Глава 6. Разрыв в результатах. Подчинение, основанное на независимом мышлении

Фон Мольтке отчетливо осознавал, что его работа состоит не только в том, чтобы разрабатывать стратегии военных кампаний и определять их направление: он должен был выстроить организацию, которая будет способна принимать решения и действовать в соответствии с заданным направлением. И на самом деле фон Мольтке тратил на это большую часть своего времени. Он понимал, что конечный результат, будь то успех или неудача, зависит от действий организации в той же степени, как и от его собственных решений. Фон Мольтке была присуща скромность — качество, которое лишь недавно было отмечено в бизнес-литературе как одна их характеристик многих руководителей выдающихся компаний.

Для того чтобы создать такую организацию, фон Мольтке должен был набрать и воспитать подходящих людей. Ему не нужно было искать гениев, его задачей было формирование и развитие группы людей с соответствующими способностями и их правильная расстановка в организации. И здесь существовала одна проблема.

К тому времени, когда фон Мольтке возглавил генеральный штаб, аристократия утратила исторически сложившийся контроль над офицерским корпусом, но ее представители по-прежнему занимали большинство высших офицерских должностей. В 1860 году только 35% прусских генералов происходили из среднего класса, что говорило о наличии «стеклянного потолка». Фон Мольтке собирался его разбить. В качестве механизма, который он задействовал, выступал генеральный штаб, а инструментом создания этого механизма стала общая военная школа, переименованная в 1859 году в военную академию (Kriegsakademie). В 1872 году руководство ей было возложено на сам генеральный штаб.

Создание военной академии преследовало двоякую цель. Во-первых, академия должна была стать тем механизмом, который обеспечил бы строгий отбор. И во-вторых, она должна была не только обучать профессиональным навыкам, но и формировать группу людей со схожими суждениями и примерно одинаковыми моделями поведения, разделяющими общую доктрину. Лучшие из младших офицеров, отслужившие минимум три года, могли подать заявку на курс для офицеров «с высоким потенциалом», после окончания которого у них была возможность поступить на службу в генеральный штаб.

Отбор проводился на конкурсной основе, поэтому даже если большинство кандидатов набирали необходимое количество баллов, на курс зачисляли только самых лучших из них — в среднем одного из десяти. Результаты корректировались с поправкой на базовую подготовку каждого кандидата. Из восьми экзаменационных билетов в пяти были вопросы по военным предметам, требовавшие в том числе и технических знаний. Большинство вопросов представляли собой задачи, которые требовалось решить, а оценки выставлялись за качество решения, рассуждения, лежавшие в его основе, а также за оригинальность подхода. Основной целью было определить потенциал кандидата по таким критериям, как ясность мышления и способность принимать решения.

После зачисления в академию в обучении студентов использовали способы, которые впоследствии начали применять в бизнес-школах всего мира. Большинство курсов были ориентированы на развитие профессиональных, а не академических навыков и преподавались в виде открытых лекций, важным элементом которых считались оживленные дискуссии между преподавателями и учащимися. В штате академии было всего шесть преподавателей. В числе остальных — 20 действующих офицеров генерального штаба и 16 профессоров университетов. Курс для будущих офицеров генерального штаба завершался трехнедельным выездом в расположение регулярной армии; кандидаты посещали исторические и возможные поля сражений, должны были оценить район боевых действий и ситуацию, проанализировать варианты развития событий и описать, какие действия они бы предприняли. «Приказ об обучении», отданный академии в 1888 году, гласил, что цель этого выезда в том, чтобы проверить «способности, знания и стойкость каждого офицера». Автором этого приказа был фон Мольтке.

Но на этом процесс обучения не заканчивался. Успешных кандидатов отправляли на стажировку, и в течение двух лет, параллельно с основной службой, они совершенствовали свои знания. Каждую неделю студенты выполняли задания по карте ведения боевых действий. Фон Мольтке и сам был старшим преподавателем. Дважды в год он выезжал в расположение войск и наблюдал за военными играми, которые в некоторых случаях продолжались несколько месяцев. Так офицеры развивали навыки принятия решений в ситуациях с высоким уровнем трения. Фон Мольтке был одним из первых поклонников военной игры, придуманной в 1811 году Георгом фон Рассевицем, чтобы моделировать и реализовывать различные стратегии сражения. Для просчета случайных факторов на игровом поле фон Рассевиц использовал игральные кости. Фон Мольтке заменил кости войсковым посредником, приблизив таким образом игру к реальным условиям и увеличив трение.

Фон Мольтке считал академию одним из самых важных инструментов построения нужной ему организации. Обучение на курсах для будущих офицеров генерального штаба успешно проходили только лучшие из лучших. Учебный план академии предусматривал не только овладение навыками, но и формирование общего подхода и нравственного облика. Аспектами поведения, которым уделялось больше внимания, чем остальным, были инициативность и ответственность.

Введение единого набора общих методов работы само по себе дает определенные преимущества. Так, повышается уровень внутренней предсказуемости. Лидерство не относят на счет «индивидуального стиля», а ограничивают приемлемыми рамками. В прусской армии существовали заранее установленные способы определения направления. Если замысел командира был не совсем понятен, подчиненные имели право и, более того, были обязаны потребовать внести ясность. Они могли свободно высказывать суждения. И все об этом знали. Кроме того, всем было известно, что, если что-то пойдет не так, они могут рассчитывать на помощь организации, и что они сами должны помогать другим. Все знали, чего можно ожидать от окружающих. Все это формировало атмосферу доверия.

Фон Мольтке лично контролировал программу для офицеров с высоким потенциалом, а в период с 1858 по 1881 год выделял две недели в год, чтобы сопровождать выезд 20–40 офицеров в расположение войск, тем самым оказывая непосредственное влияние на мышление людей, занимавших самое высокое положение в его организации. Этих офицеров учили смотреть в самую суть ситуации и действовать быстро и решительно; выявлять закономерности и прислушиваться к интуиции, принимать решения, которые были бы «почти правильными в данный момент», не дожидаясь дополнительной информации. Их учили мыслить независимо и полагаться на собственные суждения. Например, одно из упражнений предполагало, что для успешного выполнения задания офицеры должны были игнорировать приказы. Сам фон Мольтке говорил, что в результате подобной практики 99 офицеров из 100 в той или иной ситуации поступили бы так же, как он сам.

Фон Мольтке создал единую операционную модель, благодаря которой его генералы усваивали общую доктрину, основанную скорее на принципах, а не на правилах. Его методы подразумевали не только формирование того, что Крис Аржирис и Дональд Шон называли «одинарным циклом обучения», то есть когда организация учится корректировать свои действия, с тем чтобы продолжить текущую политику и решить текущие задачи, но и «двойной цикл обучения», когда коррективы вносятся в политику, задачи и нормы поведения.

Фон Мольтке подкреплял нормы поведения тем, как он реагировал на ошибки. Он знал, что наказание за один случай неправильного суждения похоронит любые попытки стимулировать инициативность офицеров на ближайшие годы. «Легко судить кого-то после свершившегося, — писал он. — Именно по этой причине, прежде чем осуждать генералов, необходимо хорошо подумать». Этот принцип получил статус официального и применялся не только к генералам, но и ко всем офицерам. В полевом уставе 1888 года есть такое предложение: «Все командиры должны помнить о том, что бездействие или неспособность действовать — это более серьезный проступок, чем ошибка в выборе средств». Офицеры высшего ранга получили указание воздерживаться от жесткой или оскорбительной критики, чтобы не подрывать уверенность подчиненных в своих силах. Вместо этого они должны были хвалить их за проявление инициативы и поправлять так, чтобы те чему-то научились. В противном случае, как писал один из генералов, «в стремлении предотвратить одну ошибку вы уничтожите сотню положительных инициатив».

Фон Мольтке пошел еще дальше: он зачислял в генеральный штаб только тех офицеров, кто доказал свою готовность не подчиняться приказам, по крайней мере во время обучения. В наше время немногие готовы поступать настолько радикально.

Тем не менее Колин Маршалл первым одобрил бы полевой устав 1888 года:

Формирование общей культуры — это длинный и трудный процесс, однако некоторые элементы этого процесса могут оказывать значительное влияние. Компания British Airways менее чем за пять лет внесла достаточно серьезные изменения в свою культуру. Это удалось сделать, сфокусировавшись на тех вещах, над которыми работал еще фон Мольтке. По словам Маршалла, изменения «начинаются и заканчиваются тем, как сотрудников обучают, воспитывают и как ими руководят». Если работодатель Трейси хочет, чтобы она использовала свободу действий, предоставленную ей для того, чтобы она могла адаптировать свои поступки к текущей ситуации, он должен внимательно относиться к тому, как он подбирает сотрудников, как их обучает, какие условия для них создает и как ими руководит.