных пользователей / клиентов, чтобы убедиться, что мы ничего не забыли. Мы как можно быстрее хотели дать пользователю что-то, что работает, особенно с аналитическим инструментом KISSmetrics, чтобы человек мог подключить собственные данные, так как инструмент аналитики — это на самом деле про ваши данные.

Шах подчеркнул, что получение обратной связи от ограниченного числа существующих клиентов помогает, а не вредит процессу.

«Иногда на этапе прототипирования на экране гораздо больше всякого хлама, чем когда мы впервые выпускаем его для многих клиентов, — говорит он. — Область исследования должна быть гибкой и, насколько это возможно на начальном этапе, основываться на обратной связи от пользователей. По моему опыту, чем раньше вы можете передать прототип клиентам, тем лучше для вас в большинстве случаев».

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ

Что вы делаете, когда создаете продукт с нуля, запускаете стартап или замахиваетесь на новую категорию?

Один из шагов — привлечь новых клиентов за счет исследования, которое вы проводили. Но это рискованно.

Помните, что такое интенсивное этнографическое исследование — сафари продаж? Мы рассматривали его в . Речь о том, что не следует пытаться узнать у случайных людей, что они думают о вашем продукте. Люди не знают, чего они хотят. И (только если вы, конечно, не эксперт, способный исключить любую ошибку из своего вопроса) существует высокая вероятность, что то, что вы намереваетесь сделать, неправильно. Не уподобляйтесь Дональду из шоу «Кремниевая долина», который бродил по Сан-Франциско и терроризировал людей безумными:

«Заинтересовались? Сильно заинтересовались? Или просто очень ин­те­ресно?»

История переполнена трупами технологических стартапов, которые пытались выяснить у случайных людей в Starbucks, что те думают об их продукте.

Даже Intuit, одна из первых технологических компаний, применивших этнографически ориентированный подход к дизайну, заблудилась по пути. Компания рисковала стать «изобретателем одного продукта», раз за разом предпринимающим усилия запустить новые продукты, выглядящие так, словно их создавали, чтобы навечно положить на полку.

[Скотт] Кук пересмотрел основные принципы P&G: новые продукты должны создаваться с учетом фактического поведения потребителей, а не того, что те, по их словам, хотели бы сделать. Вот что пишут об этом авторы книги Inside Intuit («Внутри Intuit»):

Многие клиенты говорили, что они приобретут продукт Intuit, чтобы лучше готовиться к выходу на пенсию. Однако, поскольку до появления Intuit на рынке клиенты не занимались финансовым планированием, они не стремились начинать его использовать.

Привлекайте потенциальных клиентов, обращаясь к каждому из них, либо пригласите группу клиентов на тестирование закрытой бета-версии продукта.

Первый подход — привлекать клиентов, предлагая им протестировать прототип или минимально функциональную версию продукта, — это то, что, как выяснил Райан Гувер, нужно сделать, чтобы создать жизнеспособный продукт.

Годы ведения блога, выстраивания взаимоотношений и проекты, подобные Startup Edition, сформировали мою аудиторию и сеть сторонников. Термин «стартап» обманчив. Успешные компании не появляются за одну ночь, они результат многолетнего опыта и помощи от других, которую еще необходимо заслужить.

Индивидуальный подход может быть по-настоящему полезен для выявления проблем с вашим питчем. Джош Элман из Greylock, Twitter, Facebook и Zazzle описывает это более подробно.

Если я не могу кратко описать [свой продукт] или рассказываю о нем людям, а те совершенно не понимают, о чем речь, или говорят о нем какие-то безумные вещи, — вот что заботит меня больше всего. Думаю, что это самое главное. Вы или не можете описать, или люди просто говорят «мнэ-э» на все ваши объяснения. Но даже если это происходит и при этом по-настоящему веришь в то, что делаешь, то все в порядке. Если вас не понимают, это означает, что следует еще поработать над описанием.

Второй подход — открытое приглашение на тестирование закрытой бета-версии продукта. Именно так был когда-то запущен Dropbox (рис. 8.5). Этот подход, однако, требует большей подготовки. Необходимо ввести обязательную регистрацию в системе и придумать способ, как распространять доступы в систему, чтобы внутрь не могли попасть те, кого вы не приглашали. И наконец, вам необходим способ контролировать использование продукта, чтобы иметь возможность отслеживать действия клиентов без искажения резуль­татов.

Если выберете этот подход, строго придерживайтесь графика релизов и постоянно поставляйте новые сборки клиентам, чтобы был виден прогресс. Пусть поддержка по электронной почте и особенности использования шаблонов говорят сами за себя.

А вот анализ — это совершенно другая тема. Так как же анализировать обратную связь от клиентов?

АНАЛИЗ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ОТ КЛИЕНТОВ

Анализ обратной связи на самом деле и есть сафари продаж, правда, в другом масштабе. «Сафари продаж — это сетевая этнография в сочетании с пристальным изучением и эмпатией. По сути, это эмпатическое приближение к клиенту шаг за шагом с целью лучше его узнать», — говорит Эми Хой.

Отрицательная или противоречивая обратная связь на данном этапе не обязательно говорит о том, что вы на неверном пути и должны все поменять. То, что кто-то что-то сделал или что-то сказал, не означает, что к этому надо прислушиваться.

Этот процесс требует пристального изучения — техники исследования, предназначенной для обнаружения смысловых слоев в тексте. Когда вы читаете, то фокусируетесь на том, как общается человек, как он видит мир или аргументирует конкретную точку зрения. Мы делаем это, чтобы понять, чего хотят люди. Это потому что пристальное изучение, когда его используют, чтобы понять аудиторию, обнажает ряд данных, формирующих закономерности.

«Люди узнают один факт, получают одного потенциального клиента или покупателя и думают: “Отлично. Вот оно. Сейчас все сделаем”. Но такой подход обречен на неудачу», — говорит Эми Хой.

Помните, потенциальных клиентов ничто с вами не связывает. Они не знают, что вы способны сделать. И, скорее всего, не понимают, как определить, что им нужно. Ваша задача как продуктового дизайнера — совместно с командой проанализировать потребности потенциальных пользователей и получить всю возможную информацию для улучшения своего продукта. Допустим, вы разрабатываете приложение для знакомств. Обратная связь на ранних этапах показывает, что обе заинтересованные стороны не испытывают проблем в демонстрации взаимного интереса, но на этом взаимодействие заканчивается. Пользователи думают, будто профили ненастоящие, поскольку люди в приложении слишком привлекательные, а их описания не запол­нены.

Здесь возможны две проблемы.

Первая: никто не знает, как сделать первый шаг к знакомству, и небольшая помощь будет очень полезна. И вторая: возможно, потенциальные клиенты на раннем этапе не заполняют биографию, потому что это слишком сложно.

Обратите внимание, что обе проблемы объединяет одна тема: давление. Люди ощущают давление, они чувствуют, что от них чего-то ждут, но они не знают, как на это реагировать.

Не растрачивайте свои преимущества

Вы можете узнать много нового, передав продукт коллегам, существующим и потенциальным клиентам.

Не пренебрегайте этой возможностью. Уделите им время, проанализируйте, чтобы затем учесть в своем продукте.

Самое большое преимущество, которое вы получите, — не создавать ненужную вещь. Конечно, пытаться разобраться, что на самом деле имели в виду существующие и потенциальные клиенты, — изматывающий опыт, но он менее болезненный, чем работа над неправильным продуктом и запуск в никуда.

Джон Кроуфорд, СЕО и основатель e-commerce компании Storenvy, говорит об этом так:

Единственный способ создать хороший продукт — это влюбиться в проблему, пропустить ее через себя и принять. Это уделять ей больше времени, чтобы по-настоящему понять, а не просто разработать решение. Большинство дизайнеров настолько поглощены поисками решения, что забывают о необходимости разобраться в проблеме, а это необходимо сделать в первую очередь. Несмотря на то что решить проблему, конечно же, гораздо более интересно, чем узнать ее.

От чего действительно захватывает дух, так это от преимуществ, которые вы получите благодаря откликам клиентов на раннем этапе. Если вы правильно истолковали данные, собранные в ходе сафари продаж, выгоды для маркетинга и отдела продаж невозможно переоценить. В вашем распоряжении будут отзывы, данные статистики успеха, а возможно, и евангелисты, еще до запуска. А значит, вы можете использовать их на странице своего продукта, в продажах и, если вам повезет, заполучить самых первых клиентов, которые продадут продукт еще до его запуска.

Резюме

• «Долина отчаяния». Нам как продуктовым дизайнерам знакомо это чувство. Каждый из нас оказывался в ситуации, когда казалось, что продукт не будет работать и никто не будет его использовать, что все, что мы делали, мы делали неправильно.
• Для любой творческой деятельности — в том числе для разработки продукта — процесс выглядит примерно одинаково. Это цепочка улучшений перед каждым запуском.
• Обратная связь улучшает ваш продукт, точно так же, как это делает персонаж в ролевой игре. Мы быстро добиваемся больших успехов, исследуя общие концепции и закрепляя то, с чем имеем дело. Затем следует длительный процесс уточнения, и наконец появляется кумулятивная обратная связь, получив которую мы перемещаем продукт в состояние лучшее, чем мы могли представить.
• Обратная связь может быть жесткой. Продуктовые дизайнеры без остатка отдают себя работе. Однако не стоит принимать отрицательную обратную связь близко к сердцу. Творческая работа, несомненно, — это отражение своего исполнителя, но это не означает, что любой негатив направлен лично на вас.
• Критический анализ команды может варьироваться от Braintrust-встреч, как в Pixar, до «открытых дизайн-ревью», как в Wunderlist, или представать в виде внутреннего бета-продукта.
• Получение обратной связи начинается и заканчивается с определения правильных пользователей, который могут вам ее дать. Обратная связь должна быть свободной от предубеждений, и ее следует анализировать так же, как данные, полученные в ходе сафари продаж ().

Сделайте прямо сейчас

• Минимум, что вам следует сделать, это разработать прототип. И сделать это до Braintrust-встречи, чтобы все участники процесса были в курсе результатов исследований и знали основные характеристики продукта, который вы пытаетесь сделать.
• Не принимайте обратную связь близко к сердцу. Творческая работа — часть нашей души, но это не означает, что результат священен просто потому, что мы это сделали.
• Не создавайте неправильную вещь. Проанализируйте обратную связь и серьезно отнеситесь к сделанным выводам. Это ваш шанс скорректировать свой курс.

Интервью: Руби Анайя

Руби Анайя — директор по социальным продуктам в WeWork. Ранее работала в Yahoo, Tomfoolery и AOL.

Как вы решаете, что создавать? Кто принимает участие в этом процессе?

Творческие люди, которые задают вопросы. Процесс выбора нового продукта или функции обычно состоит из множества предложений, набросков и шуток. В наиболее эффективных командах, с которыми мне довелось работать, каждый участник был привязан к своей идее, поэтому я стараюсь учитывать каждую точку зрения.

Как выглядит процесс обсуждения?

Я визуал, мне нравится рисовать решения. Почти любое обсуждение продуктовой идеи начинается с прототипирования основных сценариев взаимодействия и перечисления открытых вопросов, на которые нам необходимо ответить. Я всегда изучаю аналоги конкурентов, лучшие практики, но на начальном этапе стараюсь больше сосредоточиться на инстинктах и стремлениях. Обсуждение заканчивается, как только все осознают ценность продукта, — только так можно гарантировать, что, двигаясь вперед, мы все работаем на достижение одной цели.

Что становится результатом этой встречи? Документ? План? Календарь? Как вы сообщаете об этом?

Список задач: что каждый может сделать прямо сейчас, чтобы все получилось, или более конкретно, что делать дальше, чтобы проверить нашу идею. Наш продуктовый план объединяет основной прототип, запускает визуальные и технические характеристики MVP и исследований (если они есть, а если нет — это следующий пункт, который я доношу до команды). За этим следуют открытые вопросы, например, кто является нашей целевой аудиторией, что за история у этой концепции / продукта (если есть) и т. д. Я стараюсь ответить на эти вопросы и стать экспертом в том, что мы пытаемся сделать.

Конкурентный анализ какого рода проводите вы и ваши коллеги? Изучая конкурентов, что вы хотите перенять? Продуктовые сценарии? Подходы к UI? Что сделано правильно или непра­вильно?

Все вышеперечисленное. Я стараюсь погрузиться в любой продукт или компанию, которая работает в аналогичном пространстве или пытается решить ту же проблему, что и мы. Как правило, я изучаю пользовательские сценарии на таких сайтах, как . Они безумно полезны, если вы хотите получить представление о том, как люди решают подобную вашей проблему. Я их просматриваю — и вуаля: на моем телефоне 225 приложений, многие из которых распределены по папкам «Дизайн» и «Потестировать».

Вы используете форумы, обзоры приложений или места, где тусуются ваши пользователи, для анализа болевых точек и/или возможностей? Если да, что вы делаете и как?

Я обязательно просматриваю обзоры приложений и статьи, комментирующие продукты любого конкурента. Но еще я люблю задавать вопросы окружающим меня людям (и себе самой): почему они используют один продукт вместо другого, что их в нем привлекает, почему они рассказывают об этом и т. д.

Как вы обсуждаете достоинства и недостатки того, что делают другие члены команды, если, конечно, это ваша роль?

Я считаю коммуникацию одной из основных своих функций. Я подразумеваю, все, что узнаю о концепции или конкурентах. Как только я нахожу что-то, что мне кажется крутым, я сообщаю об этом команде, чтобы выслушать ее мнение. Следующим шагом я подробно анализирую все, что узнала. Мне нравится вбрасывать информацию по частям, держать команду в курсе происходящего. В каждой команде, с которой я работала, я первым делом создавала чат в мессенджерах (чаще всего называла их различными синонимами слова «планктон»), где мы постоянно обсуждали, над чем работаем, и, конечно, делились картинками с котиками.

Если нет прямых конкурентов, то откуда вы черпаете вдохно­вение?

Я ищу людей, которых затронет то, что мы будем делать. Задаю им вопросы, показываю, над чем мы работаем, и узнаю как можно больше, а затем пытаюсь выявить общее.

Как вы выявляете пограничные случаи, требования к данным, а также возможные проблемы?

Пограничные случаи и возможные проблемы — это то, с чем лучше справляется наша инженерная команда. Я всегда обозначаю их для себя, но больше для того, чтобы заполнить пробелы, выявить, что, возможно, упустила. Я думаю, это потому что инженеры гораздо ближе к внутренней работе продукта и гораздо лучше представляют, что происходит в пустом состоянии или при ошибке.

Вы одна из тех, кто делает дизайн? Насколько вы углубляетесь в дизайн перед прототипированием?

Я запускаю процесс, вручая дизайнерам базовый макет, где стараюсь отразить все возможные состояния и высокоуровневые сценарии по основным функциям продукта. Они переводят его на следующий уровень. Боль­шую часть времени мы ходим туда-сюда, часто давая обратную связь — и под «часто» я подразумеваю каждый час или примерно так. Мне нравится, если мне удается вдохновить их сделать что-то еще, и наоборот. Как я уже говорила, я действительно визуал, хотя не считаю себя художником в обычном понимании. Я ценю отличный дизайн и отстаиваю его.

Как вы учитываете различные состояния своего продукта?

Здесь мне нравится черпать вдохновение в лучших практиках и других продуктах. Онбординг обычно один из самых больших вызовов, но я отдаю себе отчет, насколько я эволюционировала в работе с ним за последние годы. Помню, когда я впервые начала разрабатывать продукты, то параноидально относилась к онбордингу: я хотела быть уверена, что предусмотрела все и что все понимают, что они получат. Думаю, я просто боялась что-нибудь испортить. Но я выросла и научилась больше доверять людям, я даю им возможность самостоятельно узнавать, что делать, и думать, как они могут упростить процесс.

Например, в мессенджере, над которым я работала в последнем стартапе (нас купили до того, как мы запустились), моя концепция онбординга предполагала, что вы обмениваетесь сообщениями с приложением, отправляя свое имя и номер телефона. Поля словно заполнялись через чат.

Для ошибочных и пустых состояний я хотела использовать что-то забавное или визуально интересное (иногда я даже представляла на этом месте фотографию своего кота).

Как вы понимаете, что сделали всё «достаточно хорошо», чтобы перейти к следующему этапу? У вас есть внутреннее тестирование или вы тестируете продукт на потенциальных клиентах?

Я провожу и то и то. Я знаю, что все сделано достаточно хорошо, когда для меня не остается работы. Легко влюбиться в то, над чем работаешь, даже если это не имеет смысла или время на исходе, — это твой ребенок. Быть объективным непросто, но если отступить на шаг назад и осознать, что в противном случае можешь причинить вред себе и коман­де, это становится более очевидным.

На что вы обращаете внимание, когда продукт запущен? Как собираете обратную связь, чтобы узнать, действительно ли он рабо­тает?

Основная вещь — это анализ. Наблюдение за тем, как люди используют приложение в реальной жизни, и сопоставление полученных данных с тем, как его использовала команда или, как мы предполагали, его будут использовать на рынке. Мы смотрим, кто наши клиенты — тот ли это рынок, для которого мы создавали свой продукт? Как часто они его используют? Решает ли приложение те проблемы, о которых мы говорили, или, возможно, какие-то другие? Когда клиенты его используют? Где? На все эти вопросы вы не можете дать ответа, пока не увидите продукт в чужих руках. А ответы будут определять следующие приоритеты. Вы на правильном пути? Или вам придется все переосмыслить?

Нужно взять на себя ответственность за все. Вы СЕО своего продукта. Вы должны знать, как он работает, на какой стадии находится, какие вопросы остаются открытыми и что делать дальше. Недавно я участвовала во встрече по продукту, и наш старший вице-президент Джеф Бонфорт дал отличный совет: всегда держите при себе десяти­страничное описание своего проекта. Работаете ли вы в большой компании, например в Yahoo!, или в маленьком стартапе, вы должны быть готовы защищать свои идеи. Развивайтесь и обновляйте это описание по мере того, как будете все больше узнавать о пространстве или целевом рынке.

Оставайтесь позитивными, это то, что нужно, чтобы сохранить импульс. Если вы формируете видение и стратегию продукта и спотыкаетесь на каждом шагу, что это говорит о видении? С ним что-то не так? Я думаю, что часть моей работы как менеджера по продукту — быть представителем продукта в любое время, и это относится как к самому продукту, так и к команде, которая над ним рабо­тает.

Какие инструменты и навыки вы активно пытаетесь освоить для работы над продуктом?

Я пошла на курсы по iOS, чтобы узнать больше о процессе разработки. Я также начала использовать Sketch для создания прототипов.

Еще я пытаюсь усовершенствовать навыки продаж. Это не очень естественно для меня, поэтому я стараюсь смотреть и учиться у других, и мне кажется, у меня неплохо получается. Я научилась не позволять людям доставать меня вопросами. Несколько лет назад у меня был вице-президент, который выяснял, что за редизайн я провожу. Он спросил меня: «Какие новые особенности вы заложили в него?». Мой ответ был: «Никаких».

Он поинтересовался, как нам удалось «пройти» с этим. Думаю, многие люди могут запаниковать и подумать: «Ну и какие новые функции я получу?». Я же стояла на своем: «Задача этого проекта — редизайн визуального ряда и структуры, учитывающий опыт наших пользователей и призванный открыть более широкие возможности для рекламы. Я не хочу в этот раз ошарашивать людей новыми функциональными возможностями». И он сказал, что все окей. Гните свою линию и не бойтесь сказать: «Я не думал об этом», если вы об этом не думали. Просто сделайте себе заметку, чтобы подумать об этом позже. Всегда есть возможность, что вы совершите ошибку, и это не зависит от того, будете вы придерживаться своих идей или следовать за другими людьми. По крайней мере, это будут ваши ошибки и победы, а не чьи-то еще.

Как вы поддерживаете вдохновение?

Постоянно играя с новыми продуктами и говоря о них. Я думаю, Product Hunt Райана Гувера идеален для этого — здорово видеть сообщество вокруг новых идей. А еще мне нравится жить здесь, в Долине. Я знаю многих, кто жалуется на то, что здесь все говорят о технологиях, а мне это нравится. Мне нравится то, что я делаю, мне нравится говорить об этом и слушать, как другие люди решают проблемы. Думаю, что на самом деле мы наслаждается своими профессиями и поэтому все время говорим об этом, и это ценно. Разговоры о том, что нравится в продукте или функции, над которой работаешь, помогают мне поддерживать вдохновение, решать проблемы и генерировать новые идеи.

Отправить