Заключение

Во многих отношениях направленный оппортунизм — это управление по задачам, рассчитанное на XXI столетие. Если вернуться к первоначальным идеям Друкера, сформулированным в середине прошлого столетия, можно увидеть, что он стремился создать общее усилие, лишенное разрывов, дублирования и трения, возникающего в результате оптимизации подсистем. Друкер рекомендовал, чтобы каждый менеджер два раза в год писал своему непосредственному руководителю «письмо менеджера» и включал в него те показатели, которые он будет использовать для самоконтроля. Именно менеджер должен был составлять отчеты о контроле, а не его начальник, не говоря уже об аудиторской комиссии. Менеджер должен действовать «не потому, что кто-то ждет от него этого, а потому, что он сам решает, что должен это сделать, — другими словами, он действует как свободный человек».

Направленный оппортунизм опирается на более богатый опыт, чем тот, на который мог опереться Друкер в 1955 году. Этот подход носит более всеобъемлющий характер, а его методы более точные, несмотря на их простоту. Однако истинный смысл управления по задачам и направленного оппортунизма тождественен. К сожалению, как только управление по задачам начали обозначать как MBO, этот подход слишком часто стал превращаться из практики управления в корпоративный процесс. «Письмо менеджера» трансформировалось в процесс утверждения, а не проработки стратегии, а показатели стали инструментом внешнего контроля. Целевые показатели взяли верх над замыслом и вернулась жесткость. Метод MBO, несомненно, оказал положительное влияние на практику менеджмента, но он начал играть роль инструмента для преодоления разрыва в согласованности, тогда как разрывы в знаниях и результатах остались открытыми. Будем надеяться, что нам удастся восстановить истинный смысл первоначальных идей Друкера.

Разрыв в согласованности стоит в центре внимания книг, рассматривающих реализацию стратегии, для менеджеров это самый очевидный из всех разрывов. Некоторые компании нашли способ устранить его при помощи каскадного процесса передачи задач. Например, в компании P&G используют метод OGSM. Сначала корпоративный центр определяет задачи и цели компании (что соответствует нашим «почему» и «чего нужно достичь»), ее стратегии (набор необходимых действий) и показатели для оценки результатов. Затем задачи, цели, стратегии и показатели передаются бизнес-единицам и функциональным подразделениям. Задачи должны отвечать критериям SMART, то есть быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и привязанными к срокам. В компании Hewlett-Packard Ёдзи Акао, чтобы согласовать действия менеджеров вокруг одной цели по вертикали (в обоих направлениях) и горизонтали иерархической системы, разработал метод «хосин канри». Метод базируется на таких концепциях, как всеобщее управление качеством и бережливое производство, и представляет системный инженерный подход к реализации сложных проектов. Впоследствии он получил распространение за пределами компании HP. в последнее время появляется все больше книг и справочников, посвященных этой теме.

Нельзя отрицать, что подобные методики имеют определенную ценность, но в них скрыта и опасность. Сосредоточенность на устранении разрыва в согласованности, из-за которой игнорируются два других разрыва, обычно приводит к потере гибкости. Все эти методы происходят из корпоративной среды, и при переносе в другие сферы заимствуются только процессы, культура же остается без внимания. Чаще всего это не добавляет ясности и согласованности, а подпитывает бюрократию.

Скорее всего, принципы Auftragstaktik определили практику менеджмента в послевоенной Германии. Рейнхард Хён подробно описал систему управления под названием Harzburger Modell («гарцбургская модель управления»), которую до сих пор преподают в Академии экономики и управления (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft) в Бад-Гарцбурге. С момента создания академии в 1956 году в ней прошли обучение около 680 тысяч немецких руководителей. Этого было достаточно, чтобы оказать влияние на немецкую экономику в целом. Основные принципы гарцбургской модели: менеджеры — это независимо мыслящие индивиды, задачи делегируются, а процесс принятия решений децентрализуется.

Из опубликованных работ Хёна можно сделать вывод о наличии прямого военного влияния на его идеи. Книга Führungsbrevier der Wirtschaft («Лидерство в экономике»), впервые опубликованная в 1966 году, опирается на военную практику, а в книге Die Führung mit Stäben in der Wirtschaft («Штабная структура управления в экономике»), вышедшей в 1970 году, Хён подробно описывает, как методы работы генерального штаба можно воспроизвести в бизнесе.

Однако у Хёна не было ничего общего с Мольтке. В гарцбургской модели основное внимание уделяется должностным инструкциям, формальным правилам определения направления и осуществления контроля. Несмотря на то что эта модель говорила об отходе от авторитарного лидерства, ее формальный характер порождал бюрократию. В определенный момент она включала 315 правил. Положительный момент в том, что гарцбургская модель закладывала основу для развития лидерства, направленного на сотрудничество, обеспечивала прозрачность распределения ролей, делала акцент на рациональном, а не авторитарном принятии решений и давала компаниям инструмент, чтобы обеспечить менеджерам младшего и среднего звена достаточную свободу для размышлений и действий. Отрицательный — она была ориентирована на достижение всех этих целей при помощи порядка и регулирования, что требовало больших затрат времени и средств, а также подавляло инициативу. Ментальность, лежащая в основе гарцбургской модели управления, по сути, носит авторитарный характер. Согласно ее требованиям, любой сотрудник, нарушивший одно из 315 правил, должен быть уволен. Как справедливо отметил один из ее критиков: «Нельзя изменить стиль лидерства административным указом».

История о прусской армии, представленная в , — это история поэтапного развития. Здесь не было системы, только ряд изменений, которые постепенно образовали единое целое. Изменения начались с культуры, формировались определенные привычки и разрабатывались методы для их совершенствования. Прогресс не шел линейно — были периоды застоя и даже возврата к прошлому. Велось множество дискуссий и ожесточенных споров. Однако все они опирались на идеи и методы человека, имеющего огромный личный авторитет. Если мы хотим достичь чего-то подобного, то нужно начать действовать. Но нам предстоит сделать гораздо больше, чем просто организовать каскадный процесс передачи задач.

С другой стороны, полководцы долгое время использовали простые правила, чтобы влиять на тактику и операции. И Наполеон, и фон Мольтке требовали от своих офицеров соблюдать правило «всегда идти на звук выстрелов», чтобы можно было реализовать на практике поведенческий принцип взаимной поддержки. Известно, что Наполеона поразило, когда Эммануэль Груши не смог сделать это во время сражения при Ватерлоо. Такие правила, как «распределять производственные мощности на основе валовой рентабельности», могут хорошо работать и в бизнесе. Но для этого все же необходимо, чтобы люди понимали замысел. При этом замысел должен определять не один человек или даже не один центральный орган управления.

Ведущий бизнес-мыслитель современности Филип Эванс отметил, что такие организации, как Linux и Toyota, — это самоорганизующиеся сети, где общее намерение распространяется, не будучи явно сформулированным. В Linux нет руководителя. Самоорганизующимся сетям присущи все те характеристики, которые, как мы видели, являются основополагающими элементами направленного оппортунизма: множество людей принимают независимые решения на основе общего замысла и высокого уровня взаимного доверия. Сильная связь между верхними и нижними уровнями в иерархии, которую обеспечивает каскадный процесс постановки стратегии, уступает место сети широко рассредоточенных знаний и тесных взаимосвязей. Возможно, это не решит все проблемы, а большинству организаций и вовсе не целесообразно превращаться в самоорганизующиеся сети, но это аргумент в поддержку того курса, за который я выступаю.

Подход, который я отстаиваю, — это не более чем здравый смысл, но, к сожалению, на практике здравый смысл встречается не слишком часто. Мои слова хорошо иллюстрирует остроумный акроним, который иногда используют в военных кругах: GBO (glimpse of the blindingly obvious) — «ослепляющий проблеск очевидного».

Если очевидное раскрывается в виде проблеска, то без достаточной концентрации внимания его легко пропустить. Если очевидное ослепляет, наша естественная реакция на его проблеск — прикрыть глаза и отвести взгляд в сторону. Когда мы их откроем, он уже исчезнет. «Ослепляющие проблески очевидного» могут доставлять дискомфорт, поскольку они ставят под сомнение то, как мы привыкли действовать. Их мимолетность вынуждает нас отмахнуться от них, как от иллюзии, и вернуться к своим старым методам. Уинстон Черчилль однажды сказал:

Периодически люди спотыкаются о правду и падают, но большинство затем встают и спешат дальше, как будто ничего не случилось.

Я приведу несколько таких «ослепляющих проблесков очевидного»:

1. Мы ограниченные существа с ограниченными знаниями и независимой волей.

2. Бизнес-среда характеризуется непредсказуемостью и неопределенностью, поэтому мы должны быть готовы к неожиданностям и не строить планы за пределами обстоятельств, которых не можем предвидеть.

3. Поскольку наши знания ограничены, мы должны прилагать максимум усилий, чтобы определить самые важные аспекты ситуации и принять решение, какой цели необходимо достичь.

4. Для того чтобы дать подчиненным возможность эффективно действовать, мы должны убедиться, что они понимают, чего им нужно достичь и почему.

5. В свою очередь подчиненные должны объяснить, что они намерены сделать, определить основные задачи и согласовать их с нами.

6. Далее они должны распределить решение этих задач на нижестоящих уровнях, назначив ответственных и предоставив им достаточную свободу действий.

7. Каждый человек должен обладать достаточными навыками, располагать достаточными ресурсами, иметь возможность свободно принимать решения и уметь действовать в непредвиденных обстоятельствах.

8. При изменении ситуации каждый должен корректировать свои действия так, чтобы получить необходимый конечный результат.

9. Люди будут проявлять инициативу только в том случае, если будут убеждены, что организация их поддержит.

10. Что не создано простым, не будет понятным, а то, что не понято, не будет сделано.

Большинство из нас значительную часть времени отдает работе в той или иной организации. Как именно мы проводим это время, имеет значение не только для организации, но и для нас самих. Направленный оппортунизм — это искусство трансформации деятельности в действие. Этот подход приносит пользу не только организациям. Он помогает людям, которые в ней работают. Он демонстрирует к ним уважение, позволяет им развиваться и обогащает их жизнь.

Именно поэтому я написал эту книгу.