9. Подготовка к долгому путешествию

Учредительное собрание форума NPS Loyalty состоялось в головном офисе American Express в Нью-Йорке 5 октября 2006 года. С тех пор прошло уже несколько десятков встреч на базе компаний — участников форума, разбросанных по всей Европе и Северной Америке. Старейшие его члены, такие как Intuit, American Express и подразделение розничной торговли Apple, используют систему Net Promoter вот уже более пяти лет. Любопытно, что темпы обучения и прогресса на этих ежеквартальных встречах продолжают расти, даже у ветеранов. Они открывают все новые подходы и методы, повышающие эффективность основных инструментов, например замыкания контура с клиентами, а также продолжают искать новые способы применения NPS в таких областях, как финансы, управление персоналом и издержками, и коммуникации. И один из самых давних членов форума не устает напоминать нам: «Поскольку NPS затрагивает каждую часть организации, вводить этот показатель имеет смысл только тогда, когда она готова к очень долгому путешествию».

Это действительно долгий путь. Необходимый объем работы по планированию и мониторингу, чтобы полностью раскрыть потенциал и воспользоваться преимуществами NPS, стал сюрпризом для многих компаний. Например, Жерар Кляйстерли, СЕО компании Philips, ожидал, что инициатива NPS в его фирме наберет полную скорость уже через год-два, и он сместит фокус внимания на другие приоритеты. Однако через три года работы с программой Кляйстерли пришлось изменить свою точку зрения. «Мы приняли NPS потому, что эта система органично вписалась в нашу брендовую идею: “разумно и просто”, — поясняет он. — Эта концепция настолько четкая и интуитивно понятная, что я ожидал довольно быстрой интеграции Net Promoter в наши ключевые процессы. Но теперь мне понятно, что такой уровень управления изменениями корпоративной культуры требует немало времени — и огромного внимания руководства. Удивительно, сколько непростой работы необходимо выполнить, несмотря на простоту концепции. Обеспечить надежность показателей, чтобы им начали доверять и сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, и совет директоров; убедить разные направления и подразделения бизнеса в правильности данного подхода; помочь им количественно оценить и представить результаты своей деятельности; обучить контактирующий с клиентами персонал и менеджеров среднего звена; создать замкнутые контуры для клиентов и партнеров в каналах распределения… на это ушло так много времени, хотя оно было потрачено не зря!»

Чтобы ускорить переход к фокусу на клиенте, Кляйстерли сделал NPS одним из ключевых показателей эффективности, влияющих на премиальные выплаты руководителям компании. Он также потребовал, чтобы организация регулярно отчитывалась в показателях NPS перед советом директоров. Это означало, что всех сотрудников организации нужно было обучить тому, что представляет собой «индекс чистой поддержки» и система Net Promoter. И еще возникла потребность в создании надежного управленческого процесса, подлежащего аудиту. Перед командой руководителей Philips стояла задача согласовать цели в области эффективности, одновременно вдохновляющие и стратегически целесообразные и при этом учитывающие все второстепенные цели и задачи корпорации. Необходимо было также обеспечить всю организацию возможностью быстро и эффективно реагировать на обратную связь клиентов. Лидеры Philips довольно быстро создали глобальную сеть «агентов перемен», которые должны были рука об руку работать с командами на местах, вместе развивать систему и адаптировать ее с учетом особенностей каждого подразделения. За первые два года членам лидерской команды стало понятно не только то, что система NPS — правильный выбор, но и то, что внедрение этой инициативы потребует намного большей поддержки и внимания, чем ожидалось.

Иными словами, Net Promoter дает большие преимущества, но и большие обязанности. Вы получите максимальную отдачу, только если сразу это поймете и с самого начала правильно организуете процесс внедрения системы NPS. В этой главе мы в общих чертах расскажем, что вам потребуется для подготовки к этому долгому путешествию.

Назначьте правильных лидеров и нацельте их на успех

Лидеры, добившиеся с помощью системы Net Promoter хороших результатов, с самого начала рассматривали эту инициативу как долгое путешествие по дорогам культурных изменений и роста. Они никогда не воспринимали Net Promoter как временный инструмент или программу. Они искали способ создания корпоративной культуры, в центре которой находится клиент, и стремились повысить конкурентоспособность и ускорить здоровый рост организации. И первым их шагом был выбор человека, который возглавит процесс внедрения этой инициативы; лидера, обладающего необходимыми знаниями, навыками и опытом. Кто же больше всего подходит на эту роль?

Иногда руководству кажется самым верным отдать судьбу программы NPS в руки специалистов в области маркетинга. Именно такой выбор сделал Жерар Кляйстерли из Philips: он поручил возглавить проект своему новому директору по маркетингу Гирту ван Кайку. К счастью, ван Кайк сразу осознал, что его главная задача — помочь главам функциональных подразделений понять и признать систему NPS и убедить их стать движущей силой в деле фокусирования бизнеса на клиентах. Маркетинговая функция должна ограничиться ролью поддержки и обеспечения обучением, коммуникациям, методиками и инструментами. В Philips возложение ответственности за управление изменениями, связанными с внедрением NPS, на директора по маркетингу сработало, хотя такой выбор связан с большим риском. Например, вы рискуете, что сотрудники начнут воспринимать NPS исключительно как инструмент для оценки впечатления клиентов от компании, как нечто, не предполагающее реальных действий. Энди Тейлор из Enterprise Rent-A-Car решил поручить организацию процесса ESQi руководителям операционного подразделения, а не маркетинговой группе, именно потому, что хотел, чтобы в первую очередь программу приняли и начали ей доверять сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Чак Шваб назначил на пост лидера программы NPS Криса Доддса, занимавшего должность финансового директора. По мнению Шваба, финансисты, занявшись этим делом, проведут серьезный анализ, который позволит убедить в необходимости изменений всю организацию. И таким образом индекс NPS станет управлять усилиями компании по снижению расходов, которые тоже входят в компетенцию службы финансового директора. Более того, Шваб планировал начать доводить показатели Net Promoter до ведома акционеров и знал, что финансовый директор согласится на это только в том случае, если будет сам полностью уверен в системе.

СЕО Virgin Media Нил Беркетт поручил возглавить инициативу по внедрению системы Шону Райзброу. Райзброу занимался корпоративным брендингом, но Беркетт решил дать членам его команды возможность поработать в разных должностях, в разных бизнес-направлениях фирмы и сфокусироваться на предстоящих переменах. Райзброу описывает свой путь так:

Нил считал важным, чтобы за внедрение системы Net Promoter во всех структурных подразделениях компании нес ответственность один руководитель высшего звена. Любопытно, что он с самого начала оценивал успех не по тому, насколько активно говорила о NPS и использовала индекс собравшаяся вокруг него лидерская команда, а по тому, сколько о ней мог рассказать любой оператор колл-центра или мастер по установке оборудования, с которым он встречался. Изначально мы входили в команду по брендингу; а поскольку отличное обслуживание клиентов всегда считалось неотъемлемой частью бренда Virgin, система NPS быстро стала практическим и весьма эффективным инструментом ребрендинга компании. Затем мы перешли к блоку «Обслуживай» (операциям и сетям) и сфокусировались на усовершенствовании операций. Сейчас работаем в блоке «Расти» (маркетинг, продажи и привлечение новых клиентов), поскольку теперь нам нужно переместить фокус на улучшение взаимоотношений с конечными потребителями.

В заключение Райзброу говорит: «Наша главная цель была и остается неизменной — распространить все необходимые навыки и знания среди всего персонала, а не только в централизованной команде по клиентским впечатлениям».

Как видно из приведенных выше примеров, универсальной формулы для выбора того, кто возглавит внедрение системы Net Promoter в организации, нет. Однако, принимая такое решение, важно учесть три момента. Во-первых, лидер должен обладать правильными навыками, опытом, личными качествами и энергией. Например, когда СЕО входящей в British Gas компании Gas Services Крису Уэлсону понадобился человек, который взял бы на себя внедрение NPS на переломном этапе развития организации, выбор пал на его непосредственного подчиненного Эдди Кольера, главу подразделения по установке систем отопления в жилых домах. Навыки, необходимые для реализации изменений, Кольеру обеспечил прошлый опыт работы в сфере финансов и консалтинга. Во-вторых, при планировании инициативы тщательно продумайте, где именно будут проводиться главные и наиболее масштабные изменения. Только лидер, которого уважают и доверяют во всей организации, сможет менять приоритеты, поочередно фокусируясь на финансах, управлении персоналом, маркетинге, разработке новых продуктов, ценообразовании и обслуживании клиентов — в зависимости от того, какая область больше всего нуждается во внимании.

И наконец, третья рекомендация, и, возможно, самая важная. Во всех случаях, когда внедрение NPS приводило к по-настоящему впечатляющим результатам, лидер изменений подчинялся непосредственно СЕО или главному менеджеру важного в организации подразделения. Если назначить лидером программы сотрудника более низкого ранга, это станет сигналом, что система Net Promoter не так уж и приоритетна. Кроме того, в этом случае будет намного труднее подключить к процессу высшее руководство в тех ситуациях, когда нужно стимулировать серьезные изменения и без помощи топ-менеджмента не обойтись. А, как мы узнаем из следующего раздела, внедрение NPS часто требует существенных изменений стратегии, структуры, политики и процедур, что способны инициировать только топ-менеджеры.

Объедините организацию

Если система Net Promoter внедрена и работает правильно, она положительно влияет практически на все аспекты деятельности организации. Для этого необходимо постоянное участие и активная поддержка финансовой функции, которая обязана разработать надежные экономические показатели и внедрить их в стандартные методы анализа и традиционные управленческие отчеты — основу для принятия решений и определения приоритетов. Обычно важную роль в этом играют также менеджеры высшего звена, ответственные за качество бизнесс-процессов и операционную эффективность. NPS помогает им выявить, какие процессы требуют наибольшего внимания, и выработать решения для исправления ситуации с учетом как обратной связи от клиентов, так и внутренней статистики по процессам. Значительные изменения в ходе внедрения NPS могут потребоваться даже в отделах по связям с общественностью и коммуникациям. «В прежние времена, — рассказывает руководитель группы по коммуникациям Allianz Эмилио Галли-Цугаро, — в наши задачи входило просвещение и оказание влияния на СМИ, теперь же пришло понимание, что репутация фирмы зависит не от пресс-релизов, а от мнения ее клиентов и сотрудников. Используя систему Net Promoter, мы заново определяем роль коммуникаций и переосмысливаем способы общения с клиентами и персоналом».

Следует сказать, что сам факт внедрения NPS в разных функциональных подразделениях, с разными целями и взглядами на то, что правильно, а что нет, открывает перед компаниями новые благоприятные возможности. При грамотном руководстве компании получают шанс решить те проблемы, которые раньше традиционно оставались неразрешенными из-за барьеров между подразделениями и функциями. Примером подобной ситуации может служить один американский банк.

Глава фирмы (назовем его Джеймсом Смитом) на протяжении многих лет подчеркивал важность ориентации на клиентов, и команды, непосредственно их обслуживающие, сфокусировавшись на транзакционном NPS, добились заметного прогресса в рамках своих рабочих групп. Однако, после того как компания за первые пару лет значительно повысила уровень обслуживания, прогресс остановился, так как руководители других подразделений не внедрили у себя эту систему. Топ-менеджер, ответственный за обслуживание клиентов, объяснил ситуацию: «Руководители функциональных направлений могли игнорировать старые показатели удовлетворенности потребителей, используемые нами. Они воспринимали их как нечто абстрактное, теоретическое. Все изменилось только после повсеместного перехода компании к индексу Net Promoter. Теперь, когда клиенты отмечают, что не порекомендовали бы нас своим друзьям, вся команда высшего руководства принимает это на свой счет». Такая личная ответственность чрезвычайно важна, поскольку, как со временем понял глава банка Джеймс Смит, для долгосрочного и стабильного прогресса необходима поддержка руководителей всех функциональных направлений.

Одна из проблем, например, заключалась в следующем: некоторые самые прибыльные клиенты банка, оплачивая покупку в розничных магазинах одной из его кредитных карт, подвергались проверке персональных данных. Людей очень раздражало, что им приходится брать у продавца телефонную трубку и сообщать девичью фамилию матери, сумму последней транзакции или иную информацию, позволяющую идентифицировать их личность. Хотя эта процедура вводилась для предотвращения хищений и мошенничества, по мнению наиболее ценных клиентов банка, проверки проводились слишком уж часто — и с ними был полностью согласен глава розничного подразделения. Он стремился к тому, чтобы бренд компании ассоциировался с исключительно высоким качеством обслуживания и пользой для клиентов. Но у подразделения по борьбе с корпоративным мошенничеством (входит в департамент по управлению рисками) была своя задача, которую оно хотело выполнять на должном уровне. Кроме того, убытки в результате мошенничеств служили одним из ключевых индикаторов в системе сбалансированных показателей этого подразделения, а от них зависели премии и бонусы сотрудников этого подразделения. И хотя они понимали, что некоторые действия идут вразрез с планами компании превратить как можно больше ценных клиентов в промоутеров, все равно упрямо стояли на своем. Проведенный ими анализ показывал, что в среднем меры, направленные на предотвращение потенциально мошеннической сделки в точке совершения покупки, относятся к категории прибыльных, даже с учетом неудовлетворенности и раздраженности некоторых клиентов.

Столкнулась компания и с другой серьезной проблемой. Разрешение споров по оплате — в ситуации, когда клиент отправляет какой-либо платеж, отраженный в ежемесячной выписке, — обходилось очень дорого; процедура вызывала недовольство клиентов и зачастую не удовлетворяла продавцов. Компания пользовалась отличной репутацией в деле разрешения разногласий подобного рода, но ее усилия, нацеленные на снижение расходов путем передачи функции по обработке таких телефонных звонков зарубежному центру телефонного обслуживания, привели к увеличению числа клиентов-детракторов. Дело в том, что во многих случаях для решения проблемы требовалось только сообщить клиенту полное название организации-продавца или помочь ему вспомнить о конкретной покупке. Однако работавшие вне культурного контекста зарубежные операторы часто не могли ни проявить должного сочувствия, ни освежить память клиента.

Смит понял, что для объединения усилий разных функциональных направлений бизнеса нужно нечто большее, нежели просто регулярно оглашать намерения компании стать лидером в области обслуживания. Необходимо было точнее навести фокус, изменив систему материального стимулирования высшего руководства и остального персонала. Прежняя структура распределения премий и бонусов базировалась на системе сбалансированных показателей (компания установила целевые значения с точки зрения акционеров, клиентов и сотрудников, и на основании этих показателей совет директоров составлял рейтинг эффективности персонала), при этом цели акционеров часто маскировались под цели, защищающие интересы клиентов. Например, целевыми показателями в отношении клиентов для некоторых команд были привлечение новых клиентов и рост прибыли в расчете на одного клиента. Новый план Смита был направлен на повышение значимости достижения целей по клиентам, а следовательно, важности оценок, поставленных самими клиентами, в том числе и NPS. Отныне, если компания не достигала целевого NPS, даже руководители функциональных подразделений не могли рассчитывать на хорошие премии и бонусы. Это изменение весьма существенно повысило энтузиазм и уровень сотрудничества разных функциональных подразделений в деле устранения основных причин, способствовавших появлению детракторов, и поиска экономически целесообразных способов создания промоутеров.

С похожими трудностями столкнулся и Нил Беркетт из Virgin Media, внедряя NPS в своей компании. «Высшее руководство организации быстро понимает и принимает NPS, — говорит он. — Увидев прямую связь индекса с экономическими показателями и ростом, оно почти сразу становится сторонником этой системы. Еще быстрее NPS принимают сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Их вдохновляет идея сделать клиентов счастливыми, что, помимо всего прочего, очень облегчает им работу. Наибольшие усилия при внедрении системы приходится прилагать на среднем уровне управления, то есть среди руководителей функциональных направлений». И это вполне объяснимо. Менеджеры среднего звена привыкли самостоятельно руководить своими функциональными подразделениями и отслеживать прогресс при помощи внутренних показателей, таких, например, как затраты на один звонок или процент просроченных платежей. Им трудно соотнести эти показатели с впечатлениями клиентов от взаимодействия с компанией в целом. По мнению Беркетта, это означает, что при введении NPS людей надо очень многому научить, а также изменить критерии, которыми руководители функциональных подразделений пользуются для оценки их достижений. Он говорит: «Они отлично знают, как контролировать старые показатели, чтобы получать премии и бонусы, а вот применение новых для оценки лояльности клиентов, подобных NPS, нередко вызывает у них затруднения».

Сегодня Virgin Media достигла весьма впечатляющего успеха: рост индекса чистой поддержки составил 15 пунк­тов — однако на это ушло больше времени и усилий, чем ожидал Беркетт. Помимо изменения системы управления и программ премирования, ему лично пришлось вложить немало сил в информирование персонала и пропаганду важности NPS. Он также добился большего признания достижений тех руководителей, которые отвечали за успех этой системы. Благодаря его усилиям об NPS узнали в других компаниях группы Virgin, многие из них тоже приступили к ее внедрению. И всех их Беркетт предупреждал: «Все не так просто, как кажется на первый взгляд. NPS не просто измеритель — это способ вести бизнес».

Организуйте работу всех служб вокруг клиента

Нередко инициатива по внедрению NPS требует реорганизации команд, непосредственно работающих с клиентами, в меньшие группы с большим объемом ответственности либо формирования многофункциональных команд, способных обеспечивать взаимодействие с клиентом на всех этапах цикла обслуживания. Обе эти меры предусматривают переосмысление ответственности менеджеров низшего уровня. Например, в филиалах банков менеджерам, возможно, придется покинуть свои кабинеты и больше времени проводить в операционном зале, общаясь с клиентами.

Реорганизация служб, непосредственно работающих с клиентами, была одним из самых важных изменений, реализованных Беркеттом в Virgin Media. Традиционно центры телефонного обслуживания входили в состав подразделения продаж и маркетинга. Вполне оправданный подход, поскольку во многих компаниях именно отдел маркетинга отвечает за непосредственное общение с клиентами и повышение уровня их лояльности. Однако такая организационная структура осложняла жизнь клиентам, которым для решения вопроса или проблемы нередко приходилось звонить в компанию несколько раз. Беркетт реструктурировал организацию, сгруппировав все центры телефонного обслуживания под управление одного руководителя, ответственного за эксплуатацию сетей, в его подчинении находились также команды по установке и обслуживанию программного обеспечения. И что же? Еще раз послушаем Шона Райзброу: «Раньше клиент мог потратить несколько дней, путешествуя из одного функционального подразделения в другое и много раз совершая звонки, чтобы попасть к нужному специалисту. Сегодня проблемы 75% клиентов решаются в тот же день или на следующий после обращения, улучшилось и собственно обслуживание. При этом наши затраты даже снизились, поскольку мы избавились от некоторых издержек, связанных с ошибками в технической поддержке». Он добавляет, что, по подсчетам компании, стоимость обслуживания «нулей» (то есть абсолютных детракторов) на 25% выше стоимости обслуживания промоутеров, поставивших компании высший балл.

В Logitech путешествие с целью внедрения NPS тоже началось с масштабной реорганизации. Все продуктовые бизнес-единицы были объединены под руководством одного менеджера высшего звена, а все функциональные направления, специализирующиеся на работе непосредственно с клиентами, — под началом недавно назначенного директора по маркетингу. Новая группа состояла из специалистов в области маркетинга и контроля качества, представителей службы поддержки и новой команды анализа впечатлений клиентов — независимого подразделения, призванного стать своего рода «рупором» потребителей. Руководитель группы Гленн Роджерс объясняет ее миссию так: «Мы должны убедить остальных работников компании следовать “золотому правилу”, оспорить которое просто невозможно». В Logitech впечатления клиентов от взаимодействия с организацией в основном зависят от их непосредственного опыта использования продукта, поэтому внедрить NPS в процесс разработки продуктов (подробно описанный в ) было для нее жизненно необходимо. Но система Net Promoter также убедила руководителей переосмыслить и подход к взаимодействию с клиентами в целом. Например, полностью реорганизована служба поддержки, трансформировавшись из регионального центра затрат с четырнадцатью подрядчиками в глобальное подразделение, работающее с единственным партнером-аутсорсером. Если старые контракты с подрядчиками основывались на времени обработки обращения клиента, количестве звонков и других подобных показателях, то новое соглашение с подрядчиком базируется в основном на показателях индекса чистой поддержки.

В Rackspace реструктуризация подразделения по работе с клиентами была еще более масштабной. По мере роста и расширения фирма естественным образом перешла к организационной структуре, характерной для большинства крупных компаний. Теперь отдел продаж нес ответственность за продажи, финансовый отдел — за выставление счетов и взимание платежей и т. д. Причем, как и в Virgin Media, операторам службы телефонной поддержки часто приходилось перенаправлять звонки в одно из функциональных подразделений или самим связываться с соответствующим отделом и просить его позвонить на следующий день клиенту. Данный подход не только снижал эффективность коммуникаций, но и приводил к многочисленным ошибкам и проблемам из-за неточностей при передаче информации из подразделения в подразделение. Например, торговый представитель, не знакомый с уникальными техническими особенностями системы клиента, мог принять заказ так, что технические специалисты изначально не могли обеспечить нужную конфигурацию продукта. Простенькие заявки на незначительные изменения, которые, поступи они непосредственно к специалисту, были бы выполнены за считаные секунды, путешествовали от службы к службе, и на их выполнение нередко уходили часы и даже дни.

И руководители Rackspace приняли радикальные меры. Был проведен совместный мозговой штурм с участием службы телефонной поддержки и представителей других отделов, чтобы выработать и предложить идеальную организационную структуру, которая обеспечивала бы качество обслуживания мирового класса. После долгих споров и обсуждений группа рекомендовала создать многофункциональные команды, включив в них представителей всех основных подразделений, контактирующих с клиентами. Руководству свежая идея понравилась, но возникли сомнения, будет ли она работать на практике. В то время процедуры найма и карьерного роста в компании структурировались по функциям, так же как технологические процессы и ИТ-системы. В связи с этим некоторые руководители выражали опасение, что при новой так называемой матричной структуре резко возрастут издержки, а некоторые сомневались, что это позволит на деле улучшить впечатления клиентов от обращения в компанию. В итоге для тестирования идеи решили сформировать две матричные команды, состоящие из специалистов разного профиля; они должны были обслуживать определенную выборку клиентов, работая рука об руку.

Результаты эксперимента были ошеломительными. NPS, поставленные клиентами, которых обслуживали пилотные команды, оказались значительно выше, чем в компании в целом. Количество проблем и вопросов, решенных после первого звонка, выросло с 55% до свыше 90%. Уровень затрат и ошибок существенно снизился. И это неудивительно. До введения матричной структуры команды нередко находились в разных зданиях, коммуникации были затруднены, не существовало ни личных взаимоотношений, ни общих показателей, которые стимулировали бы ответственность и обучение. Теперь же менеджер по работе с клиентами мог, прервав разговор с клиентом, заказ которого был оформлен с ошибками, сразу же обратиться к специалисту отдела продаж, сидящему за соседним столом, и попросить прояснить ситуацию. А если клиент звонил по поводу технической проблемы, сотрудник, принявший звонок, мог немедленно решить ее, обратившись к сидящему напротив специалисту по техподдержке (а заодно и узнать что-то новое о технической стороне бизнеса). Формирование матричных команд привело к существенному увеличению числа клиентов и росту индекса чистой поддержки.

Интересно, что NPS сотрудников тоже вырос. Как и большинству из нас, людям приятнее работать в команде, общение в которой ничем не затруднено, все несут общую ответственность, которая обеспечена всеми ресурсами, необходимыми для качественного обслуживания клиентов. А ведь подобной реструктуризации никогда бы не произошло, если бы руководители компании изначально ограничили задачу внедрения NPS отделом маркетинга или службой по работе с клиентами.

Иными словами, первопроходцы Net Promoter, такие как Rackspace, Virgin Media, Allianz и многие другие, обнаружили, что распределение ответственности и полномочий так, чтобы все в организации вращалось вокруг клиента, существенно ускоряет процесс внедрения этой системы.

Нанимаем и увольняем нужных людей

Невзирая на несомненную важность реструктуризации функций «первой линии», руководители Rackspace убеждены, что есть один еще более важный фактор создания и поддержания в компании культуры «фанатичной поддержки». Этот фактор — наем правильных людей. «Ведь все определяется базовыми ценностями, а мы не формируем у своих сотрудников базовые ценности, — говорит СЕО компании Лэнхем Напье. — Это много лет назад уже сделали их родители». Хотя одним из первых требований при приеме на работу в Rackspace является высокая техническая квалификация, не это главное. Техническим навыкам можно обучить, а вот умению строить отношения — нет. Поэтому успешный кандидат должен продемонстрировать готовность и желание заботиться о других людях. По словам Напье, «мы нанимаем тех, кто одержим желанием быть полезным другим». В Rackspace члены команд несут личную ответственность за NPS своих клиентов, и благодаря такому подходу данному показателю уделяется не меньше внимания, чем финансовым результатам. Однако помогать людям сотрудников Rackspace, или рэкеров, заставляют не премии, зависящие от NPS. Это желание должно быть их характерной чертой, их отличительной особенностью.

Барбара Талботт, долгое время проработавшая (сейчас она на пенсии) директором по маркетингу в гостиничной сети Four Season, согласна с идеями Rackspace. Она убеждена, что, когда речь идет о наивысшем качестве обслуживания, самое большое значение имеют личные качества сотрудника по работе с клиентом.

Доставлять радость гостям означает совершать добрые поступки и проявлять фантазию. Часто особенный восторг людей вызывают мелочи, не требующие больших затрат — например, когда пришедшему с холода человеку предлагают чашку горячего чая. Невозможно записать эти действия в должностных инструкциях или мотивировать персонал их совершать, ведь тогда они будут выглядеть автоматическими, бездушными. Если же ваша команда состоит из правильных людей, они будут приходить на работу с нужной мотивацией. Они будут испытывать личную гордость и удовлетворение, видя, что о постояльцах хорошо заботятся. Не менее важно выбрать и вырастить правильных менеджеров низшего звена службы по работе с клиентами; только они способны создать среду, в которой каждый сотрудник будет вкладывать в работу всего себя, свою душу.

Иными словами, если вы нанимаете правильных сотрудников, вам не придется доплачивать им за то, чтобы они старались вызвать восторг клиента, ведь для них это будет самой приятной и благодарной частью работы. Таким людям не нужна специальная мотивация; создайте условия, в которых они смогут обслуживать клиентов на высочайшем уровне и эффективно с финансовой точки зрения, а затем просто не мешайте им.

В сети отелей Four Seasons, разбросанных по всему миру, сформировалась корпоративная культура, в которой первое место в повестке дня каждого подразделения занимает качество обслуживания клиентов. И эта культура начинается с приема на работу нужных людей. Каждый кандидат, от посудомойки до топ-менеджера, в процессе отбора проходит четыре-пять собеседований. Заключительное собеседование проводит главный управляющий отелем. Поскольку культура Four Seasons базируется на сервисе, менеджеры стараются принимать на работу тех, кто изначально демонстрирует правильное отношение к обслуживанию других людей. Им не нужны кандидаты, которых можно обучить вселять в других ощущение важности и значимости, им нужны люди, которые искренне верят в эту значимость. И, судя по всему, компания добилась выдающихся успехов при достижении этой цели. Пишущий под псевдонимом Эндрю Харпер автор информационного бюллетеня «Отчет из убежища Эндрю Харпера», посвященного путешествиям, отмечает: «Такое впечатление, что у Four Seasons чутье на правильных людей... они выбирают их как-то интуитивно... основываясь на энтузиазме или искренности».

Такая же ситуация наблюдается и во многих других компаниях с высокими показателями NPS. Так, СЕО Zappos Тони Шей рассказывает, что кандидатов, успешно прошедших тщательный отбор компании, направляют на четырехнедельные курсы интенсивного обучения; там их знакомят с культурой Zappos и учат тому, как NPS помогает им вызывать у клиентов чувство искреннего восторга. По окончанию обучения Шей хочет удостовериться, что компания нанимает на работу только настоящих промоутеров, которые понимают, что им представилась уникальная возможность влиться в команду Zappos. Поэтому любому, кто захочет уйти на этом этапе, без каких-либо вопросов он предлагает 2 тыс. долл. И увеличивает эту сумму до тех пор, пока некоторые не соглашаются взять деньги и удалиться. По мнению Тони, присутствие таких людей в компании уничтожит корпоративную культуру и сделает несчастными клиентов и коллег, а это обойдется фирме в гораздо более круглую сумму, чем выплаченная в качестве отступных.

Еще одна компания-лидер внедрения NPS, JetBlue, тоже старается брать на работу людей, изначально воплощающих в себе основные ценности ее ориентированной на обслуживание клиентов корпоративной культуры. Авиалиния разработала онлайн-приложение для поиска самых многообещающих кандидатов. Кроме того, при найме новых людей JetBlue очень полагается на рекомендации своих сотрудников. Например, подразделение по обслуживанию клиентов в Юте было практически полностью укомплектовано благодаря интернет-рассылке работающим в компании сотрудникам, которые пересылали сообщение о вакансии друзьям или родственникам, если те, по их мнению, подходили для этой работы.

Будьте осторожны, связывая NPS с вознаграждением

По мнению многих компаний, для того чтобы сотрудники воспринимали систему серьезно, необходимо привязать индекс чистой поддержки к системе премий и бонусов. Иногда это действительно эффективный подход, особенно если речь идет только о руководителях высшего звена, для которых определение размера премии по традиции оставляет место для субъективной оценки. Однако, излишне поспешно связав NPS с системой премирования сотрудников «первой линии», вы рискуете столкнуться с рядом проблем. Во-первых, это заставляет людей сосредоточиться на индексе как на самоцели, а не как на инструменте, позволяющем извлекать полезные уроки и учиться принимать нужные меры с целью улучшения впечатлений клиентов от взаимодействия с компанией. Во-вторых, это оказывает сильнейшее давление на команду, разрабатывающую систему оценки, поскольку показатели должны быть абсолютно точными: ведь никто не потерпит ошибки, поскольку она повлияет на их зарплату. А разработка этой системы — задача значительно более сложная, чем думает большинство руководителей.

И наконец, прямая связь с премиями и бонусами почти обязательно ведет к подтасовкам и манипулированию показателями. Сотрудники начнут выпрашивать у клиентов высокие оценки, или и того хуже. Только представьте, к каким последствиям приведет то, что кассиры в пунктах расчета будут обводить цветным маркером напечатанную на чеке просьбу принять участие в опросе только в том случае, если клиент выглядит особенно довольным, и ни словом не упомянут об опросе, если человек явно раздражен. Очень скоро потребительский опыт ваших клиентов будет таким же, к какому мы привыкли в автосалонах, где на первом месте обычно стоит оценка, а честное мнение клиента, жизненно необходимое для улучшения работы компании, совсем не важно. Большинство компаний, использующих подход к оценке по принципу снизу вверх, действуют постепенно; они публикуют рейтинги команд, а затем используют их, чтобы определить, кто из их членов достоин наград, повышения по службе и премий. Но даже в Enterprise — а здесь этот метод используется уже несколько лет, — до сих пор не установлена формальная связь между премиями и бонусами, выплачиваемыми сотрудникам «первой линии», и их оценками.

Рискованно также связывать индексы Net Promoter, полученные методом сверху вниз, с премиями высшему руководству компании. Например, СЕО одной глобальной производственной фирмы объявил, что компенсация каждого менеджера будет зависеть от NPS в первый же год после внедрения инициативы. Несколькими месяцами позже менеджеры начали понимать, что большинство подразделений компании не имеют надежного способа создания списков контактных данных клиентов. У финансового отдела была точная информация о клиентах, необходимая для выставления счетов, но сотрудники, оплачивающие счета, редко отвечают на вопросы анкет поставщиков. Для этой цели компании нужны были контактные данные руководителей высшего звена, ответственных за принятие решений, или тех, кто оказывает влияние на этот процесс, или, наконец, специалистов, использующих оборудование, произведенное фирмой. А такой информации в полном объеме не было ни в одном отделе: часть ее находилась в бумагах (или в головах) торговых представителей, часть — в документах специалистов службы сервиса, часть — в документах дистрибьюторов. Создание нужного списка для каждого филиала по всему миру вылилось в полуторагодичный проект, и в его ходе были выявлены некоторые слабые стороны процесса управления отношениями с корпоративными клиентами, реализуемого торговыми представителями фирмы.

И все же СЕО, твердо намеренный четко связать премии руководства с NPS, решил привлечь несколько компаний, специализирующихся на проведении маркетинговых исследований, которые принялись бомбить клиентов опросами. Полученные таким образом оценки были совершенно ненадежными, поскольку коэффициент отклика был низким и никто не мог точно сказать, кто заполнял анкету. Последующий анализ показал, что среди отвечавших практически не было ни руководителей, принимающих важные решения, ни людей, влияющих на них. Тем не менее полученные показатели использовали при расчете премиальных выплат. Это вызвало взрыв негодования сотрудников, которые жаловались на несправедливость оценки, ее ненадежность и подверженность подтасовкам и манипулированию. (Например, в списках, предоставленных торговым персоналом исследовательским фирмам для составления общих списков, прослеживалась тенденция не включать недовольных клиентов). Когда все это выплыло наружу, системе NPS был нанесен сокрушительный удар. После этого компания отказалась от использования NPS для расчета премий и до сих пор борется за то, чтобы сотрудники приняли систему в целом.

История Philips Healthcare тоже весьма поучительна, но это история со счастливым концом. Philips всегда стремилась стать более ориентированной на клиентов, и люди ожидали, что план премирования будет базироваться на достижении серьезных корпоративных целей. Лишь немногие понимали, насколько это трудно — получить надежные показатели Net Promoter с применением метода сверху вниз в таком сложном бизнесе с множеством заинтересованных лиц, как поставки медицинского оборудования. Philips продает оборудование и услуги больницам и клиникам, поэтому ее интересовали контактные данные СЕО и финансовых директоров больниц, заведующих рентгенологическими отделениями, опытных терапевтов, медсестер и техников, эксплуатирующих ее оборудование. Кроме того, Philips конкурирует с другими компаниями по нескольким бизнес-направлениям и тактикам лечения, в которых используются разные части волнового спектра. Оборудование и расходные материалы для проведения эхограмм, рентгеновских исследований, компьютерной и магнитно-резонансной томографии продаются примерно одним и тем же больницам и клиникам. Однако процессы закупки, эксплуатации и обслуживания оборудования очень сильно варьируются, равно как и конкурентная позиция Philips в разных сегментах. В ходе первого опроса все это практически не учитывалось.

Возникли и другие проблемы. Philips не провела достаточной предварительной работы по выявлению лиц, ответственных за принятие решений, лиц, влияющих на решения, и ключевых пользователей, что позволило бы ей разослать анкеты нужным людям. Руководителям нужен был постоянный поток данных, поэтому массовая рассылка анкет и анализ результатов проводилась ежемесячно. В итоге показатели, каждый месяц оказывавшиеся в распоряжении корпорации, основывались на небольшой и очень разношерстной выборке респондентов из самых разных направлений бизнеса. Разброс оценок был невероятный. А поскольку колебания индекса казались необъяснимыми и никак не связанными с инициативами, реализуемыми с целью повышения NPS, доверие ко всему процессу было потеряно.

Когда Philips в первый раз урезала премии и бонусы из-за отсутствия достижений по целям NPS, сотрудники компании начали пристально изучать систему. И выяснилось, что люди, отвечавшие на вопросы анкет, представляли далеко не полный круг заинтересованных лиц, а лишь небольшую его часть. Особенно важно, что в этой выборке недостаточно были представлены ответственные за принятие решений лица, а также те, кто оказывал на них влияние. Размеры выборок тоже не позволяли сделать надежные выводы. И, как это всегда бывает при использовании искаженных данных, полученные показатели совершенно не соотносились с последующим покупательским поведением и покупками клиентов. А поскольку одним из самых вожделенных преимуществ NPS считается четкая связь с финансовыми результатами деятельности компании, жизненно важный экзамен компания безнадежно провалила.

Вместо того чтобы отказаться от NPS, руководство компании удвоило усилия по выработке надежной системы измерений. Через год Philips Healthcare составила точные списки клиентов по всем видам бизнеса и географическим рынкам, и увеличила размер выборки по каждому ключевому конкуренту. Менеджеры пришли к выводу, что для получения оценки, при которой различие между конкурентами в 5 пунктов представляется статистически значимым, им придется организовать заполнение 40 тысяч анкет по всему миру. Сбор данных в таком объеме требовал свыше 2 млн долл. инвестиций — существенные затраты, но по сравнению со средним бюджетом на маркетинговые исследования в отрасли (10 млн долл.) и с затратами на создание надежных финансовых отчетов сумма представляется довольно скромной. В настоящее время показатели NPS Philips проходят аудит в компании KPMG наряду с финансовыми данными. Аудиторы тщательно проверяют предварительные результаты опросов, фактические показатели, результаты их анализа и процессы, используемые для расчета показателей. Они выборочно прослушивают телефонные звонки, просматривают текстовые комментарии и тщательно анализируют списки клиентов, с которыми контактировала проводившая опрос организация. Проанализировав качество взаимосвязи между новыми надежными данными по NPS и изменением доли рынка в сравнении с ключевыми конкурентами, аудиторы обнаружили, что значение коэффициента детерминации составляет почти 90%, что соответствует очень высокой степени корреляции.

Как показал дальнейший опыт Philips, соотнесение зрелой и надежной системы измерений с компенсационными выплатами персоналу обеспечивает компании определенные преимущества. По словам финансового директора Philips Пьера-Жана Сивиньона, сделав индекс чистой поддержки одним из шести элементов сбалансированной системы показателей, от которых зависит размер премиальных, компания «повысила уровень осведомленности о системе не только среди сотрудников, но и среди инвесторов и финансовых аналитиков со стороны покупателя». Но здесь необходимо помнить, что Сивиньон говорит о прошедших аудит показателях, полученных методом оценки сверху вниз в рамках анонимных опросов. А если говорить о компаниях, которым удалось успешно связать полученные по методу снизу вверх показатели с компенсациями менеджеров низшего звена, то таких примеров найдется очень мало, зато будет множество историй о сомнительных оценках, полученных путем подтасовок и манипуляций. Поэтому многие лидеры в области применения NPS проявляют в данном вопросе большую осторожность. Apple, например, не публикует индексы и формально не связывает их с компенсационными выплатами персонала, опасаясь, что продавцы магазинов станут выпрашивать у клиентов высокие оценки. При этом менеджеры магазинов компании используют показатели для информирования наставников.

NPS в числе других факторов также влияет на рейтинг эффективности сотрудников и оценку их готовности к повышению по службе. Rackspace связала премии сотрудников по работе с клиентами с Net Promoter, но при этом строго учитывает количество ответивших. Тем не менее определенные проблемы может вызвать даже такой подход — например, если сотрудники компании начинают направлять анкеты своим друзьям и знакомым из компаний-клиентов, вероятность участия которых в опросе значительно выше, чем тех, кто действительно принимает решения в организации.

Иными словами, в деле привязки NPS к премиальным выплатам нам еще многому предстоит научиться. Со временем в этой области будет накоплен достаточный опыт и выявлены лучшие варианты. Пока же не следует торопить события. Вашей организации потребуется время, чтобы научиться интерпретировать показатели и выявлять сезонные тенденции, а также справляться со случайными отклонениями при сборе данных, со сравнением с конкурентами, с разбросом показателей эффективности собственных команд и со сроками и объемами необходимых улучшений. Мы рекомендуем рассчитывать показатель для себя и для основных конкурентов, наладить процесс замыкания контура в основных подразделениях организации и использовать анализ коренных причин проблем для стимулирования обучения персонала и усовершенствования политик и процедур. Обнародование рейтинга команд привлечет к NPS внимание людей и создаст в организации некоторое напряжение, что позволит улучшить процесс. У большинства сотрудников вашей организации уже имеется достаточно стимулов для повышения NPS: во-первых, чувство гордости; во-вторых, конечно же, их бонусы и премии зависят от прибыльного роста, который стимулируется NPS. В определенный момент вы, возможно, придете к решению официально включить индекс чистой поддержки в сбалансированную систему показателей компании и привязать его к компенсациям персонала. Но будьте осторожны.

Не экономьте на поддержке со стороны ИТ-департамента

Одно из несомненных преимуществ системы NPS — она полезна и для небольших фирм, и для крупных глобальных предприятий. Небольшие компании могут начать двигаться вперед немедленно, используя для проведения опросов почтовые открытки или бесплатное программное обеспечение. Журнал Fortune Small Business проинтервьюировал руководителей двадцати небольших фирм, внедривших NPS, и все до одного респонденты отметили, что система оказалась практичной и полезной. И при этом им не пришлось делать существенных инвестиций в новые системы или технологии.

Все это никоим образом не относится к крупным компаниям. Большим, сложным организациям, активно использующим корпоративное программное обеспечение, как правило, приходится инвестировать много средств в информационные технологии; только так они могут добиться интеграции NPS в более широкие операционные системы. Это необходимо, даже если компания привлекает одного из специализированных поставщиков программного обеспечения, например Satmetrix. Надо сказать, когда мы попросили участников форума NPS Loyalty перечислить основные ошибки при внедрении NPS, самым распространенным ответом был такой: «Надо было сразу заложить больший бюджет на поддержку ИТ-отдела».

Только представьте себе, с какими трудностями сталкивается глобальная компания, такая, например, как Allianz, при разработке процесса управления опросом клиентов по методу снизу вверх всего лишь по одной категории сделок. Сначала нужно определить разумное количество времени, которое каждый специалист службы по работе с клиентами может еженедельно посвятить звонкам клиентам. Это позволит подсчитать, сколько клиентов включено в опрос. Затем система должна выполнить поиск по базе данных сделок и составить соответствующую выборку клиентов для каждого конкретного специалиста компании; этим клиентам будет направлено приглашение принять участие в опросе. Алгоритм составления такой выборки может потребовать введения определенных правил относительно того, сколько раз за определенный период времени можно опрашивать одного и того же клиента. Иногда требуется исключить тех, кто недавно уже принимал участие в опросах подобного типа.

После того как система разошлет опросы по тщательно составленной выборке клиентов, она должна будет пересылать полученные от них ответы соответствующим специалистам вместе с информацией о сделке, оценкой индекса чистой поддержки (балл и комментарий) и основными данными о клиенте. Специалист по работе с клиентами, сделав звонок, проведя анализ главных причин проблемы и выполнив необходимые действия для исправления ситуации, должен внести всю эту информацию в систему, чтобы ее можно было использовать в будущем. Если, например, отдел возмещения ущерба захочет определить влияние времени обработки страхового случая на NPS, он должен иметь возможность отсортировать ответы соответствующих клиентов. Если бренд-менеджеры пожелают узнать, какие продуктовые линейки влияют на лояльность клиентов позитивно, а какие негативно, необходимо обеспечить им возможность поиска по этому критерию. Такую же возможность надо предоставить для поиска по географическим регионам, срокам сотрудничества с клиентом, доле поставок компании в бизнесе покупателя и многим другим. Очевидно, чтобы такая сложная система работала эффективно, компании нужен квалифицированный и преданный ИТ-персонал.

В Progressive внедрением NPS руководил Ричард Уоттс, который на тот момент отвечал за всех операторов службы телефонной поддержки и за всех сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов компании. На счастье, у Уоттса уже была команда ИТ-специалистов, которая помогала ему модернизировать сбалансированную систему показателей, и разработка и интеграция инструментов NPS стали приоритетом этой группы. В первый год ею была создана система, получившая в компании прозвище «Алхимия»; с ее помощью Progressive выполняет поиск по всем переменным, включенным в базу данных клиентов, а затем проверяет связь с результатами Net Promoter. Теперь менеджеры по продуктам во всей стране имеют возможность анализировать NPS по продуктовым линиям, почтовому индексу, длительности сотрудничества с клиентом и т. д. Члены команды могут также выполнять поиск проблемных зон, где, судя по всему, возникают «аномалии» NPS. Например, Progressive выявила, что новые клиенты, столкнувшись в течение первого года сотрудничества с компанией с повышением цен на ее продукты более чем на определенную величину, с большой степенью вероятности становятся детракторами. И теперь, даже когда повышение цен полностью оправдано затратами, компания проводит его не так резко, а плавно распределяя по нескольким циклам продления полисов.

Система «Алхимия» позволила выявить еще одну причину низких показателей индекса чистой поддержки, и она оказалась одним из самых мощных факторов создания детракторов. Клиенты, о которых идет речь, попадали в аварию, после которой их автомобиль не подлежал ремонту, то есть представлял собой страховой случай с полной гибелью имущества. Поскольку машину нельзя было отремонтировать, новая нужна была пострадавшим незамедлительно. Желая повысить NPS, Progressive, проанализировав процедуру страховых выплат данного типа, обнаружила, что одним из ключевых факторов служит время рассмотрения заявки на возмещение ущерба. Специально назначенная команда начала работать над тем, чтобы улучшить этот процесс и быстрее производить выплаты клиентам, не жертвуя при этом качеством расследования, в том числе и тщательными проверками возможности мошенничества. А когда Progressive внесла в процесс предложенные командой изменения, NPS и время цикла по этому сегменту клиентов существенно улучшились.

Розничное подразделение Apple тоже имело возможность убедиться в пользе достаточных инвестиций в информационные технологии. Компания рассматривала возможность использования распространенной в розничной торговле методики — размещения призыва к покупателям принять участие в опросе в нижней части кассового чека. Однако она не согласна была идти на компромиссы, с которыми мирилось большинство розничных торговых сетей, выбравших этот подход: низкий коэффициент отклика, манипулирование данными и невозможность замкнуть контур с клиентом. И Apple решила кардинально изменить процесс налаживания взаимоотношений с клиентами в розничной торговле. Для этого ей потребовалось создать базу контактных данных о клиентах для облегчения коммуникации и обеспечения обратной связи в реальном времени. Кроме того, компания решила кардинально повысить качество клиентских впечатлений в розничной торговле, позволив сотрудникам, обслуживающим покупателей, самостоятельно завершать сделку, для чего магазины отказались от стандартной процедуры расчета, часто приводившей к длинным очередям.

Apple достигла двух этих целей благодаря щедрым инвестициям в сверхсовременную базу данных клиентов и в революционное переносное устройство для расчетов, которое теперь используется в ее магазинах. Компания выдала продавцам специально разработанные сканеры — устройства для считывания информации с кредитных карточек, посредством которых iPod Touch превращается в платежный терминал. Этот прибор позволяет связать каждую сделку с конкретным сотрудником и к тому же служит прекрасной демонстрацией одной из новейших мобильных технологий Apple. Чтобы полностью использовать потенциал устройства, Apple требовалось включить в систему адрес электронной почты клиентов. Для этого компания предложила дополнительную опцию, которую высоко оценили многие клиенты: тем, кто предоставлял свой электронный адрес, магазин отправлял чек, избавляя покупателя от бумажной волокиты. Конечно, многие розничные продавцы просят покупателей дать адрес электронной почты, но люди часто отказываются сообщать эту информацию, опасаясь потонуть в потоках маркетингового спама. Но цель Apple заключалась не в увеличении объема продаж, а в повышении качества обслуживания и создании надежного процесса обратной связи, который позволил бы ей наладить хорошие отношения с клиентами с помощью Net Promoter. Теперь, благодаря внедрению этой системы, менеджеры магазинов ежедневно используют полученную с ее помощью информацию о мнении покупателей для усовершенствования процесса обучения персонала, совершенствования рабочих операций, укрепления культурных ценностей, информирования персонала о новых практиках и приоритетах и отслеживания прогресса на пути к выполнению своей миссии — обогащать жизнь людей. И все это происходит в режиме реального времени.

Вот как работает эта система. Ежедневно Apple рассылает краткие анкеты тщательно отобранной выборке клиентов каждого магазина. Менеджеры магазинов получают ответы на свои iPhone в удобном графическом формате уже через несколько минут после того, как клиент нажимает кнопку «Отправить». К этим данным имеют доступ и сотрудники головного офиса, которые интегрируют их в систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и используют эту информацию для подробного анализа магазинов, продуктов, команд и пр. И все же наибольшую пользу система приносит самим магазинам. Менеджеры просматривают ответы, готовясь к встречам и тренингам. Каждый комментарий покупателя, появляющийся на экранах их iPhone, снабжен «смайликом», соответствующим выставленному им индексу Net Promoter: веселым, грустным или нейтральным. Чтобы посмотреть дополнительную информацию о клиенте или обслужившем его сотруднике, менеджеру достаточно коснуться экрана телефона, и приложение выведет всю историю конкретной транзакции. Чтобы позвонить клиенту и замкнуть контур, нужно еще раз прикоснуться к экрану, и программа автоматически наберет номер клиента. Когда уже через пару часов после того, как клиент поставил оценку компании, звонит менеджер, который успел за это время прочесть его сообщение и собрать все касающиеся его сведения, клиент, как правило, бывает просто поражен этим.

Полученную информацию Apple использует для составления еженедельного рейтинга магазинов на основе NPS. Компания постоянно тестирует новые подходы к тому, как восхищать своих клиентов. Она проводит эксперименты в каждом магазине, а потом преобразует передовой опыт в стандартные методы работы в рамках всей системы. Так преимущества Apple в области информационных технологий помогают ей достигать одной из своих главных целей — множить армию промоутеров.

Компании, накопившие кое-какой опыт в использовании NPS, заметили, что им постоянно приходится расширять и модернизировать свои информационно-технические возможности. Например, в Rackspace менеджеры поняли, что ее система оповещения о тревоге должна сигнализировать не только о респондентах, сменивших категорию, например перешедших из группы пассивных в промоутеры, что часто показывает улучшение всего в один балл. Нужно также, чтобы она оповещала о респондентах, которые изменили свою оценку на два и более пункта, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Настроив систему по-новому, компания сделала так, что команды начали оперативно получать сигнал об улучшении или ухудшении статуса отношений с клиентами, находить основные причины проблем и быстро принимать меры по улучшению ситуации. Нужные данные появляются на мониторах сотрудников «первой линии», как только они заходят в персональный файл клиента, и они могут использовать информацию в ходе каждого общения с клиентом. А когда клиент видит, что компания не оставляет без внимания его обратную связь, вероятность, что в следующий раз он тоже не пожалеет времени и обдуманно заполнит анкету, резко повышается. Инвестиции Rackspace в ИТ-систему с целью поддержки NPS и его интеграции в рутинные бизнес-процессы стали одной из главных причин, по которым компания добилась отличных результатов — коэффициента отклика свыше 60%.

Компания по утилизации отходов 1-800-Got-Junk представляет собой еще один пример того, что затраты на ИТ-поддержку системы NPS, как правило, окупаются с лихвой. Во время кризиса 2008–2009 годов конкуренты компании изо всех сил боролись за выживание. А 1-800-Got-Junk умудрилась расти, главным образом благодаря тому, что уровень позитивных рекомендаций ее клиентов вырос более чем в два раза. Когда СЕО компании Брайана Скудамора спросили, как он этого добился, он объяснил, что компания автоматизировала обратную связь с клиентами в рамках системы NPS и теперь каждый водитель, приезжая к клиенту в очередной раз, видит на своем терминале, что это не первый визит. Система отображает оценки клиентов за прошлые визиты вместе с их комментариями. Водители, вооруженные такой информацией, могут продемонстрировать, что они прислушиваются к мнению клиентов и учитывают его. Например, один водитель, выехав на вызов, заметил, что клиент в прошлый раз поставил фирме девятку, добавив при этом, что работа компании его вполне устраивает, но хотелось бы, чтобы сборщики мусора тщательнее убирали за собой. Поздоровавшись с клиентом, водитель заверил его, что на этот раз он все тщательно уберет. Впоследствии, получив очередную анкету, клиент поставил компании десятку, а скоро ему пришла специальная форма 1-800-Got-Junk, в которой его просили составить список соседей или друзей, которых могли бы заинтересовать услуги компании. Таким образом, серьезно повысив уровень удовлетворенности клиентов и обеспечив простоту передачи контактных данных по электронной почте, компания удвоила число новых клиентов, которые пришли к ней по рекомендации, и добилась роста даже во время кризиса.

Измените культуру

Чтобы компания стала поистине клиентоцентричной и начала активно превращать клиентов в промоутеров, ей нужно пройти долгий путь. «Потребность в изменении корпоративной культуры ничуть не меньше, чем в изменении организационной структуры и системы показателей, используемой компанией», — отмечает Гуэррино де Лука, председатель совета директоров Logitech.

Добиться того, чтобы каждый сотрудник ставил клиента во главу угла всей своей деятельности, — задача неимоверно сложная. У нас в Logitech фокус на клиенте встроен в ДНК фирмы; наверное, однажды он просто оказался погребенным под грудами мелочей, и потребовались определенные усилия, чтобы снова извлечь его на поверхность. Кроме того, в самом начале нашего путешествия разразился экономический кризис, а отступать было уже некуда. В трудные с экономической точки зрения времена как никогда важно обеспечить лояльность клиентов. Убедитесь, что культура ориентации на пользователя вашего продукта прочно встроена в структуру вашей организации, что эти усилия стимулируются и поддерживаются на самой ее верхушке. Интегрируйте NPS во все основные процессы, регулярно предоставляйте отчеты и стремитесь к результатам даже на раннем этапе.

И еще один ценный совет де Луки: «Никогда не сдавайтесь!»

Никто в мире не совершает это путешествие дольше Энди Тейлора из Enterprise Rent-A-Car, и он явно не собирается сдаваться. Показатель ESQi, предшественника NPS, Тейлор внедрил в своей компании еще в 1994 году. Сегодня, спустя более шестнадцати лет, этот показатель продолжает оставаться одним из его личных приоритетов. В те далекие времена 66% клиентов Enterprise были промоутерами. В 2010 году их уже 80%. Когда в 2007 году Enterprise приобрела National и Alamo, эти бренды занимали третье и шестое место в рейтинге удовлетворенности клиентов. Первым делом после выкупа этих компаний Enterprise внедрила NSQi и ASQi, используя поэтапный процесс, разработанный в Enterprise же. За два года положение настолько улучшилось, что Enterprise, National и Alamo заняли три из четырех первых мест в рейтинге. Ниже вашему вниманию представлено письмо, написанное Тейлором коллегам в 2010 году.

Тейлор называет недавние успехи компании «последней вехой», но явно ожидает, что впереди ее ждут новые свершения. Конечно, это долгое путешествие, и, возможно, оно вообще не имеет конца. Чтобы ваша организация в полной мере воспользовалась мощным потенциалом NPS, помните об этом, планируя свои будущие действия.

Отправить