Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
С человеком на лидерской позиции, пытающимся в одиночку справиться со всеми обязанностями, вполне может случиться то же, что случилось с каменщиком из анекдота. Однажды каменщик должен был спустить триста килограммов кирпича с четвертого этажа строящегося дома на землю. Он решил, что способен справиться с этой работой в одиночку. После, заполняя заявление о выплате страховки, он описывал случившееся в таких словах:
«Сносить кирпичи вниз вручную заняло бы слишком много времени, и я решил уложить их в ящик и спустить на тросе с помощью блока, установленного наверху здания. Я прочно привязал один конец веревки на уровне земли, поднялся наверх, привязал второй конец троса к ящику, уложил в него кирпичи, сдвинул ящик, чтобы он свисал с блока, и пошел вниз.
Спустившись вниз, я отвязал трос, крепко зажав его в руках, чтобы медленно спустить ящик с кирпичами на землю. Но так как я вешу всего шестьдесят килограммов, то опускающийся груз в триста килограммов потянул меня наверх с такой скоростью, что я не успел выпустить трос из рук. На высоте между вторым и третьим этажами я столкнулся с опускающимся вниз ящиком. Этим объясняются многочисленные синяки и ссадины на верхней части моего туловища.
Я не выпускал троса из рук, пока не достиг четвертого этажа, где мою руку затянуло в блок. Этим объясняется перелом большого пальца. Одновременно с этим ящик с кирпичами ударился о землю, и у него отлетело дно. Пустой ящик весит около пятнадцати килограммов, поэтому мое тело весом в шестьдесят килограммов начало быстро опускаться вниз и на высоте между вторым и третьим этажами столкнулось с пустым ящиком, поднимающимся вверх. Этим объясняется перелом лодыжки.
От столкновения скорость моего движения существенно не замедлилась, и я продолжал опускаться вниз, пока не приземлился на кучу кирпичей. Этим объясняется растяжение спины и перелом ключицы.
В этот момент я на какое-то время полностью утратил самообладание и выпустил трос из рук. Пустой ящик упал на меня сверху, чем объясняется сотрясение мозга.
Что касается ответа на последний вопрос заявления: «Как вы поступите, если подобная ситуация возникнет вновь?», уведомляю вас, что никогда не буду предпринимать попыток выполнить эту работу в одиночку».
Что такое стратегия? Бесчисленные учебники, программы МВА, курсы повышения квалификации высшего руководящего состава, а также всевозможные консультанты с готовностью дадут на этот вопрос самый подробный ответ. Для нас, однако, сейчас важно основное: стратегия – это то, что компания делает (или не делает) для реализации своей концепции. Стратегия Dell заключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры (а в последнее время еще и различную компьютерную периферию). Стратегия Southwest Airlines – в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию.
Есть три вещи, которые нам следует знать о стратегии.
• Чтобы разработать эффективную стратегию, компания должна ответить на вопросы: «Кому?», «Что?» и «Как?». Кому вы продаете свой продукт? (Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот получить изготовленный по их заказу товар, – в случае с Dell; потребителям, для которых важна низкая стоимость, – в случае с Southwest). Что вы продаете? (Dell: надежное компьютерное оборудование; Southwest: доступные авиапутешествия). Как вы продаете этот продукт? (Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell; или сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и качестве обслуживания, как Southwest).
• Стратегия определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете. Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии. Dell не продает фирменный продукт через посредников; Southwest не предлагает салонов первого класса. Часто руководители никак не могут понять, что иногда просто необходимо сказать «нет».
• Стратегия стратегии рознь. Стратегия должна основываться на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко ценится потребителями, готовыми платить за нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам. HP тоже умеет делать персональные компьютеры, но проигрывает на фоне Dell, потому что зависит от торгово-распределительных сетей и посредников. HP не может быстро избавиться от этой зависимости и начать работать непосредственно с конечными потребителями (посредники обычно обижаются, когда производитель пытается «перешагнуть через ступеньку» и предложить товар напрямую потребителю). Многие известные авиалинии не смогли преодолеть последствий 11 сентября как раз из-за того, что их стандартные методы работы не позволяли с легкостью скопировать бизнес-модель, разработанную Southwest Airlines.
Одним из базовых терминов, введенных в употребление теоретиками бизнеса 90-х, стало понятие стратегического намерения. Идея достаточно проста: сфокусируйся на ясной и значительной цели, поставленной перед компанией, направь все ресурсы на достижение этой цели и не позволяй себе ни на минуту усомниться в правильности принятого решения. В принципе эта идея кажется весьма эффективной. На практике в дело вступает человеческий фактор, и возникают различные осложнения. Схема, которая казалась рациональной и логичной, перестает работать, когда руководители оказываются во власти «большого и светлого» заблуждения и теряют способность слышать доводы разума. Существуют три вида стратегических заблуждений, которые можно обозначить как «универсальный ответ», «погоня за Святым Граалем» и «непоказательный показатель».
Самое соблазнительное из всех стратегических заблуждений – вера в «универсальный ответ». Когда этот ответ «найден», руководители принимают все свои решения на основании одного-единственного принципа, в котором, по их мнению, и заключается секрет успеха. Вера в универсальный ответ заставляет руководителей сконцентрироваться на одном принципе или одной модели и закрыть глаза на существование каких-либо альтернатив. Все свои деньги такой игрок ставит на одну лошадь, но часто эта лошадь просто не в состоянии прийти к финишу в числе первых.
Большинство универсальных ответов придают излишнее значение какому-либо одному причинному фактору. Они предполагают создание плана или модели, в которых присутствует определенная логика, но которые являются слишком неполными и однобокими, и поэтому не отражают точной картины настоящего или возможного будущего.
Кто-то устремляется в ложном направлении, уверовав в универсальный ответ, а кто-то сбивается с верного пути, погнавшись за «Святым Граалем». «Святой Грааль» на языке бизнеса – это абсолютно недостижимая цель. В отличие от универсального ответа, который придает непомерное значение одному-единственному причинному фактору, Святой Грааль наделяет неодолимой силой причинный фактор, которого в реальности не существует вообще.
Одним из самых притягательных Граалей в современной истории бизнеса стало преимущество первого хода. Помните все те лозунги, которые так способствовали активным инвестициям в интернет-проекты? «Не опоздайте отхватить свой кусок! Золотая лихорадка в стране высоких технологий! Застолби свой участок!» Главное, что заставляло интернет-рыцарей очертя голову мчаться на поле битвы, – стремление получить преимущество первого хода. Казалось, это преимущество витает где-то в воздухе – и при этом оно все время оставалось вне пределов досягаемости. В погоне за ним целая армия бросалась то в одну, то в другую сторону – а оно неизменно ускользало. Почему?
Преимущество первого хода в тех случаях, когда оно действительно существует, складывается из трех составляющих. Во-первых, тот, кто раньше других вступает в игру, успевает продвинуться вперед по кривой обучения и таким образом всегда опережает конкурентов по объему полученного опыта. Во-вторых, первопроходцы захватывают наиболее производительные основные фонды, в то время как опоздавшим приходится довольствоваться тем, что осталось на их долю. В-третьих, когда потенциальные клиенты и поставщики уже установили контакты с компанией, которая первой вышла на тот или иной рынок, они неохотно тратят дополнительные средства на переориентацию своего бизнеса.
Даже избежав ловушек универсального ответа и Святого Грааля, можно, тем не менее, ошибиться в выборе стратегии. Третья опасность, которая поджидает организацию на этом пути, – западня непоказательного показателя, иными словами, неправильный выбор единиц для измерения успеха. Компания, которая ориентируется по непоказательному показателю, может иметь вполне реалистичное представление о том, чего ей необходимо достигнуть; но для того, чтобы определить, насколько успешна ее деятельность, эта компания использует совершенно неподходящую систему оценки. Каждый раз, когда руководители придают излишне большое значение второстепенным аспектам делового процесса, они рискуют причинить подвластной им организации серьезный ущерб. Если же дело заходит еще дальше и вспомогательный ориентир становится единственным мерилом прогресса, компанию ожидает неминуемая катастрофа.
Наиболее типичным примером непоказательного показателя может служить доля рынка. Безусловно, во многих случаях рыночная доля является важным индикатором успеха той или иной компании. Однако ее размеры ничего не говорят ни о том, какую стоимость создает организация, ни о том, какую стоимость она получает. Более того, увеличение доли рынка еще не гарантирует получения большей прибыли, поскольку борьба за потребителя, как правило, требует серьезных капиталовложений. Именно об этом свидетельствует опыт компании Sony. Когда Sony приобрела Columbia Pictures, главным критерием для оценки деятельности киностудии была избрана доля рынка, что отодвинуло на второй план все остальные аспекты кинопроизводства, в том числе и уровень расходов, необходимый для достижения вожделенного результата. В итоге Columbia выпустила на экран ряд фильмов, которые собирали гигантские аудитории, но при этом оставались глубоко убыточными из-за своей небывалой дороговизны.
Войти с помощью соц. сетей: