Клаузевиц описывает концепцию трения в терминах двух разрывов. Первый обусловлен нашими попытками действовать в непредсказуемой внешней среде, о которой мы всегда недостаточно осведомлены — это разрыв между желаемыми и фактическими результатами (как в примере с путешествием слишком оптимистичного туриста). Второй возникает в результате внутреннего трения — это разрыв между планами и действиями организации. Причинами этого разрыва служат проблемы доступа к информации, а также процессы ее передачи и обработки, поскольку в них задействовано множество независимых агентов (как в примере Клаузевица с батальоном, состоящим из большого количества людей, каждый из которых может стать причиной нарушения плана).

В графическом виде эти два разрыва представлены на рис. 2.

Проблема реализации стратегии в большинстве случаев — это разрыв между планами и действиями. Как добиться, чтобы организация сделала то, что решено было сделать? С другой стороны, учитывая характер внешней среды, даже если организация выполнит план, нет никаких гарантий, что фактические результаты совпадут с плановыми. В итоге в процессе взаимодействия эти два разрыва усиливают друг друга. В обоих случаях присутствует неопределенность между воздействием на входе и на выходе. Для того чтобы организация достигла поставленных целей, необходимо заставить ее не просто действовать, а действовать так, чтобы фактически достигнутые результаты совпадали с тем, что требовалось с самого начала. А значит, мы должны установить связь между внутренними и внешними аспектами трения и устранить и те, и другие. Это и есть третий разрыв — разрыв между двумя упомянутыми выше разрывами, и его нам также предстоит преодолеть (рис. 3).

На первый взгляд может показаться, что здесь четыре разрыва, но на самом деле их три. Только один из двух вертикальных разрывов, представленных на этой схеме, действительно существует: расположенный слева разрыв между действиями и фактическими результатами.

Параллельный ему разрыв между планами и желаемыми результатами — это просто признание того факта, что предпринятые действия не дали желаемых результатов. Этот разрыв сугубо когнитивный. Таким образом, остаются три разрыва: разрывы между планами, действиями и результатами, которые эти действия обеспечивают.

В случае всех трех элементов (планов, действий и конечных результатов) желаемое всегда отличается от фактического. Например, действия, предпринятые на самом деле, не совпадают с тем, что необходимо было сделать. Это, в свою очередь, может произойти, потому что были запланированы неправильные действия (как в случае путешественника) или потому, что на самом деле люди сделали не то, что предполагалось (как в примере с батальоном). Или по обеим причинам. В каждом случае существуют свои причины происходящего.

Наши планы несовершенны, потому что нам не хватает знаний. Возможно, мы собрали недостаточно данных о ситуации или неправильно их интерпретировали. Мы могли переоценить свои возможности. Или ошибочно предположить, как будут действовать другие люди. Или неверно спрогнозировать будущее, которое по сути своей непостижимо.

Мы не всегда делаем то, что планировали сделать, поскольку очень трудно согласовать действия всех, кто должен работать над поставленной задачей. Сообщение, что людям следует сделать, может не дойти до них, они могут неправильно его понять, выполнить соответствующие действия слишком рано или слишком поздно. Они могут сделать вывод, что то, чего мы от них хотим, не совсем правильно, и не захотеть это делать. Да у них просто могут быть другие приоритеты.

И даже если мы составим хороший план, основанный на самой лучшей информации, которой мы располагаем на данный момент, и даже если люди сделают все, что мы планируем, результаты могут не совпадать с тем, что нам нужно, поскольку внешняя среда нелинейна, а значит, непредсказуема. С течением времени ситуация будет меняться; будут происходить случайные события; другие агенты (такие как клиенты или конкуренты) будут предпринимать собственные действия. В итоге мы обнаружим, что наши действия — это всего лишь один из ряда факторов, формирующих новую ситуацию. Реальность меняется подобно движению маятника. А сами мы выступаем всего лишь в роли одного из магнитов.

Таким образом, в процессе реализации стратегии необходимо преодолеть три разрыва. Люди, на которых возложена ответственность за определение задач, сталкиваются с конкретной проблемой разработки детально продуманных планов, а люди, несущие ответственность за выполнение действий, — с конкретной проблемой получения результатов на непредсказуемых рынках.

Определив глубинные причины, можно обозначить три разрыва терминами, которые будут более точно отображать причины их возникновения. Разрыв между конечными результатами и планами можно назвать разрывом в знаниях, разрыв между планами и действиями — разрывом в согласованности, а разрыв между действиями и их последствиями — разрывом в результатах. Таким образом, проблема в целом выглядит так, как показано на рис. 4.

Три разрыва образуют систему причин. Они объясняют, почему в случае планов, действий и конечных результатов существует разрыв между тем, к чему мы стремимся, и тем, что получаем в итоге. Все три разрыва — это следствие трения.

Теперь мы можем объяснить факторы неопределенности, представленные на и . Разрыв в знаниях порождает неопределенность в существующей и будущей ситуации (например, «В чем причина сокращения нашей доли на рынке — в низком уровне обслуживания или в продуктах, которые мы предлагаем? Смогут ли наши конкуренты снизить цены, если это сделаем мы?») и заставляет сомневаться, достаточно ли тщательно проработаны наши планы. Разрыв в согласованности приводит, с одной стороны, к появлению неопределенности в отношении того, будет ли сделано все, что необходимо (например, «Намерены ли подразделения, работающие в отдельных странах, приступить к реализации инициативы в области обслуживания клиентов?»), а с другой — к неопределенности в вопросе, что именно хотят авторы плана (например, «Как мы можем приступить к реализации инициативы в области обслуживания клиентов сейчас, когда мы только формируем новый ассортимент продуктов, да еще и сократив издержки?»). Разрыв в результатах порождает неопределенность в отношении последствий, которые влекут за собой наши действия (например, «Инициатива в области обслуживания клиентов потерпела провал, потому что продукт не столь привлекателен, как мы считали, или потому, что мы инвестировали недостаточно средств в ее реализацию?»), а также действия других независимых агентов (например, «Смогут ли конкуренты обойти нас, повысив уровень обслуживания клиентов?»).

Реальные факторы неопределенности порождают общую психологическую неопределенность. Неопределенность нам не по душе. Она заставляет испытывать дискомфорт, поэтому мы пытаемся ее устранить. Именно поэтому каждый из разрывов вызывает ответную реакцию, показанную на рис. 5.

Примеры, которые я приводил в , демонстрировали стремление, свойственное как отдельным людям, так и организации в целом, — получать более подробную информацию, предоставлять более подробные инструкции и внедрять более тщательный контроль. Подобная ответная реакция не только естественна для нас как индивидов, она еще и соответствует тому, на что рассчитана структура большинства организаций.

Разрыв в знаниях подталкивает к сбору дополнительного объема данных. В примере с технологической компанией этот разрыв был связан как с рынками, так и с ситуацией в самой компании. Пытаясь расширить свои возможности в части сбора и обработки информации, эта компания сформировала более сложную организационную структуру, нарастив количество рабочих групп (как постоянных, так и специализированных). Фармацевтическая компания уже располагала большим объемом информации, у нее были хорошо отработаны процессы сбора и обработки данных, так как разработка лекарственных препаратов сводится, по существу, к накоплению информации и ее преобразованию в знания. Так что компания просто накачивала все больше данных в существующие системы. Никто не принимал решение поступать именно так. Это была естественная программа для этой системы. В обоих случаях поток данных парализовал принятие решений, поскольку независимо от того, каким объемом информации располагала компания, всегда можно было получить дополнительные данные. На совещаниях проблемы анализировались, а не решались.

Признаком разрыва в согласованности, как правило, служит недовольство на высших уровнях и замешательство среди рядовых сотрудников. Наличие этого признака продемонстрировали обе организации. Руководители высшего звена считали все более необходимым давать людям точные указания, что тем нужно делать. Они начали ставить акцент на действия, а не на результат, в одном случае объясняя все подчиненным «в мучительных деталях», а в другом — внедряя стандартные процедуры и процессы. Некоторые из этих «деталей» затем были преобразованы в инициативы, число которых стало стремительно расти, еще больше запутывая людей и нагружая их лишней работой. Во всей этой неразберихе руководители среднего и нижнего звена начали имитировать действия вышестоящего руководства и, обнаружив проблемы, бросились внедрять инициативы на местах. Когда в организации со сложной матричной структурой инициативы выдвигаются со всех направлений, то в большинстве случаев они вступают в противоречие друг с другом, порождая дилеммы, что делать. Руководители высшего звена начинают лично вмешиваться в мельчайшие процессы, не давая это делать тем, кто на несет за них ответственность. Подобные действия руководства подают общий сигнал о том, что нижестоящим менеджерам не доверяют принятие решений. Вполне закономерно, что те начинают перекладывать свои обязанности на высшие уровни. В результате, вышестоящие руководители сталкиваются с тем, что их просят принимать решения по таким «важным» вопросам, как выбор цвета для стен в конференц-зале. Их недовольство еще больше растет, поскольку их подчиненные демонстрируют свою неспособность самостоятельно решать что бы то ни было — и все начинается заново.

Разрыв в результатах, как правило, влечет за собой усиление контроля. Самый распространенный инструмент контроля — показатели. По прошествии времени акцент смещается с конечных показателей на исходные, и в итоге действия каждого сотрудника подробно описывает, анализирует и контролирует горстка людей, которые относятся ко всем остальным так, словно стремятся стать вездесущими во внешнем и всемогущими во внутреннем мире организации. Такой контроль имеет свою цену. Деятельность тех, кто его осуществляет, увеличивает объем накладных расходов, а на плечи тех, кого контролируют, ложится еще более тяжелое бремя отчетности.

В технологической компании самым ощутимым следствием стала концентрация на внутреннем мире и цифрах, а не на внешней среде и том, что делать. В фармацевтической компании это выразилось в том, что одни отделы проверяли и анализировали решения других отделов. В обоих случаях руководители высшего звена, чтобы избежать риска, стремились все проверять и осуществляли тщательный надзор. Система вынуждала их действовать так, словно они не доверяют людям («Я хочу, чтобы вы отчитывались передо мной каждую неделю»). С другой стороны, на нижних уровнях организации люди утратили к ней доверие («Почему они не оставят меня в покое? Создается впечатление, что они просто ждут, чтобы я совершил ошибку»). Поведенческим индикатором стало стремление избегать риска и согласовывать все принимаемые решения, о чем свидетельствовало увеличение потока электронных писем.

Описанные естественные реакции не только не позволяют решить проблему, они еще больше ее усугубляют. Поскольку циклы «причина — следствие» носят системный и взаимнообратный характер, все три реакции взаимодействуют и усиливают одна другую. Сбор и обработка информации стоят денег и требуют времени. Необходимость в них диктуется стремлением к определенности — потребностью, которую невозможно удовлетворить. Со временем процесс принятия решений замедляется. Запрос на более подробную информацию — это естественная реакция на потребность обрести ясность. Но ясность и детализация — далеко не одно и то же. Подробная информация усиливает шум, а значит, мешает понять, что действительно имеет значение. Детали быстро меняются, поэтому чем больше подробностей в плане, тем менее он надежен. К тому же можно упустить благоприятную возможность: к моменту, когда необходимо будет принять решение, ситуация изменится, и опять потребуется собирать и анализировать информацию. Чем больше подробностей в плане действий, тем меньше люди получают возможностей что-то сделать и тем менее гибкими они становятся. Дополнительные инструменты контроля увеличивают затраты, еще сильнее замедляют процессы и уничтожают инициативу. Люди теряют мотивацию и фокусируются на ключевых показателях эффективности, которые для них становятся более важными, чем все остальное. Приверженность уступает место подчинению, энергия иссякает, а моральный дух падает. В итоге человек превращается в медлительного дорогостоящего робота.

Необходимо найти другой путь.

Любое потенциальное решение должно учитывать эти три разрыва. Оно должно предусматривать эффективное планирование, способы обеспечения согласованности и возможность сотрудникам действовать с учетом ситуации, в которой они оказались. Прежде всего предстоит поработать над тем, как определять и задавать направление, как поддерживать коммуникацию и какие модели поведения и ценности закладывать в основу совместной работы. В литературе по теме реализации стратегии разрывы упоминаются довольно часто, но не совсем понятно, что это за разрывы. В одной из последних книг речь идет о «разрыве между обещаниями и результатами», который сам является следствием «разрыва между тем, чего хотят достичь руководители компании, и способностью их организации этого добиться». Сведение проблемы исключительно к устранению разрыва в согласованности существенно ограничивает суть вопроса, однако на настоящий момент это самое распространенное из решений. Недавно была опубликована научная статья, в которой отслеживалась судьба 150 стратегических решений, принятых в 30 организациях за период с начала 1980-х годов. Авторы статьи сделали вывод, что «руководители лучше планируют реализацию решения, если по предыдущему опыту знают, как это делать». В противном случае им следует «воздержаться от этого, за исключением ситуаций, когда присутствует общая готовность к выполнению подобных действий», а «при определенных условиях» помогает хорошее планирование. Консалтинговые компании также фокусируют внимание на том, как устранить «разрыв между стратегией и результатами», заставляя людей делать то, что нужно руководству. Некоторые даже рекомендуют использовать более подробную информацию и осуществлять более тщательный контроль.

По результатам опроса, проведенного Мичиганским университетом в 2005 году, был выявлен ряд препятствий на пути к реализации стратегии, первым из которых стало «прошлое или привычки» организации. В большинстве случаев основной проблемой называлось «руководство». По мнению респондентов, решение в том, чтобы сосредоточить внимание на согласованности. Автор исследования ставит это под сомнение, выдвигая предположение, что хоть мы и вкладываем много сил в разработку стратегии и распространение информации о ней, но «мы не учитываем, что все изменится». Далее автор отмечает, что «великие компании отличает способность к изменениям». Такие компании прислушиваются к сотрудникам и клиентам и «используют эту информацию для разработки и пересмотра своих стратегий». Наконец хотя бы кто-то идентифицировал разрыв в результатах. Однако сводится ли устранение этого разрыва только к «пересмотру» самой стратегии? Автор переходит от разрыва в результатах к разрыву в знаниях, от непредвиденного результата к изменению плана. А почему бы просто не пересмотреть действия?

Столь упрощенная формулировка проблемы объясняется отсутствием теории. Пустоту восполнила разработка общей концепции трения. Но без теории все, что мы можем, — лишь наблюдать за тем, что происходит в компаниях. Мы увидим, что множество людей предпринимают множество действий, которые не дают значимых результатов. При этом существует масса причин такой неэффективности действий, так же как и масса способов решения этой проблемы. Некоторые из действий неэффективны, поскольку не совпадают с планом; некоторые бесполезны, потому что ситуация изменилась и они уже не имеют смысла, а некоторые безрезультатны, так как это изначально было не то, что следовало делать.

Один из самых опытных преподавателей в области реализации стратегии в США признает тот факт, что существует целый диапазон проблем, решение которых требует различных подходов. Причину этого он видит в полном отсутствии понимания того, что «стратегический успех требует “синхронного” взгляда на планирование и действие». По результатам опроса менеджеров он составил список восьми препятствий, которые необходимо преодолеть: разработка модели принятия решений или выполнения действий; понимание, как разработка стратегии сказывается на ее реализации; управление процессом перемен; понимание потенциала; организационная структура; контроль и обратная связь; формирование культуры, ориентированной на выполнение задач; лидерство, нацеленное на достижение целей. Автор утверждает, что эффективное решение всех этих задач «гарантирует успешную реализацию стратегии».

Это смелое заявление. Понимание необходимости добиться того, чтобы люди делали, что вам нужно, обнадеживает, а представленный выше список не вызывает никаких возражений. Тем не менее это всего лишь список, основанный на анализе симптомов, а не причин. Он не носит системного характера. Он неявно признает существование трех разрывов и дает ряд разумных советов, как работать более эффективно, но не исходит из причин возникновения проблем. Бизнес-организация — это сложная адаптивная система. И мы должны понять ее как систему, чтобы знать, где и как внести необходимые изменения.

Пожалуй, лучшее описание этой проблемы и ее причин составили Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон. Они рассмотрели ее как проявление различных аспектов еще одного разрыва — разрыва между знанием и действием. Пфеффер и Саттон обозначили несколько признаков этого разрыва: замена действий разговорами; наличие старых привычек, ограничивающих будущие действия; страх, причиной которого служит управление, основанное на вмешательстве и контроле; множество показателей, к которым привязана система вознаграждения; неправильное применение внутренней конкуренции, когда она подавляет сотрудничество. Примеры, которые приводят Пфеффер и Саттон, содержат дополнительные свидетельства того, насколько распространенной и хронической является эта болезнь. Во всех примерах речь идет об организациях, которые увязли в информации, планах действий и контрольных показателях. Авторы предлагают несколько методов лечения, все они без исключения могут быть действенными, однако истинное решение этой системной проблемы также должно быть системным. Чтобы понять составляющие, сначала необходимо понять целое.

Я провел исторический анализ внеисторической проблемы. Но история не заканчивается на Клаузевице. После него были другие мыслители, которые прорабатывали и применяли на практике решение, дошедшее до наших дней. Так что, к счастью, нам не нужно ничего изобретать, история уже преподнесла нам готовый метод вместе с доказательствами, что он действительно обеспечивает требуемый результат. Нам остается просто узнать о нем, осмыслить и применить на практике.

Давайте познакомимся с еще одним суровым старым пруссаком.