Давайте вернемся к Трейси в тот момент, когда мы оставили ее за стойкой в размышлениях, что ей делать. У нее есть вся информация, необходимая для принятия решения. Трейси поняла стратегию компании и что эта стратегия значит для нее. Она приняла компромиссное решение. Она готова использовать предоставленную ей свободу действий, чтобы посадить запыхавшегося клиента на самолет.

И все же порой Трейси колеблется.

Она готова действовать, поскольку поняла, что нужно делать. Но быть готовым недостаточно. Для того чтобы действовать, необходимо иметь желание и способность сделать это. Для того чтобы у Трейси были желание и способность, ей нужна поддержка — как физическая, так и моральная. Организация должна предоставить Трейси средства, необходимые для выполнения соответствующих действий; кроме того, Трейси нужна уверенность — в себе, в реакции своего начальства и всей организации в целом. Желание и способность часто идут рука об руку. Если Трейси не уверена в том, что она или кто-то другой сможет сделать то, что необходимо, она может не захотеть действовать.

Нам следовало бы учитывать разницу между готовностью, желанием и способностью. Если все идет не так, как нам нужно, мы чаще всего исходим из того, что люди чего-то не поняли. Однако бывает и так, что повторение идеи не дает никакого эффекта. В некоторых случаях люди прекрасно все понимают, но не видят, какая им от этого выгода, не верят в то, что организация способна это сделать, или сомневаются, что имеется в виду именно то, что сказано. Люди демонстрируют подчинение, основанное на независимом мышлении, только в случае, если у них есть средства выполнить действие и они действуют в атмосфере доверия. И первое, что необходимо, — включить в эту атмосферу правильных людей.

Компания McKinsey популяризовала тему человеческого фактора в контексте «войны за таланты». В связи с неблагоприятными демографическими факторами и усилением глобальной конкуренции многим компаниям все труднее находить сотрудников уровня А. McKinsey рекомендовала компаниям сделать себя более привлекательными для немногочисленных специалистов с высоким потенциалом, которые ищут работу, и инвестировать в тех, кого им все же удается привлечь. Дело в том, что инстинктивная реакция на три разрыва вынуждает компании вести войну с талантами, особенно с собственными, поэтому внесение ясности в этот вопрос может улучшить их положение.

В конце концов войну за таланты выиграют некоторые банки и компании, которые предоставляют зависящие от найма сотрудников уровня А профессиональные услуги и поэтому готовы платить любые деньги, чтобы их привлечь. Большинство же организаций чаще всего нанимают людей со средними способностями. Как создать организацию, которая позволит сотрудникам со средними способностями обеспечивать результаты выше средних? Это поистине сложная, но и интересная задача, в решении которой сотрудники уровня А играют важную роль, поскольку, подобно генеральному штабу фон Мольтке, они могут выступать в качестве фактора повышения эффективности средних сотрудников. Важны не результаты отдельных «звезд», а эффективность работы всего коллектива. Большинство организаций могли бы существенно ее повысить, если бы раскрыли потенциал своих сотрудников, независимо от того, талантливы те или нет.

Важно, кого вы принимаете на работу в компанию и на какие должности назначаете. Так же, как одни сотрудники могут выступать фактором повышения эффективности, другие могут стать факторами ее падения. Не все люди способны работать в соответствии с принципами направленного оппортунизма. Их можно разделить на две основные категории.

Первая: сотрудники, которые предпочитают, чтобы им говорили, что именно нужно делать, и придерживаются соответствующих процедур. Ответственность вызывает у них дискомфорт, им не хватает уверенности в себе, чтобы выносить независимые суждения. Именно поэтому они перекладывают свои обязанности на вышестоящие уровни, постоянно обращаясь за указаниями. Вторая: люди, которым свойственна естественная авторитарность. Они чувствуют себя в безопасности, только если держат все под своим контролем. Неопределенность вызывает у них дискомфорт, к тому же они слишком недоверчивы, чтобы делегировать кому-то свои полномочия. И поэтому они занимаются микроменеджментом и карают за любое отклонение от предписанных процедур. Серьезную проблему для организации представляют руководители, практикующие микроменеджмент, поскольку они распространяют свое влияние на подчиненных. Для обеих групп замысел вышестоящего уровня несет с собой угрозу, поэтому соглашаясь с ним на словах, на деле они его придерживаться не будут.

Сотрудники, перекладывающие свои обязанности на вышестоящие уровни, не скрывают, что склонны поступать именно так. И как правило, они выбирают организации, где есть подходящая для них роль и где они будут чувствовать себя комфортно. Таких людей несложно выявить по поведению. В то же время некоторые сотрудники перекладывают свои обязанности на вышестоящие уровни, когда они не уверены, что поступят правильно или когда считают, что того требует организационная система.

Необходимо отметить, что модели поведения, которых придерживались потенциальные сотрудники в прошлом, не всегда являются надежным ориентиром. Они могут измениться. Микроменеджмент также может быть приобретенной моделью поведения, от которой можно избавиться: поведение и личностные качества — не одно и то же. Более того, в тех случаях, когда у подчиненных недостаточно опыта или низкая квалификация, микроменеджмент может быть уместным.

Самая серьезная проблема — это руководитель, который постоянно занимается микроменеджментом и склонен к авторитарности. Такие руководители вмешиваются во все дела подчиненных при любых обстоятельствах, поскольку боятся неопределенности и стремятся все контролировать. После войны психотип авторитарной личности изучала международная группа ученых под руководством немецкого философа Теодора Адорно. В 1950 году они опубликовали результаты своего фундаментального исследования. Авторитарные люди консервативны, не критикуют лиц с более высоким статусом и беспрекословно подчиняются им, в размышлениях склонны к жестким категориям и обычно строго придерживаются установленных правил и процедур. Наиболее авторитарные личности скептически относятся к мотивации, агрессивно настроены по отношению к тем, кто ставит под сомнение иерархию или отклоняется от установленных процедур, они любят казаться жесткими. С ними неприятно иметь дело. Если такие люди приходят к власти, они становятся проблемой для всего общества. В рамках организаций они не справляются со своими обязанностями, а на высших должностях могут вести себя деструктивно.

Норман Диксон проанализировал влияние авторитарных личностей в военных организациях и в 1976 году опубликовал свои выводы в знаменитой книге On the Psychology of Military Incompetence («О психологии военной некомпетентности»). Диксон называет причиной большинства военных катастроф влияние авторитарных личностей и их образа мыслей. Вооруженные силы мирного времени привлекают таких людей, поскольку они попадают в высшей степени стабильную среду, в которой действуют подробные правила, определяющие все аспекты поведения, личных отношений и иерархии. У таких людей появляется возможность быть жесткими, наказывая даже за малейшее отклонение от правил или неподчинение, что считается нарушением субординации. Даже в мирное время авторитарные личности отрицательно влияют на организации, поскольку не желают жертвовать милыми их сердцу традициями ради технологических инноваций и подавляют людей с оригинальным мышлением. В военное же время их влияние зачастую имеет катастрофический характер. В условиях неопределенности и трения их охватывает паника: они принимают плохие решения или не принимают никаких, избегают возможных проблем и поднимают шум по мелочам. Пытаясь побороть беспокойство, которое они испытывают в быстро меняющейся среде боевых действий, они вводят строгий контроль, запугивают подчиненных и обвиняют других, если что-то идет не так, как было задумано, — что обычно и случается. Как правило, в начале крупных военных конфликтов таких людей распознают и смещают с их должностей, заменяя людьми другого типа, психологически адаптированными к такой среде. Такой тип, имеющий поверхностное сходство с авторитарной личностью, Диксон обозначает термином «автократ».

В отличие от авторитарного типа автократ не интересуется деталями, но он способен мыслить концептуально, если требуется понять основные аспекты ситуации. Автократ достаточно уверен в себе, для того чтобы спокойно относиться к неопределенности. Люди этого типа стремятся к ответственности и доверяют другим, если у них есть для этого основания. Они вдумчивы и человечны. Например, автократом был Артур Веллингтон. Авторитарные люди занимаются микроменеджментом при любых обстоятельствах, поскольку это единственный подход, не вызывающий у них чувство дискомфорта. Автократ поступает так только в тех случаях, когда такое поведение диктует ситуация.

Вооруженные силы не владеют монополией на авторитарных людей. Такие люди есть и в бизнесе, хотя, возможно, в меньшем количестве, поскольку современная бизнес-среда их не очень интересует. Их довольно легко идентифицировать: их модель поведения постоянна при любых обстоятельствах. Авторитарных людей нельзя допускать к власти. Если это все же происходит, единственный способ справиться с ними — отстранить от дел или сместить с должности.

Большинство менеджеров отличаются гибкостью, они вносят коррективы в свое поведение с учетом обстоятельств. Организация может влиять на этот процесс, предлагая им приемлемую форму развития.

Джек Уэлч использовал учебный центр GE в Кротонвилле так же, как фон Мольтке военную академию. Подобно тому как фон Мольтке выезжал в войска, Уэлч также регулярно появлялся в «окопах». Подобный уровень участия CEO остается скорее исключением, чем правилом, но он давал высокую отдачу. Такой подход позволял человеку, занимавшему высокую должность, узнать людей, с которыми он будет работать, и повлиять на их мышление и поведение. Лучшего способа, чтобы задать будущие решения этих людей и сформировать организацию в целом, не существовало, поскольку именно они транслировали информацию об общем замысле.

Можно смело утверждать, что у военных есть такая роскошь, как мирное время, когда они могут подготовиться к «реальным событиям». В бизнесе «реальные события» происходят постоянно, поэтому трудно найти время, чтобы к ним подготовиться. Однако этот довод можно развернуть и в обратную сторону. История говорит о том, что именно в мирное время армия может сбиться с курса, и в ее ряды могут легко просочиться авторитарные личности. У компаний такой проблемы нет. Им не приходится тратить огромные ресурсы, пытаясь имитировать реальные события в ходе учений; они могут улучшать свою работу постоянно, развивая необходимые навыки в ходе текущей деятельности и только иногда выделяя время, чтобы подвести итоги обучения.

Конечно, лишь немногие бизнес-организации могут позволить себе такой учебный центр, как в Кротонвилле. Однако эту проблему можно решить, сосредоточив усилия по подготовке и развитию персонала на ключевых сотрудниках, обучая их и продвигая необходимые методики за пределами учебной аудитории.

Для того чтобы внедрить направленный оппортунизм, не нужно готовить всех членов организации. Ключевая группа — это менеджеры высшего и среднего звена, руководители отделов или подразделений, которые принимают стратегические решения. Их необходимо обучить навыкам стратегического мышления и постановки стратегии, которые они в свою очередь передадут на нижестоящие уровни и сформируют у своих подчиненных. Поскольку эти руководители ежедневно контролируют операционную деятельность, они оказывают существенное влияние на культуру и поведение, гораздо большее, чем высшие руководители.

Может показаться более логичным начать с самого высокого уровня, однако на практике это не так. Достаточно трудно сформулировать хорошее заявление о замысле, не проанализировав его последствия для нижестоящих операционных уровней. Как правило, топ-менеджеры задают общее направление. Когда наступает время реализации задуманного, их лучше всего привлечь к процессу проработки стратегии. Топ-менеджеры могут оказывать огромное влияние, моделируя необходимые действия, но не стоит забывать, что необходимые им навыки — это не умение понять, «что все это для нас значит», а способность выработать стратегическое направление и определить центр тяжести. Топ-менеджерам будет гораздо легче это сделать, если их подчиненные сначала самостоятельно поработают над постановкой стратегии.

Обучение такого рода не может быть теоретическим. Этот подход работает, только если отправной точкой служит реальная ситуация. Лучшим способом служит проведение воркшопов, в ходе которых происходит развитие персонала и распространяется информация о текущей стратегии. Результаты не сразу будут идеальными. Во второй раз процесс пройдет более гладко, а выводы будут более понятными и более точными.

Процесс обучения можно дополнить документом, определяющим основные принципы и нормы поведения (аналогично полевому уставу), и сделать его доступным для всех. Однако подобный документ должен подтверждать уже сложившуюся или как минимум формирующуюся реальность. Если его содержание идет вразрез с фактической культурой, он будет иметь обратный эффект.

Как правило, в высокоэффективных организациях хорошо развита культура. Благодаря единому духу «так мы здесь ведем дела» такие организации предлагают потенциальным сотрудникам выбор, в какой среде они хотят работать. Иногда культура приобретает черты культа. В одних компаниях, например в P&G, культура не сформулирована в явном виде; в других, как например в Nordstrom, она задокументирована. В Nordstrom это карточка размеров 13×20 см, на которой написано: «Наша цель № 1 — обеспечивать исключительное обслуживание клиентов». И далее перечислены так называемые правила компании: «Правило № 1: во всех ситуациях полагаться на свой здравый смысл. Других правил быть не может».

Этот документ работает, поскольку он в краткой форме описывает реальность, с которой сталкивается каждый новый сотрудник. Компания создает «героев обслуживания клиентов» и рассказывает, что те сделали, чтобы заслужить такое звание. В Nordstrom очень серьезно относятся к письмам клиентов, а получение негативного отзыва считается «настоящим грехом». В компании присуждают особые награды так называемым «передовикам», которые достигают высоких целевых показателей продаж и превосходят их. Кроме того, Nordstrom нанимает тайных покупателей, чтобы проверить поведение отдельных продавцов и соблюдение ими стандартов обслуживания. Понятно, что подобные условия работы подходят не всем, но те, кто приходит работать в эту компанию, понимают общий замысел и действуют соответствующим образом.

Инструкции и документы лучше использовать для поддержки и объединения усилий, чем для управления процессом перемен. Они должны коротко и просто разъяснять принципы поведения, помогая людям делать выбор. Если эти принципы настолько универсальные и размытые, что никакие компромиссы совершенно невозможны, они не будут иметь сколь-либо значительного влияния. Например, принцип «быть честным и открытым» имеет смысл только в случае, если люди понимают возможные альтернативы. Если же за этим принципом стоит только то, что «мы не любим тех, кто лжет и лицемерит», он ничего не значит. Если же его смысл «мы хотим, чтобы вы говорили все как есть, отстаивали свою точку зрения, даже если она вступает в конфликт с мнением остальных, и бросали вызов авторитетам», то он кое-что значит, но только в том случае, если вестники плохих новостей и те, кто не подчиняется авторитету, не подвергаются наказанию.

Страх — это слово нечасто встретишь в литературе по менеджменту. Но на самом деле страх — весьма распространенное явление, которое зачастую объясняет, почему люди ведут себя крайне осторожно и прикладывают минимум усилий. Пусть их не похвалят за то, что они делают, но им хотя бы удастся избежать наказания. У большинства сотрудников компаний многое поставлено на кон — благополучие, безопасность, репутация и самооценка. Люди склонны избегать риска и действовать в соответствии с правилами. И это может представлять проблему как для тех, кто делегирует обязанности, так и для тех, кому их предлагают взять на себя.

Один из величайших страхов руководителей высшего звена — позволить всему идти своим чередом, утратить контроль над ситуацией. Делегируя полномочия в принятии решений, менеджер передает другому человеку власть, не перекладывая на него ответственность. Но если вам в свое время внушили, что суть лидерства в том, чтобы знать, как сделать что-то лучше, чем другие, трудно принять тот факт, что задачей лидера может быть предоставление другим возможности лучше выполнить свою работу или признание факта, что они могут сделать ее лучше, чем вы. Многих это пугает. Предоставить людям свободу действий трудно, но это может принести большую пользу.

Преодолеть подобный страх позволяет создание ситуации под контролем — моделирование событий, в ходе которых можно проверить, насколько люди заслуживают доверия. Именно с такой ситуацией столкнулся менеджер, возглавлявший департамент корпоративного имущества в компании, управлявшей сетью пабов и ресторанов в Великобритании. Поздно ночью в его доме раздался звонок от одного из региональных менеджеров. Тот рассказал, что в одном из заведений в Уэльсе произошел пожар. Региональному менеджеру никогда прежде не приходилось иметь дело с подобной ситуацией и ее последствиями, он не знал, как ему поступить. В практике же руководителя департамента корпоративного имущества уже было несколько таких случаев, поэтому он точно знал, какие действия необходимо предпринять. Ему очень хотелось прыгнуть в машину, отправиться на место пожара и взять все под свой контроль, но он решил, что лучше обсудить все вопросы с подчиненным, попросить его проработать план действий и прислать его утром. В течение целого часа он обсуждал этот план с менеджером по телефону, а затем сказал: «Действуйте! Связывайтесь со мной каждый вечер, а если вам понадобится помощь, звоните в любое время».

Несколько дней они поддерживали взаимодействие в таком режиме, затем начали разговаривать через день, а потом и вовсе один раз в неделю. Негативные последствия пожара были взяты под контроль, ситуация урегулирована. В результате удалось не только решить проблему, но и обучить регионального менеджера, с тем чтобы в будущем он смог справиться самостоятельно. Теперь этот сотрудник стал более ценным для компании, а у руководителя департамента корпоративной недвижимости появилось больше времени на выполнение своих прямых обязанностей. По его словам, самое важное, что он сделал, — это остался на месте. Но именно это было труднее всего сделать, поскольку он испытывал тревогу. Однако на протяжении следующих нескольких дней эта тревога рассеялась, и на ее место пришло доверие к подчиненному.

Еще один страх — это страх, который испытывают сотрудники, когда им приходится брать на себя ответственность. Такой страх сопутствует большинству из тех, кто не перекладывает свои обязанности на вышестоящие уровни. Ответственность означает необходимость принимать решения, риск допустить ошибку и более высокую вероятность наказания.

Наверное, все же не следует столь радикально стимулировать неповиновение, как это делал фон Мольтке. Ведь люди охотно делают то, что нужно, когда они уверены, что их не накажут, и не сомневаются в своих способностях. Во многих случаях это зависит от того, обеспечивают ли в компании поддержку, подобную той, которую оказал своему подчиненному руководитель департамента корпоративного имущества.

У доверия есть два аспекта. Первый имеет моральный характер: я буду вам доверять, если я уверен в ваших мотивах. В конце концов люди, которые ставят свои интересы превыше интересов команды, должны уйти. Как правило, надлежащий процесс постановки стратегии позволяет их обнаружить. Второй носит практический характер: я буду вам доверять, если я уверен в вашей компетентности. Компетентность зависит от контекста. Я могу охотно поручить вам отвезти меня в аэропорт, но не поручу вам переправить меня через океан в самолете. Следовательно, только я формирую контекст, в котором я смогу вам доверять.

Концептуальная схема постановки стратегии позволяет мне это сделать. Я могу определить, какую свободу действий вам предоставить, установив границы и период контроля. По умолчанию я должен дать вам максимально возможную свободу действий, но, если у меня есть сомнения в вашей компетентности (например, вы неопытны или мы еще не работали вместе), я могу сузить границы этой свободы и увеличить период контроля. Границы следует устанавливать так, чтобы неудача не повлекла катастрофические последствия. В приведенном выше примере основным инструментом служил период контроля: сначала это был каждый день, затем — один раз в несколько дней, а потом — один раз в неделю. Однако именно региональный менеджер по-прежнему нес ответственность за способы преодоления последствий пожара. Эту ответственность никто у него не забирал.

Направленный оппортунизм — трудный, но мудрый подход. Его суть не в том, чтобы вести себя с людьми любезно, а в том, чтобы уважать их.

Моральный дух крепнет, когда человек уверен, что он вносит вклад в достижение общей цели, и падает, если организация зря тратит время сотрудников. Постановка стратегии устанавливает связь между личным и общим и формирует основу для взаимоуважения, таким образом позволяя гораздо легче решить мотивационную задачу лидерства.

Опыт показывает, что руководители, которым хватает смелости предоставить подчиненным свободу действий, скоро обнаруживают, что те добиваются гораздо больших результатов. Такой подход обеспечивает развитие и эффективное использование человеческого потенциала. Но для начала достаточно просто поверить, что этот потенциал существует.