Глава 6

Неустанное формирование атмосферы безотлагательности перемен

Мы знаем, что изменения не даются легко. И хотя обычно мы говорим об изменениях в конкретных областях – изменении стратегии выхода на рынок, изменении глобальной системы автоматизации работы с кадрами или организационной структуры ключевого подразделения, изменении важных принципов деятельности или продуктов, – на самом деле речь всегда идет об изменениях в людях, их привычках и моделях поведения. Люди не склонны ничего менять, потому и не дают себе труда задуматься о том, что нужно делать, и не обращают внимания на рекомендации консультантов. Они предпочитают действовать по старинке, поэтому внедрение новой глобальной системы автоматизации работы с кадрами идет у них медленно и обходится дорого. Они считают, что существующие методы и продукты вполне хороши, хотя на самом деле это не так.

Понять это нетрудно: привычка, как известно, – вторая натура. Привычки заставляют нас держаться за то, что мы делали раньше. Мы сопротивляемся, когда нас пытаются направить в новое русло: зачем нам это? Мы упорно цепляемся за то, что мы ценим, и боимся это потерять. Вести себя иначе – это как-то даже и не по-человечески.

Но в этом мире действуют невидимые глазу силы, они сильнее нас с вами, потому что носят системный характер. Нам под силу поставить себя на место другого человека – Фреда, который не любит перемен, или управленцев среднего звена, которые стеной встают на пути стратегических реформ, опасаясь изменений. Труднее поставить себя на место иерархической структуры, которая ведет себя, по сути, точно так же.

Иерархическая структура создана для обеспечения надежной и эффективной регулярной деятельности. Она всегда будет сопротивляться стратегическим переменам, особенно столь значимым, как внедрение комбинированной системы управления. Изобилие департаментов, отделов и подразделений, бесконечные уровни подчиненности, сложные правила взаимодействия – все это порождает самодовольство, самоуспокоенность. А групповая самоуспокоенность – явление необычайной силы.

Единственным решением этой проблемы (которое, как я видел, люди применяют успешно) является создание другой мощной силы, ослабляющей склонность системы тормозить перемены и способной этому противостоять. Назначением рабочих групп, премированием участников программ перемен, разработкой стратегических планов, привлечением консультантов и другими привычными методами создать мощную силу не получится. Необходимо вызвать ощущение безотлагательности перемен, помочь сотрудникам узнать о Большой Возможности (это первый фактор ускорения из предыдущей главы).

Ощущение безотлагательности перемен – это то, что побуждает ежедневно и ежечасно совершать действия, направленные на реализацию Большой Возможности. Объединив энергию многих людей, вы создадите устремленного к цели, воодушевленного джаггернаута – великую силу, существующую только в наиболее успешных стартапах в мире. Первый раз, когда вы увидите ее действие, даже в небольшой фирме, не говоря уже о крупной и зрелой организации, у вас захватит дух.

Если существует, так сказать, «секретный рецепт», который делает возможным ускорение реформ, а затем создание совершенно нового способа работы организации, несмотря на противодействие многих сил, – так это и есть наш фактор номер 1 из предыдущей главы.

Безотлагательность перемен, самоуспокоенность и суета

Когда люди чувствуют безотлагательность перемен и понимают, что у компании есть Большая Возможность, они инстинктивно ищут способ помочь воспользоваться этой возможностью. Если нужно найти новый способ рассказать о Большой Возможности, создать ощущение неотложности перемен у коллег, они делают это. Если нужно поощрять и праздновать маленькие «победы», демонстрирующие быстрое движение к успехам, они берутся и за это. Готовность – на рациональном и эмоциональном уровне – решать сложнейшие проблемы прослеживается в их поведении постоянно.

Самоуспокоенность – противоположное состояние. Находящиеся в таком состоянии люди не видят смысла что-то менять в своей работе и поведении, не думают о том, как их работа поможет организации в создании конкурентных преимуществ. Более всего на свете они хотят делать и дальше то, что они делают. Они могут резво взяться за решение проблемы, если та подрывает стабильность работы компании, и у них может быть ощущение неотложности этой деятельности. Однако решаемые ими проблемы обычно невелики и не имеют отношения к стратегическим задачам компании. Предпринимаемые действия непродолжительны по времени, охватывают небольшую часть сотрудников и нацелены исключительно на возвращение системе частично утраченного ею положения равновесия.

Хорошо продуманные и хорошо управляемые иерархические структуры способны успешно генерировать энергию, необходимую для реализации локальных задач: срочно отремонтировать механизм, который остановил конвейер! Или: разобраться с клиентом, с утра обрывающим телефон и обвиняющим компанию в плохом обслуживании! Или: завершить подготовку доклада, который должен быть на столе у босса в пятницу, в 9:00! Иногда люди начинают носиться с совещания на совещание, писать отчет за отчетом, и со стороны это можно принять за стратегически важную деятельность, вызванную чувством безотлагательности перемен. Но на самом деле эта суета не имеет отношения к развитию и преуспеванию компании, а носит характер самозащиты сотрудников.

Люди никогда не признаются в том, что они самодовольны. Никто не скажет вам, что самодовольство – это хорошо. Но мир полон им, и даже самые компетентные люди часто не видят этого. Система, в которой они воспитывались и в которой работают, не позволяет им распознать в людях самодовольство и самоуспокоенность. Руководителю организации может казаться очевидным существование той или иной крупной стратегической проблемы или возможности. Он и представить себе не может, что другие не видят этой проблемы и не чувствуют необходимости решать ее. Однако дело зачастую обстоит именно так – по причинам, вполне понятным.

Вот несколько сценариев, которые могут показаться вам знакомыми.

• Доля рынка вашей компании падает, и преодоление этой тенденции потребует значительных изменений в маркетинговой стратегии, в организации продаж и в том, как компания обслуживает своих клиентов. Это вовсе не секрет: о том или ином аспекте ситуации можно едва ли не ежедневно прочесть в «Wall Street Journal». Топ-менеджмент ясно видит, что у компании «земля горит под ногами». Руководители с обостренным ощущением безотлагательности перемен зачастую уверены, что так же себя чувствуют и все сотрудники компании. Но их сотрудники живут в мире, где одна «оперативка» следует за другой, где вся работа – цепочка мини-кризисов, и никто не обсуждает статьи в «Wall Street Journal», а большинство вообще не читает эту газету.

• Отдел исследовательских разработок создал новую технологию, которая может привести к созданию революционного продукта, дающего компании надежду на лидерство в отрасли. Внедрение этой технологии потребует реализации нескольких инициатив по модернизации производства – ситуация, очевидная любому, кто задумается об этом. Генеральный директор не может думать ни о чем, кроме этой задачи. Большинство управленцев среднего звена слышали о новой технологии – кто больше, кто меньше. Но их приоритет – регулярный выпуск продукции с попутным решением десятков возникающих проблем, мешающих исполнению плана. На каждое двухчасовое совещание высшего руководства, посвященное новой технологии (возможности этой технологии, ресурсы, необходимые для ее внедрения, виды проектов, которые придется запустить в производство), приходятся две минуты внимания менеджера среднего звена. Большее время обсуждению этой проблемы могут посвятить только те, кто сплетничает о возможных бедах, ожидающих компанию от внедрения новой технологии. А рабочий на заводе уделяет этим вопросам две секунды.

• На основе тщательного изучения событий последнего десятилетия министр сухопутных войск США заявляет, что крупная военная часть в Алабаме должна быть радикально реформирована посредством масштабной реорганизации. В Пентагоне и вашингтонских политических кругах эту проблему обсуждают уже несколько месяцев. Как можно не знать этого? Но большинство людей находятся вне узкого мира федеральной политики и не уделяют ей много внимания. А люди из конкретного армейского подразделения, до которых доходят разговоры о реорганизации, твердо знают, что в Вашингтоне чаще всего обсуждают преходящие политические вопросы, имеющие мало отношения к их жизни, поэтому они просто игнорируют эти разговоры. И не могут поступать иначе, поскольку точная и важная информация просто не поступает к людям, удаленным за тысячу миль от Вашингтона и отделенных от министра многими эшелонами бюрократии.

Когда мы сталкиваемся с повсеместным распространением самодовольства и самоуспокоенности, с тем, что повседневная суета подменяет ощущение безотлагательности перемен, мы склонны объяснять это тем, что люди противятся переменам. Отчасти, конечно, так и есть. Но все же главная причина – системная. Иерархическая система управления порождает атмосферу самоуспокоенности, а малейшее давление со стороны приводит к суетливой озабоченности не слишком важными проблемами – ложному ощущению неотложности действий. Разобщенность интересов департаментов мешает видеть общую картину происходящего в компании, а тем более – осознавать открывающиеся стратегические возможности или потенциальные угрозы. Ограниченные должностные обязанности дают сотрудникам определенный сигнал: до тех пор, пока на твоем участке работ все в порядке, беспокоиться не о чем. Управленческие процессы, как правило, направляют внимание людей на внутренние цели и задачи компании, а стратегические возможности и угрозы остаются непонятыми. Наличие многих уровней в иерархической структуре затрудняет коммуникацию: даже если топ-менеджмент стремится реализовать Большую Возможность и понимает безотлагательность требуемых изменений, рядовые сотрудники получают искаженную информацию, неполную и невнятную. Управленческие процессы, подчеркнуто рациональные и аналитические, отсекают эмоциональную реакцию – а вместе с ней энергию и увлеченность. Хорошо функционирующая иерархическая система управления на самом деле не нуждается в эмоциях. Чувствами ведь нелегко управлять, они скорее способны нарушить стабильную надежность системы, чем помочь в ее поддержании.

В свете всего сказанного встает вопрос: возможно ли создать в массах людей действительно сильное ощущение неотложности перемен? Это возможно. Но требует действий, которые нехарактерны для большинства сегодняшних организаций.

Открытый взгляд на внешний мир

Создание мощной силы, питаемой чувством безотлагательности перемен, требует полной информированности сотрудников компании о внешнем мире и возможностях, открытых перед компанией.

Если все внимание в организации или подразделении обращено внутрь, то даже самые лучшие люди не замечают, что во внешнем мире с нарастающим темпом происходят все большие изменения, и соответственно им должна меняться и организация. Важно использовать все доступные методы донесения информации до сотрудников с тем, чтобы открыть им глаза на происходящее вне организации. Можно и нужно приглашать на совещания внешних экспертов; организовывать визиты в организации, которые сталкиваются с аналогичными угрозами или возможностями; отбирать и нанимать новых сотрудников из числа людей, хорошо знакомых с теми проблемами, которые возникли перед вами; распространять «оперативные разведданные», собранные коллегами, по долгу службы больше знающими о том, что происходит за пределами компании (например, торговые представители, часто посещающие офисы клиентов). Существуют десятки способов довести реалии внешней среды до сведения сотрудников и руководителей.

Создание ощущения необходимости стратегических перемен может означать указание на внешние опасности или потенциальный кризис в компании. Обязательно нужен диалог о новых возможностях, которые иногда открываются именно в результате кризиса.

Зачастую разговор о неминуемом кризисе или его возможности является лишь частью тактики запугивания сотрудников, используется как способ «встряхнуть людей», избавить их от самоуспокоенности. Бывают случаи, когда такая встряска помогает, однако этот прием нельзя использовать постоянно. Мы знаем, что внимание людей лучше направить на вдохновляющие возможности, чем на угрозы и опасности. Именно понимание открывающихся возможностей пробуждает созидательную энергию и создает тягу к действиям. Те компании, которые быстро оправились от финансовых кризисов 2008–2009 годов, сделали это потому, что, как выразился один мой коллега, «они меньше времени уделяли построению укрытий от ветра и больше – возведению ветряных мельниц».

Созданию атмосферы безотлагательности перемен поможет широкое распространение информации о тех действиях, которые предпринимают отдельные сотрудники организации с целью воспользоваться новыми возможностями, – действиях, которые дали бесспорные и впечатляющие результаты. Лучшим способом донесения информации будет непривычный способ. Ваш рассказ должен приковывать внимание людей, формируя у них более широкий кругозор, восприимчивость к новому и непредубежденность. Информация должна излагаться так, чтобы она задевала эмоциональные струны, которые есть у всех людей. Хорошо поданное сообщение – не важно, на какую тему, – всегда обращено к чувствам людей, к тому, что они считают важным.

Иерархическая система и не пытается воздействовать на чувства. Если в рамках этой системы будет решено рассказать сотрудникам о Большой Возможности, то сделано это будет в формате аналитической презентации, полной логики и цифр. Такая презентация обеспечит сотрудников требуемой информацией, но для создания такой мощной силы, которая нужна для воплощения перемен, этого совершенно недостаточно.

Мне не приходилось видеть, чтобы традиционная аналитическая презентация была в состоянии создать ощущение необходимости перемен у мало-мальски большой группы людей. Трудностей на этом пути не счесть. Во-первых, логика такой презентации будет сложной и запутанной, особенно когда дело касается обоснования изменений в распределении значительных ресурсов. Часто эту презентацию готовит именитая консалтинговая фирма, ее отчет составляет от 75 до 100 страниц, наполненных цифрами и описаниями, и требует пространного устного объяснения. Даже топ-менеджерам трудно понять все данные, обоснование сделанных выводов и логику предлагаемых действий; что и говорить об управленцах среднего звена или рядовых сотрудниках. Такую презентацию не делают часто – скорее, лишь однажды, во время специально собранной многочасовой встречи.

Задумайтесь: разве можно за одну встречу призвать людей к значительным переменам? Не говоря уже о том, что презентация – это исключительно аналитический инструмент: он обращается к разуму, а не к чувствам.

А главное – любое объяснение необходимости перемен достигнет цели только в том случае, если люди хотят слушать и открыты новому. Люди, погруженные в самодовольство и самоуспокоенность, едва ли вас услышат, если вы не будете многократно повторять свой призыв и делать это, обращаясь к эмоциям, а не к разуму. Они не услышат вас, если обращение не прозвучит в контексте, который им важен и понятен. Управленцы и сотрудники, которые «всем довольны», которые считают, что у них «все в порядке, спасибо!», – в лучшем случае будут слушать то, о чем вы говорите, вполуха.

Представьте, что самый распрекрасный продавец автомобилей пытается продать вам новый, более технологически совершенный автомобиль. Но вы довольны той машиной, что у вас есть. Скорее всего, вы даже не дадите ему толком представить свой товар: «Спасибо, мне не интересно». Положим, он зажал вас в угол где-нибудь на вечеринке, и вы вынуждены его слушать. Вы слишком вежливы, чтобы уйти от разговора, но вы будете думать о том, как от него избавиться, а не о том, что он говорит, – даже если товар у него самый прекрасный и у него есть масса доказательств этого. А если слушать придется долго, вы скорее будете раздражаться, чем ощущать «безотлагательность» покупки. Находясь в мире постоянной мелочной суеты, вы, наверное, станете думать об очередном бессмысленном совещании, на котором вам нужно быть завтра в 7:00, о том, как выкрутиться, чтобы на вас не взвалили еще одну ношу… о чем угодно, но вовсе не о предложении взмыленного продавца. В любом случае ваш разум будет закрыт для восприятия его предложения.

Сила Примера. Кому люди подражают

Нет силы больше, чем сила примера, когда перед вами стоит задача создавать чувство безотлагательности перемен. В проектах создания комбинированной системы управления, которые мне довелось реализовать, примером для подражания становился руководитель компании. Но примером может стать и другой человек в организации, ведь когда все больше и больше людей показывают на своем примере важность и неотложность перемен – каждый из 10 человек вдохновляет 10 коллег, а каждый из этих 10 – еще 10, то в результате экспоненциального роста числа вдохновленных людей формируется сила необычайной мощи.

Подавая собой пример восприятия безотлагательности перемен, сотрудник компании включает в неформальные беседы упоминание стратегических задач, вызовов и возможностей, продолжая эти разговоры в кулуарах совещаний, упоминая в электронных письмах. Постоянно и уверенно, но без хвастовства, сотрудник говорит о том, какие действия он совершает в связи с ощущением неотложности перемен, и почему это важно, – описывая свои действия, а не предписывая действия коллегам. Вы будете поражены, узнав, как многого можно добиться этими разговорами длительностью не больше пары минут.

Много лет назад я познакомился с менеджером, который заслуживает звания «машины перемен». Ему было немногим меньше 40 лет, он работал старшим вице-президентом высокотехнологичной компании, расположенной в США. В течение дня, пока я наблюдал его, в каждой встрече, а их было больше десяти за шесть часов, он импровизировал на тему «прошлые-успехи-ничего-не-гарантируют». Он никого не хотел напугать или предостеречь, он просто честно напоминал о том, что так устроен этот мир. Он говорил о действиях сотрудников, которые могут открыть для компании огромные возможности. У него в кабинете находилось крат кое – на одной странице – заявление о конкурентных преимуществах, и он почти всегда ссылался на него перед окончанием встречи с коллегами. Вопрос (иногда неявный, а иногда и четко сформулированный) был таким: «Соответствуют ли действия, которые мы обсуждаем, этому заявлению?» Он всегда был бодр и оптимистично настроен, причем это поведение не казалось искусственным: он действительно такой и был. Во всех, с кем он сталкивался, он искал самоуспокоенность (я это знаю наверняка: потом, в конце дня, он сам мне говорил об этом). Один из его подчиненных сказал мне, что этот человек – «фантастический пример для подражания». И, конечно, имелось в виду то, что люди, его окружающие, со временем начинали думать и действовать как он.

Когда лидер показывает на своем примере то, как ведет себя человек, чувствующий безотлагательность стратегических перемен, он ведет себя иначе, чем топ-менеджер в иерархической структуре, призывающий сотрудников выполнить стратегический проект. В иерархической структуре всегда присутствует стремление делегировать работу нижестоящим сотрудникам. Поэтому информировать о Большой Возможности и безотлагательности перемен в иерархической структуре будет поручено отделу внутренних коммуникаций департамента кадров. Но даже самый компетентный отдел внутренних коммуникаций в мире не обладает у сотрудников авторитетом, сравнимым с авторитетом лидера, который говорит страстно и убедительно о том, что он делает для того, чтобы не упустить открывающуюся стратегическую возможность. В иерархической структуре обучение навыкам, необходимым для внедрения изменений, будет поручено отделу обучения персонала. Но даже в самой богатой компании у отдела обучения не хватит средств на обучение каждого сотрудника компании. И даже те, кто пройдет требуемое обучение, вернувшись на работу, будут смотреть на поведение других сотрудников. Скорее всего, они увидят, что большинство игнорирует и неотложность перемен, и Большую Возможность. Это сформирует скорее циничное отношение ко «всяким там» стратегическим возможностям, чем сильное чувство необходимости перемен.

Выработка позитивной энергии, празднование тех побед, которые удалось одержать

Для того чтобы своим примером демонстрировать чувство неотложности перемен, поддержку глубоких изменений и стремление к реализации Большой Возможности, надо подмечать, выделять и праздновать любые (даже совсем маленькие) победы, которые демонстрируют движение в стратегическом направлении. Тот факт, что победы достижимы и привлекательны, формирует доверие к самой идее перемен, направленных на получение стратегических пре имуществ. Когда вы устраиваете праздник по случаю того или иного свершения, вы тем самым поощряете людей, которые стремятся помочь в осуществлении перемен. Эмоциональный заряд таких поощрений выражается в положительной энергии, которая не только помогает человеку чувствовать себя хорошо, но распространяется в рамках организации. Я думаю, все мы видели, какой мощный эффект это может давать.

Нельзя сказать, что мы совсем не замечаем лидерства и позитивной энергии в иерархической структуре. Но такие случаи крайне редки, что неудивительно – ведь управленческие иерархии так устроены, что для поощрения и наказания используют исключительно экономические стимулы. Для реализации стратегических задач иерархическая структура будет использовать те же методы, что и для решения операционных задач: методы кнута и пряника. Метод пряника: вы ставите перед менеджерами новые цели, достижимые только в случае внедрения новой стратегии. Потом определяете критерии и метрики для оценки достижения цели. И премируете тех, кто признан достигшим цели. Такой подход основан на убеждении, что экономическими стимулами можно побудить сердца и умы к активным действиям. Но это верно лишь до определенного предела. И потом – скольким людям в организации вы можете предложить значительные материальные стимулы? Обычно лишь небольшому проценту.

Метод кнута может принимать самые разные формы. Наиболее распространенный: давление. «Если вы не сделаете то-то и то-то, вас ждет кара». Слишком часто такой подход создает ложное чувство стратегической безотлагательности – ту самую суету, которая может выглядеть впечатляюще, но мало что дает организации в целом. Он может даже вызывать раздражение, которое породит сопротивление – возможно, в форме креативного саботажа, когда люди находят тысячу оправданий тому, почему задание босса не выполнено: потому что ИТ-поддержка нерасторопна; потому что выделено недостаточно ресурсов; потому что возникли неожиданные проблемы с клиентом, и т. д. и т. п.

Оба метода – и пряника и кнута – предполагают использование внешнего фактора: влияние на сотрудника оказывается со стороны других людей, чаще всего его непосредственного руководства. Совершенно иначе обстоит дело с «небольшими победами»: люди самостоятельно действуют, самостоятельно определяют свои достижения, и их мотивация носит нематериальный характер. Типичный пример: аналитик в финансовом департаменте собрал вокруг себя команду из восьми коллег, совместно участвующих в проекте изменений. Персонально для каждого из участников команды это значительный сдвиг в отношении к работе и к проекту изменений, но с точки зрения топ-менеджмента компании, если они когда-нибудь и узнают о случившемся, не произошло никакой значимой «победы». Однако для аналитика, которому удалось расшевелить своих равнодушных коллег, это важное достижение, неоспоримый успех и сильнейший стимул для движения вперед, которому нет денежного эквивалента.

Если настрой этого аналитика, его мотивацию и уверенность помножить на 10, 50 или 500 – вы получаете мощную силу. Эта сила множества лидеров, подающих пример другим сотрудникам компании в неустанном создании атмосферы безотлагательности перемен.

Всем, всегда, везде

Для того чтобы увлечь коллег своим примером, вам надо быть неутомимым и изобретательным.

Джек Макговерн постоянно находится в разъездах, этого требует его работа: он топ-менеджер металлургической компании на Среднем Западе США. За время своей недавней поездки он посетил четыре города Соединенных Штатов, три города в Европе, один на Ближнем Востоке и четыре в Азии. В программе поездки не было специальных совещаний «По вопросу безотлагательности перемен», но тем не менее Джек десятки раз говорил с коллегами о том, как важны для компании перемены, как сложны вызовы, стоящие перед компанией, в чем заключается Большая Возможность, явно и четко демонстрируя свою личную озабоченность неотложностью перемен и активных действий. Во Франкфурте он собрал около 20 человек на ланч: это был импровизированный рассказ о Большой Возможности и ее значении; он говорил ярко и страстно, было видно, что эти вопросы его искренне волнуют. Все встречи в Лондоне он завершал раздачей участникам встречи листков с Декларацией Большой Возможности и с объяснением возникающих у компании конкурентных преимуществ. Даже с учетом добавленных им рукописных комментариев весь материал умещался на одной странице, ее изучение требовало не более пяти минут. Выступая в Шанхае перед аудиторией в сто человек, Джек рассказывал аудитории о том, что у компании есть огромная рыночная возможность, чтó он думает об этом и какие стратегические инициативы и действия помогут компании наилучшим образом использовать эту возможность. При посещении офиса компании в Лос-Анджелесе он вешал листки с Декларацией Большой Возможности и с объяснением возникающих у компании конкурентных преимуществ на все доски объявлений, которые встречались на его пути, – не менее двух десятков раз. В офисе в Чикаго Джек случайно встретился с человеком, входившим в команду реформаторов, и за чашкой кофе подробно расспросил, чем именно его новый знакомый занимается, демонстрируя свой неподдельный интерес и явное одобрение его действий.

Юрген Бандархаус – классический «гик», взявший на себя роль лидера в создании «Портала Перемен» для своей фирмы. Сначала это был очень простой веб-сайт, но чем больше людей его посещало, тем сложней он становился. Теперь любой сотрудник компании может опубликовать на портале свои новостные заметки и видеоролики. Среди видео встречаются совсем несерьезные ролики, но есть и очень информативные, показывающие свершения людей, воодушевленных безотлагательностью перемен, реализующих стратегические инициативы. На портале некоторые сотрудники ведут свои блоги. Видное место занимает Декларация Большой Возможности, сопровождаемая комментариями и обсуждением. На заре своего существования «Портал Перемен» был частью какого-то другого портала, организованного в рамках одного из сайтов компании. Сейчас руководство компании планирует разместить ссылку на «Портал Перемен» на домашней страничке каждого сотрудника.

Молли Хэлберт создала компьютерную игру, очень оригинальную и увлекательную. Но она посвящена не покеру, а стратегическим вызовам и возможностям в виртуальном королевстве.

Вэнь Далтон вместе с командой разработала небольшое пособие, которое можно раздавать управленцам в качестве руководства: как говорить о стратегических проблемах с их командами.

Другая девушка – статистик страхового общества, вероятно, с детства мечтавшая стать голливудским продюсером, – предложила коллегам помощь в создании коротких (2–4 минуты) видео, которые помогали бы выработке чувства неотложности перемен. Созданные ролики отправлялись по электронной почте, размещались на портале, демонстрировались на встречах. Откровенно говоря, некоторые из них не очень хорошего качества – зато всегда самобытны и искренни. Другие же очень интересны и занимательны.

Когда у людей, одобряющих и поддерживающих чувство безотлагательности перемен, развязаны руки и они могут применить свою креативность для того, чтобы заразить своих коллег этим чувством, – мы видим удивительные результаты. Вся такая работа происходит сверхурочно, потому что становится важной персонально для каждого. Не все действия приводят к результату, но «снежный ком» инициатив отдельных сотрудников компании растет и притягивает внимание.

Эти инициативы, конечно, лучше всего работают, когда никто не пытается официально управлять ими. Они вне контроля. А это, в свою очередь, означает, что порой никто из руководства не может перечислить и 5 % от всего, что происходит. Некоторых руководителей, взращенных иерархической структурой, это нервирует. Однако свободные инициативы приносят результат.

Они вызывают огромный всплеск энергии воодушевления, который трудно себе представить, не увидев воочию. Это ни с чем несравнимая сила, которая легко ломает сопротивление иерархической структуры на пути создания комбинированной системы управления и проведения радикальных стратегических перемен. Эта сила питается вдохновением Большой Возможности. О ней – о Большой Возможности – и пойдет речь в следующей главе.