Трудно говорить о чем-то, если это что-то не имеет названия, а в бизнесе, к сожалению, не проводится различие между стратегией, операциями и тактикой. Пытаясь реализовать стратегию, мы рискуем вести себя подобно британской армии в первый день битвы на Сомме. Стратегия носит единый и обязательный характер, а тактика — стандартизованный и обязательный. До тех пор пока мы не создадим третий уровень, у всех будут связаны руки. А если мы не очертим его границы, мы откроем дорогу хаосу.

Мы сталкиваемся и с другими трудностями, поскольку часто используем термины «тактика» и «операции» как взаимозаменяемые. Было бы целесообразно отойти от военной терминологии и обозначать уровень операций как уровень «исполнения».

В сфере бизнеса мы имеем довольно расплывчатое представление о трех рассматриваемых уровнях; на практике мы пытаемся закрыть пропасть между стратегией и тактикой с помощью целевых показателей и проектов за рамками текущей деятельности, как показано на рис. 21.

В худшем случае мы получаем слишком перегруженных работой руководителей, которые воспринимают стратегию как вмешательство центра в процесс управления «реальным бизнесом». Стратегия ограничивает руководителей так же, как и тактика. Повторяющиеся процессы (такие как выставление счетов-фактур и их оплата, составление отчетов о расходах и оценка эффективности работы сотрудников) стандартизованы, чтобы обеспечить производительность и согласованность. Однако если нет уровня операций, которые бы их блокировали, их объем неизбежно растет, лишая руководителей на местах свободы.

Трехуровневый подход помогает осмыслить наследие, доставшееся нам от научного менеджмента. Идеи Тейлора выдержали испытание временем. В качестве приза нам досталась производительность, и ни одна компания не может позволить себе работать неэффективно. Однако Тейлор сделал свой подход универсальным, он применил его ко всем направлениям деятельности, хотя стоило бы ограничиться областью тактики. Таким образом, Тейлор породил проблему, с которой столкнулись компании, пытающиеся 50 лет спустя придерживаться его непреложных принципов. Мир изменился, и ошибка Тейлора стала очевидной.

А решение этой проблемы было найдено еще за полвека до того, как Тейлор озвучил свои идеи. Вот только он о нем не знал. И вряд ли его можно в этом винить.

Одним из непосредственных наблюдателей событий франко-прусской войны 1870 года был 17-летний американский студент Гаррингтон Эмерсон. Его дед основал железнодорожную компанию, где Эмерсон, вернувшись в 1876 году из Европы, начал работать сначала в качестве агента, а затем в качестве консультанта других железнодорожных компаний. Эмерсона повергла в отчаяние неэффективность этих компаний, поэтому он начал искать, как адаптировать подход Тейлора к ситуации, с которой он столкнулся. В 1913 году он опубликовал книгу «Двенадцать принципов производительности», в которой в том числе изложил свои идеи. Героем Эмерсона был фон Мольтке, который, как он писал в своей книге, задействовал «естественные законы» и реализовал их при содействии своего штаба, что позволило ему добиться «колоссальных успехов». Достижением, которое выделяет Эмерсон, была не сама кампания, а мобилизация, руководство перемещением миллиона людей благодаря «безупречной подготовке»: «У прусской армии не было ни рельсового пути, ни усовершенствованных паровозов, ни выверенных сигнальных башен, зато у нее была безупречная подготовка, не упускавшая ни одной мелкой детали». Эмерсон считал, что именно это позволило «великому диспетчеру» вести «кровопролитные бои, решавшие судьбу государств, в назначенное время и в назначенном месте».

Эмерсон поспешно сделал ошибочный вывод, будто все, что делал фон Мольтке, было заранее запланировано. Таким образом, по сути, он согласился с мнением Тейлора, что для максимального повышения производительности все бизнес-операции должны быть стандартизованы. Фон Мольтке же в свое время пришел к выводу, что ему необходимо (и он может) обеспечить согласованность и автономию, производительность и эффективность.

Три уровня позволяют нам выбрать, где провести черту между стратегией, тактикой и исполнением. Здесь нет никаких правил: положение черты определяется потребностями компании, как показано на рис. 22.

Для некоторых компаний тактика играет очень важную роль. Тактическое преимущество над конкурентом может превратиться в стратегическое. Например, управление сетью пабов подразумевает ежедневную организацию работы большого числа сотрудников. Неэффективное составление еженедельного графика работы персонала может существенно влиять на издержки, а снижение стандартов обслуживания отразится на доходах.

Для выполнения простых повторяющихся задач требуется нанимать большое количество сотрудников, и, чтобы контролировать затраты, необходимо следить за размером их заработной платы. Например, для работы на кухне лучше взять выпускника школы и объяснить ему, как, скажем, нарезать овощи, чем нанимать человека с университетским дипломом, который будет в состоянии предложить более эффективный способ их шинковки. Обеспечение качества продукта и обслуживания имеет первостепенное значение для поддержания стабильности бренда. Но чтобы этого добиться, необходим жесткий контроль над деталями, и компания, обладая достаточным опытом, способна назначить в любой новый ресторан управляющего, который будет нести за это ответственность. Так что в этом случае целесообразно внедрить единую тактику и написать инструкции.

Кроме того, текущая деятельность компании такого типа предполагает необходимость принимать решения о проведении маркетинговых кампаний, управлении объектами недвижимости и так далее — всем этим может заниматься сравнительно небольшая группа квалифицированных сотрудников. Именно такие компании нуждаются в четком стратегическом замысле и подчинении, основанном на независимом мышлении.

В компаниях другого типа (например, предоставляющих консалтинговые услуги) тактика не дает особых преимуществ. У каждого клиента есть своя специфика, у каждого проекта — свое решение, поэтому креативность ценится превыше всего. Персонал таких компаний почти полностью состоит из высокооплачиваемых профессионалов, которых нанимают за их незаурядные способности. Если таким специалистам предложить придерживаться стандартной процедуры, первое, что они сделают, — поставят ее под сомнение и скажут, что в их случае она не сработает, а второе — придумают более эффективную процедуру. Однако и в таких компаниях на отдельных участках задействуют стандартные операционные процедуры (например, формат слайдов для презентации, порядок расчетов или шаблоны предложений) и руководства по применению лучших методов (например, как составлять предложения, как работать с клиентами или как наиболее эффективно использовать ресурсы компании). Но все же суть бизнеса консалтинговых компаний состоит в искусстве исполнения.

У большинства компаний есть периоды, когда все достаточно предсказуемо как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Именно это время следует использовать, чтобы отработать тактику. Но, к сожалению, существует опасность, что благоприятное время продлится недолго. Дело в том, что множество небольших изменений, создавая кумулятивный эффект, могут внезапно обрушиться серьезными переменами. И несмотря на то что предшествующие этому микроизменения иногда замечают, на них либо никак не реагируют, либо реагируют неадекватно. Так происходит потому, что тактические процессы и процедуры сжали область исполнения почти до нуля. Решением может стать концепция исполнения.