Результаты
Опыт организаций, которые пытались придерживаться описанного подхода, говорит о том, что можно действительно получить хорошие результаты.
Одной из таких организаций была глобальная технологическая компании, о которой шла речь в . Примерно через два года после осуществления кардинальных изменений я опросил руководителей среднего и высшего звена, принимавших участие во внедрении принципов направленного оппортунизма.
В таблице приводятся произвольные ответы на открытые вопросы, касавшиеся основных результатов. Все результаты разделены на три категории: ближайшие результаты первого порядка, более отдаленные результаты второго порядка и долгосрочные результаты третьего порядка.
Через год после проведенного опроса объем доходов начал расти, а прибыль увеличилась почти на 30%. Еще через полгода цена акций компании прибавила 70% к своей первоначальной стоимости.
В фармацевтической компании, о которой также шла речь в , было принято решение начать с самого болезненного, но в то же время и самого важного для компании вопроса: с работы проектных групп, занимавшихся разработкой лекарственных препаратов. Процесс подразумевал формулирование замысла в ходе серии воркшопов, разделение сфер ответственности, согласование методов работы и предоставление сотрудникам свободы действий в решении проблем. Руководители высшего звена согласились обеспечить командам «прикрытие сверху», расширив границы и приостановив действие некоторых административных требований.
Нематериальные результаты, такие как согласованность и мотивация, были во многом аналогичны результатам, о которых шла речь выше. В ходе опросов члены команды говорили: «Мы смогли определить основное направление, а наши коллеги — понять свою роль». Этот подход называли «новым», «отличным от других» и «попадающим в десятку». Эффективность всех групп начала расти, так как люди сфокусировались на задачах, меньше тратили времени на их решение и у них появилась мотивация. Интересно, что в процессе проработки стратегии стало очевидно, что многие ограничения, на которые ссылались члены команды, были скорее воображаемыми, чем реальными.
Еще одним фактором было время. Подача заявки на лекарственный препарат раньше запланированного срока приносит несколько миллионов долларов дополнительного дохода. Одна из групп согласилась подать заявку на несколько месяцев раньше. При этом ее руководитель оценивал вероятность того, что команда уложится в срок, в 10–20%. Но группа не только это сделала, но и подготовила настолько качественную заявку на новый лекарственный препарат, что она впервые в истории компании беспрепятственно прошла процедуру утверждения в регулирующих органах. Более того, через полтора года запланированный объем продаж был превышен в четыре раза.
Еще одна группа по собственной инициативе остановила проект, над которым работала, за три месяца до даты релиза, посчитав, что у него нет коммерческого потенциала. По некоторым оценкам, это позволило сэкономить 750 тыс. долларов на издержках, которые, как выяснилось впоследствии, были бы совершенно напрасными.
Третий проект разработки нового лекарственного препарата оказался под угрозой провала из-за трудностей с привлечением пациентов для участия в последнем этапе клинических испытаний. Однако рабочая группа не только нашла решение этой проблемы, но и подала заявку на три месяца раньше. Ценность этих действий измерялась десятками миллионов долларов.
После этого в компании начались масштабные перемены. Линейные функциональные подразделения были ликвидированы, и их заменили терапевтические зоны. Однако такое деление по-прежнему затрудняло процесс усовершенствования препарата, который использовался в одной зоне, а планировался к применению в другой. В итоге зоны объединили в более крупные подразделения. Структуру управления упростили, а полномочия децентрализовали. На смену комплексным и целевым показателям пришли ценность и четкость замысла. Постановка стратегии стала повседневной процедурой на каждом из уровней. Все получили четкий месседж: увеличивайте ценность той базы, которая вам предоставлена. Какой путь для этого выбрать — решать вам, и мы ожидаем, что он изменится. Перемены будут оцениваться в течение двух-трех лет, чтобы вы могли принять решения, совершить действия и получить результат. Личные цели — это бизнес-цели. Ответственность четко распределена, а поставленные задачи не подлежат обсуждению.
За год до написания этих строк стоимость портфеля научных исследований и разработок в этой фармацевтической компании возросла на 59%.
Хочу отметить, что все примеры взяты из практики международных компаний. Предложенные принципы носят универсальный характер, они не зависят от национальной культуры и могут применяться в Европе, США или Азии. Сочетание согласованности и автономии делает эти принципы особенно ценными, если компания выходит на глобальный рынок.
Результаты, аналогичные описанным, получают компании, работающие в самых разных областях, таких как высокие технологии, здравоохранение, издательское дело, розничная торговля, производство, финансовые и маркетинговые услуги.
Последовательное внедрение принципов управления фон Мольтке способствовало в том числе и победе в гонках. Компания, выпускающая болиды для «Формулы-1», внедрила такие изменения в 2006 году. В середине 2007 года в компании так оценили произошедшие перемены:
1. Более весомая отдача от периода проектирования благодаря сфокусированности усилий. Это результат активных размышлений о том, что важно (подкрепленных постановкой стратегии), а также общего понимания конечной цели и роли, которую каждый играет в ее достижении. Людям больше не приходится просто выдвигать идеи и реализовывать их в одиночку.2. Командная работа стала гораздо лучше. <…> В период чемпионата вся команда проводит совещания в пятницу, субботу и воскресенье. На совещания начинают приходить даже скептики, считавшие, что это напрасная трата времени. Значительно улучшилась согласованность целей, ролей и поддержки.3. Наряду с согласованностью стало больше самостоятельности — мы движемся в правый верхний угол матрицы. Люди демонстрируют больше доверия и пытаются (в большинстве случаев) придерживаться принципа «не командовать больше, чем необходимо» и не вмешиваться в работу подчиненных. Такое доверие обеспечивает более высокую эффективность и честность. Сеансы проработки стратегии становятся все более короткими. Потребность в информации снижается, а бремя отчетности становится легче.4. Процессы стали более строгими и объективными. Отчеты («полевые служебные записки») складываются в общую карту ситуации, отображают результаты, полученные на текущий момент, а также приоритеты и роль каждого члена команды в выполнении плана.5. Этот подход позволяет прекратить делать все то, что увеличивает объем потерь.6. У нас есть общий набор простых и понятных терминов. Такие концепции, как «выполнение миссии», «ограничения» или «основное усилие», доступны для понимания и применения. Военные термины обладают притягательной силой и излучают энергию.
Это великолепное краткое описание типичных результатов, на которые может рассчитывать любая компания. Было бы наивным утверждать, что один лишь направленный оппортунизм — это залог успеха. Как отмечал фон Мольтке, гонку не всегда выигрывают самые быстрые, а битву — самые сильные, но быстрота и сила увеличивают шансы.
Назад: Триада руководителя
Дальше: Заключение
