Глава 5
Пять принципов и восемь факторов
Придать ускорение развитию организации, сделать организацию более чуткой к новым рыночным реалиям и стратегическим вызовам крайне сложно. Чтобы добиться успеха, важно видеть разницу между лидерством и управлением, полезно и обращение к истокам создания фирмы, ее предпринимательским корням. Но для построения работоспособной и жизнеустойчивой комбинированной системы управления недостаточно того, чтобы просто воссоздать ранее существовавшую модель управления компанией, или напоминания менеджерам, что они должны больше «вести за собой» (лидерство) и меньше «командовать» (управление). Во второй главе я кратко описал принципы работы комбинированной системы управления. Эти принципы образуют фундамент развития системы, а «кирпичиками» для ее построения становятся факторы ускорения (их можно также назвать катализаторами ускорения). Когда катализаторы ускорения вступают в реакцию с рыночными вызовами и стратегически важными задачами развития, то вокруг этих катализаторов начинает формироваться система управления. Поскольку процесс формирования системы является естественным, органическим, то сформированная система управления оказывается способной к саморазвитию, гибкой и динамичной – именно такой, какая требуется в нашем беспрестанно меняющемся мире. Важно отметить, что эта трансформация возможна в большинстве зрелых компаний, независимо от того, как структурирована ваша управленческая иерархия.
Чтобы помочь вам сделать следующий шаг в осознании того, как работает комбинированная система управления, я опять, как и в третьей главе, предлагаю вашему вниманию конкретный пример. Оговорюсь еще раз: все ситуации, конечно, уникальны, но в них много и типичного.
Вот как это было в компании Дэвидсона
Пол Дэвидсон, директор по продажам в технологической компании, видел, что темп роста продаж существенно снизился за последние два года. Выручка продолжала расти, но все медленнее. Предположив, что компания теряет долю рынка, он заказал рыночное исследование, желая получить дополнительную информацию и практические рекомендации. Четыре месяца спустя ему были представлены результаты проведенного исследования: действительно, доля рынка компании сократилась за два года примерно на 4 %, оставив компанию на пятом месте в отрасли с сильными конкурентами.
Консультанты отметили несколько проблем. Во-первых, компания Дэвидсона отстала от своих конкурентов в развитии азиатского направления бизнеса. Во-вторых, изменилось поведение покупателей: они предпочитают осуществлять покупки через посредников (дилеров), а конкурент компании Дэвидсона, лидер отрасли, понял это и воспользовался ситуацией быстрее, чем компания Дэвидсона. С точки зрения качества продукта все лидеры рынка (включая компанию Дэвидсона) были в одинаковой ситуации, но консультанты отметили растущую скорость обновления продуктовых линеек, что всегда плохо удавалось компании Дэвидсона. Анализ показал также, что затраты на реализацию товара в пересчете на единицу продаж по ряду исторических причин в компании Дэвидсона значительно выше, чем у других игроков. Высокие расходы означают более низкую прибыль, и поэтому руководитель компании, начальник Дэвидсона, старался избегать дополнительных затрат, в частности финансирования новых идей сотрудников компании, предлагавших решение проблем на местах.
Консультанты пришли к такому заключению: постепенных, эволюционных изменений уже недостаточно. Для того чтобы переломить сложившуюся ситуацию, нужны существенные изменения в деятельности компании. Внедрение изменений, по мнению консультантов, должно реализовываться через создание офиса управления проектом, назначение рабочих групп, определение спонсоров проекта и введение регулярной отчетности. Все эти методы Пол Дэвидсон уже использовал в прошлом, но в этот раз усомнился в возможности реализовать проект в короткие сроки с использованием таких подходов.
Вооружившись результатами исследования и отложив в сторону предложенный план внедрения, он инициировал обсуждение ситуации со своими подчиненными и с руководителями компании. Пол стремился получить максимально широкую поддержку для ряда динамичных инициатив и свободу действий, чтобы вести эти проекты, как он считает нужным. Когда генеральный директор наконец согласился, а коллеги по крайней мере не стали возражать, Дэвидсон приступил к реализации своих замыслов, и начал он с поиска подхода, который, по его представлениям, помог бы решить стоящую задачу.
Более или менее случайно он наткнулся на материалы нашего исследования, описывающего комбинированную систему управления. Лежащие в основе принципы показались ему разумными – по крайней мере, так подсказывала ему интуиция. Они более или менее точно описывали требуемый путь.
Пять принципов, как их увидел Дэвидсон
Вот как основные принципы были представлены Дэвидсону. Ускорение перемен требует наличия большого числа проводников перемен, а не горстки назначенцев. Иерархическая система управления, независимо от степени ее усовершенствования, может лишь назначить несколько менеджеров руководить процессами перемен, предоставив этим менеджерам (и только им) свободу в принятии решений и широкие полномочия. Если вы подсчитаете, сколько человек заняты в стратегических комитетах, рабочих группах, проектных офисах и прочих структурах, созданных для внедрения преобразований в крупных компаниях, приплюсовав сюда же руководителей высшего звена, то получится, что на фирме с десятками тысяч работников настоящими проводниками ключевых перемен могут быть не более 100 человек. То есть 1 % сотрудников. Но, чтобы осуществлять более быструю и более гибкую деятельность по реагированию на изменения в мире, нужно заметно – очень заметно – увеличить это число. Не на 50 %. Скорее на 500 % или даже на 1000 %. Это принцип номер 1: необходимо радикально увеличить число сотрудников, вовлеченных в создание и исполнение стратегических инициатив. Привычный подход – создание рабочих групп, назначение кураторов и проектных менеджеров из числа проверенных сотрудников – даже близко не позволит приблизиться к этой цели. Дэвидсону объяснили, что проводниками перемен смогут быть лишь те сотрудники, чьи жизненные установки изменятся: вместо «я вынужден» – «я хочу» или «я стремлюсь». В традиционной иерархической системе люди назначаются на работу по новому проекту, и нередко эту новую работу они должны делать в дополнение к своей обычной. Даже когда этих назначенцев много (что происходит нечасто), они не заряжены энергией перемен и не могут быть проводниками перемен. Традиционная система управления порождает лишь полчища менеджеров и рядовых сотрудников, неохотно посещающих совещания, если уж не удалось сбежать. Процессы же ускорения, о которых мы говорим, достигают замечательных результатов из-за одной совсем простой вещи: привлеченные к новой деятельности по осуществлению эффективных изменений люди почти всегда будут воодушевлены своей работой. Они хотят заниматься именно этим и уверены в своих полномочиях. Они не похожи на раздраженных подчиненных, на которых навьючили еще одну ношу. Вот и принцип номер 2: все дело в добровольцах.
Пол узнал, что для вовлечения сотрудников в процесс изменений нужно обращаться не только к разуму, но и к чувствам. В традиционной иерархической системе считается, что убедительная логика и деньги – основные элементы в мотивации людей: этих двух элементов достаточно, чтобы они захотели быть проводниками перемен. Принцип же сетевой системы заключается в том, что люди должны захотеть стать проводниками перемен, тогда они проявляют свою добрую волю и делают дополнительную работу без «морковки, маячащей перед носом». Они должны понимать, что поставленная задача рациональна, но еще важнее их увлеченность, страсть к работе. Если вам удалось «зажечь» людей – просто удивительно, на что они оказываются способны. Причем без дополнительных затрат. Вовлечение на уровне чувств – принцип номер 3.
Требуется больше лидерства – объяснили Дэвидсону. Это ключевое требование, к тому же вполне осуществимое на практике. Речь не идет о том, что «нужно больше менеджмента!». Конечно же, сетевая часть комбинированной системы управления не должна находиться в состоянии хаоса, ее деятельностью необходимо управлять. Но главную роль в успехе будет играть лидерский настрой, лидерская модель поведения – те установки, умонастроения и модели поведения, которые требуют начинать новые проекты, не дожидаясь приказов, формируют представления о том, чего возможно достичь (а не что надо делать внутри определенных заданных рамок); которые помогают творчески преодолевать препятствия на пути к цели и неустанно трудиться, реализуя открывающиеся возможности. Такая модель поведения – это модель поведения лидеров, не менеджеров. Их свершения не должны быть такими же грандиозными и широкомасштабными, как у великих исторических деятелей, но кумулятивный эффект множества небольших усилий окажется достаточным для достижения требуемой скорости перемен.
Финальное открытие, представленное Полу Дэвидсону: ускорение перемен требует работы двух разных структур управления: сетевой и иерархической, но они должны действовать как единая система.
Этот принцип кажется очевидным, но его значение трудно преувеличить. Для того чтобы сетевая организация, реализующая стратегию ускорения, была эффективной, она должна органично сочетаться с иерархической структурой и функционировать с ней как единое целое. Комбинированная система управления позволит компании эффективно и надежно осуществлять повседневную работу, шаг за шагом постоянно совершенствуя себя и решая возникающие стратегические задачи быстро и гибко.
Пол узнал, что знание пяти принципов успешного внедрения комбинированной системы управления позволяет сформулировать основные «факторы ускорения» – те процессы и привычки, которые призваны обеспечить устойчивый успех работе комбинированной системы управления. Эти восемь факторов не позволят комбинированной системе – этому мощнейшему двигателю перемен – раствориться в иерархической структуре, как это происходит в условиях естественной эволюции компании.
Фактор 1: Ощущение безотлагательности перемен, понимание большой возможности
Дэвидсон созвал на совещание высшее руководство своего департамента продаж. Он сказал, что ясно видит главные направления развития:
– сформировать сеть дилеров, которые будут закупать и распространять продукты компании в составе более крупных решений, предлагаемых клиентам;
– быстрее выводить на рынок новые продукты;
– уделять больше внимания быстрорастущим азиатским рынкам;
– сделать операции продажи менее затратными.
Пол сказал, что решение этих проблем будет иметь очень большое влияние на весь департамент, а не только на представительства на местах. И подчеркнул: действовать нужно быстро. Он также за явил, что консультанты ясно показали: расходы у нас и без того слишком высокие, поэтому нанимать новых людей, чтобы ускорить стратегически важные действия, нереально. Новые задачи нужно решать имеющимися силами, причем «подгонять» сотрудников едва ли имеет смысл: многие из этих людей и без того работают сверхурочно.
Он сказал, что задача руководителей на сегодняшний день такова: передать ощущение безотлагательности перемен как можно большему числу людей: речь идет о стратегически важных задачах компании и пути их реализации.
Дэвидсон предложил своей команде задание: сформулировать, в чем заключается Большая Возможность для нашей организации и что произойдет, если ею воспользоваться. Декларация Большой Возможности – это утверждение или формулировка цели, к которой присутствующие в комнате захотели бы присоединиться. Она должна быть позитивной, сформулированной коротко, ясно и энергично, без нот паники. Пол также предупредил: декларация должна выдержать скепсис сомневающихся и критику аналитиков (для начала – из числа участников обсуждения). И самое важное – она должна мобилизовать как можно большее количество людей, дать им почувствовать себя причастными общему делу, побудить каждый день приступать к работе с желанием внести свой вклад в процесс изменений. Не отсиживаться. Не противодействовать изменениям. Не идти одновременно в десяти разных направлениях. Дэвидсон хорошо понимал: Декларация Большой Возможности не похожа на традиционное «мотивирующее сообщение», которое топ-менеджмент передает в отдел внутренних коммуникаций департамента по работе с персоналом, а тот «спускает» его сверху по ступеням иерархии. Декларация должна быть тем, во что верят ее авторы и распространители, – воодушевляющим и вдохновляющим каждого лично.
Они начали с разговора о тенденциях покупательского спроса, технологических изменениях и о действиях конкурентов. К концу дня активной работы в малых и больших группах с умелой модерацией и непременным позитивным тоном наши управленцы выработали очень простую декларацию, состоящую из четырех пунктов:
• Мы убеждены, что у нас есть возможность за два года значительно увеличить рост продаж и стать лучшей компанией в отрасли.
• Мы можем этого достичь, потому что: (1) потребности клиентов меняются, требуя от конкурентов меняться тоже, но не факт, что конкуренты смогут измениться достаточно быстро, (2) рынки развивающих стран начинают взрывной рост, (3) сегодня мы явно не работаем на пределе своих возможностей.
• Мы недостаточно быстро изменяемся, чтобы отвечать на требования рынка, хотя у нас прекрасные работники. Мы способны меняться быстрее, и в прошлом, когда компания была меньше, у нас это получалось.
• Если мы сделаем все правильно, то нет причин, по которым мы не смогли бы создать исключительно успешную компанию, которой каждый из нас будет гордиться.
Может быть, и ничего особенного. Но к концу встречи половина членов команды выглядела крайне воодушевленной. Это были те участники, которых текущая ситуация не устраивала, и они стремились скорее приступить к реализации программы активных действий, решавших назревшие вопросы. Еще несколько человек выражали свою поддержку, поскольку знали, что изменения необходимы, что сегодняшняя скорость стратегических изменений в компании крайне невелика, а вовлечение большого числа коллег в реализацию четко сформулированных и простых в понимании идей может принести большую пользу. Еще два руководителя никак не могли взять в толк, каким образом вся эта затея может оказаться полезной, и опасались, что ее реализация влечет персональные риски для них.
Живущий во Франкфурте директор по продажам в Европе принадлежал к группе горячих сторонников. Бывший спортсмен, он всегда считал, что надо стремиться только к получению золотой медали. Финансовый директор департамента оказался во второй группе. Он был склонен решать проблемы сокращения расходов просто путем существенного урезания бюджетов. Однако он был достаточно мудр, чтобы предвидеть: заяви он об этом, некоторые группы, вроде отдела Европы, могут пойти на открытое восстание с самыми неясными последствиями. Декларация Большой Возможности говорила о потенциальном увеличении доходов, но не предполагала увеличения числа сотрудников и дополнительных затрат. Тем самым финансовый директор получал в свое распоряжение новые аргументы в переговорах об оптимизации бюджета. Одним из двух скептиков был человек, возглавляющий крупнейший регион с наибольшим количеством проблем. Ему происходящее не нравилось по ряду причин: это был менеджер, ориентированный на жесткое управление и контроль, его пугала масса неопределенностей, скрытых в этой новой инициативе, а кроме того, его подразделение и так работало на пределе своих возможностей. Он опасался, что в конце концов получится так, что его подразделение не сможет достичь плановых показателей, и тогда лично его положение в компании станет шатким.
В конце совещания один из сотрудников Дэвидсона (из числа горячих сторонников идеи) вызвался организовать инициативную группу, которая продолжила бы начатое – создание атмосферы безотлагательности перемен в рамках всей компании. Для Пола было существенно важно, что это не станет назначением очередной рабочей группы; в конце концов была создана команда из 21 добровольца из числа сотрудников различных подразделений департамента продаж по всему миру. Все добровольцы пользовались авторитетом среди коллег и относились к самым разным уровням корпоративной иерархии. Они хотели быстрых перемен и всей душой поддерживали то, что стало называться Декларацией Большой Возможности. Эти люди наметили амбициозную цель: добиться того, чтобы как минимум половина из 4000 сотрудников департамента продаж искренне поддержала Декларацию, изменив свое поведение соответствующим образом.
Инициативная группа посвятила три месяца разъяснительной работе с людьми, формируя понимание, ощущение необходимости и приверженность идеям, изложенным в Декларации Большой Возможности. Раз в две недели группа проводила общую телеконференцию, но реальная работа шла в десяти подгруппах, в действиях каждой из которых были свои различия.
Подгруппы организовывали встречи с сотрудниками, разрабатывали вспомогательные материалы, помогающие менеджерам по продажам взаимодействовать с другими подразделениями, создали интранет-портал. Портал был насыщен информацией о Большой Возможности, видеоматериалами, блогами и историями о том, как меняются люди команды продаж. Креативность била ключом, люди не знали устали.
Инициативная группа смогла также воспользоваться ежегодным трехдневным семинаром департамента продаж, состоявшимся через месяц после формирования группы. Совещание на этот раз было посвящено «облачным» технологиям, в нем должны были участвовать около четырехсот человек, планировались доклады сотрудников компании и приглашенных лиц. Инициативная группа убедила организаторов почти на четверть изменить повестку мероприятия, чтобы – непосредственно или косвенно – остановиться на Декларации Большой Возможности, стратегическом развитии и необходимости перемен.
Некоторые идеи инициативной группы впечатления на участников совещания не произвели. Циники насмехались над значками с надписью «Я участвую» («I’m in»), которые раздавали участники группы. Однако некоторые идеи все же возымели действие. Двадцатиминутная речь-экспромт одного из старейших сотрудников, наиболее уважаемого члена группы, явно привлекла внимание людей. Он говорил о том, как и зачем он когда-то пришел в компанию, какие перемены в ней хотелось бы ему увидеть, прежде чем он уйдет на пенсию. Его речь заметно тронула многих в аудитории.
Моментальным и неожиданным результатом этого мероприятия стало то, что некоторые сотрудники департамента сразу же начали предпринимать небольшие частные действия в духе Декларации Большой Возможности. Положительные результаты своих действий, пусть даже самые скромные, они называли «победами», а инициативная группа размещала информацию о результатах на портале и отслеживала их дальнейшую судьбу.
Первые успехи инициативной группы стали видны быстро: на определенный уровень она вышла уже к концу квартала, когда рассматривались итоги выполнения плана продаж, а дальше этот успех возрастал экспоненциально: все больше и больше людей заговорили со своими коллегами – одни рационально, другие эмоционально – о Большой Возможности.
Фактор 2: создание влиятельной команды реформаторов
Еще до того как группа решила, что они попали в цель или, по крайней мере, приблизились к ней, Дэвидсон разослал ряду сотрудников по электронной почте приглашения к участию в формировании ядра новой структуры, им создаваемой. В прилагаемой анкете были следующие вопросы: «Почему вы хотите участвовать в команде реформаторов? Как вы собираетесь справляться с дополнительной нагрузкой, которая ляжет на вас? Какие идеи у вас есть по поводу использования Большой Возможности?» Чем будет заниматься команда реформаторов, объяснялось только в самых общих чертах: привлекать и направлять других добровольцев, которые будут помогать выполнять четыре пункта Декларации Большой Возможности. Несмотря на неопределенность функций и полную ясность в том, что новые обязанности станут дополнением к основной работе, на 35 мест подали заявки 210 человек.
Скептики были весьма удивлены таким количеством откликнувшихся. Но, как сказал один человек из команды Дэвидсона, ничего удивительного в этом нет. После того совещания, где была выработана Декларация Большой Возможности, свыше 2000 человек в подразделениях департамента продаж заявили о том, что они готовы принять участие в разворачивающихся процессах. После того как инициативная группа проделала такую работу, нужно ли удивляться тому, что каждый десятый из числа заинтересованных выразил желание добровольно нести дополнительную к обычной работе нагрузку?
Специально выделенная из состава инициативной группы подгруппа по отбору кандидатов отобрала 35 человек из 210, подавших заявки. Большинство из них – менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники, представляющие все регионы присутствия компании. Среди отобранных было два человека, находящихся в прямом подчинении Дэвидсона, и три ассистента топ-менеджеров или администрации. Все они были отобраны потому, что написали очень убедительные и яркие заявления, пользовались авторитетом среди коллег, с которыми обычно взаимодействовали, и не были чрезмерно озабочены политическими выгодами, которые могло сулить активное вовлечение в реализацию этой инициативы. Комитет высших руководителей департамента продаж одобрил список участников команды реформаторов, настояв только на одном изменении: не включать в состав команды человека, который уже занят на 120 % на важной работе в рамках иерархической структуры. Дэвидсон немедленно отправил письма всем отобранным участникам, уведомив о том, что они прошли отбор, и вкратце пояснив, по каким причинам. Он поблагодарил их за желание оказать помощь компании в нелегкое для нее время. Он также отправил уведомления тем, кто не прошел отбор, заверив, что их лидерские качества нужны компании для реализации Большой Возможности, просто пока не в составе команды реформаторов.
Команда реформаторов начала свою деятельность с двухдневной выездной сессии. В команде не было формального лидера, а только модератор, ведущий встречи: очные, в офисе, и удаленные, по конференц-связи. На выездной сессии были представлены и обсуждены материалы первой и второй глав этой книги (точнее, ранняя их версия), прошли мероприятия по командообразованию, обсуждалась Декларация Большой Возможности. Перед участниками выездной сессии выступил Дэвидсон, он поблагодарил всех за готовность заниматься деятельностью, которая будет иметь очень большое значение для организации.
Сначала было много вопросов. Чем конкретно мы будем заниматься? Как мы будем это делать? По какому графику? Кто будет ответственным? До некоторой степени помогло разъяснение того, что такое комбинированная система управления. До некоторой степени – рассказ о конкретных примерах, вроде того, что приводится в данной главе.
Но, я думаю, невозможно четко объяснить людям, как будет работать то, с чем они никогда прежде не сталкивались. По этому акцент в первые два дня делался на простой мысли: вы получаете шанс внести реальный вклад в деятельность компании в стратегически важном направлении. Мы знаем, что это можно осуществить, потому что у подобных групп в других фирмах это получилось.
Неудивительно, что сначала люди испытывали некоторую неловкость от смешения формальных статусов: бок о бок сидели люди, находившиеся на совершенно разных уровнях корпоративной иерархии. Но если выбрать правильный тон, найти нужные формы взаимодействия, то мало-помалу начинает возникать новая корпоративная культура, гибкая и меритократичная: ведь в любой конкретной деятельности реальными лидерами являются люди, имеющие больше информации, связей, более высокую мотивацию и квалификацию – а вовсе не занимающие более высокую должность в иерархии.
Фактор 3: новое видение и стратегические инициативы
Первым делом сформированной команды реформаторов стала разработка проекта нового видения и перечня возможных стратегических инициатив, на которых они могли бы сосредоточиться с помощью других добровольных участников процесса изменений в компании. Логика была проста: чем яснее они смогут представить себе, куда надо двигаться, – тем лучше; чем больше они смогут сосредоточиться на конкретных усилиях по претворению этого видения в жизнь – тем лучше; чем больше все их действия будут соответствовать Декларации Большой Возможности – тем лучше. С помощью топ-менеджеров департамента, внешних консультантов и сотрудников подразделений департамента члены команды реформаторов подготовили документ, который таким образом описывал видение компании:
«В течение 12 месяцев мы впервые за много лет увеличим долю рынка за счет:
– более успешного, чем раньше, использования сети дилеров;
– удвоения темпов роста на развивающихся рынках;
– выработки нового отношения к инновациям во всем, что мы делаем;
– двукратного увеличения скорости принятия важных решений (не месяц, а две недели). У нас работают прекрасные люди, увлеченные своим делом, и мы продолжаем набирать силу, чтобы выйти на первое место в отрасли».
Когда текст был показан руководителям департамента продаж, один-два человека посчитали его ерундой, но большинство нашли заявление смелым и ярким. Им понравилось то, что люди в их организации говорят о важных целях и делают это добровольно.
Затем команда реформаторов сделала шаг по выявлению стратегических инициатив, которые помогут воплотить видение и реализовать Большую Возможность. Из первоначального списка, состоявшего почти из двадцати предложений, выбрали пять, в том числе: наем сотрудников с большим опытом работы в Азии (острая проблема в индустрии: людей с требуемым опытом было мало, и они шли нарасхват); быстрый и эффективный запуск продукта на рынок (все более актуальная проблема из-за коротких жизненных циклов продуктов и исторически сложившегося трения между департаментом продаж и инженерным департаментом).
Перечень инициатив был передан комитету высших руководителей департамента продаж, который в целом одобрил его, но был обеспокоен тем, что команда реформаторов берет на себя слишком много дел и хочет выполнить их слишком быстро. Команда реформаторов обсудила эту реакцию на регулярной телеконференции, которая проводилась раз в две недели, продлила срок одного из проектов и приступила к действиям.
Для построения эффективного взаимодействия иерархической структуры и новой сетевой организации жизненно важными и непростыми оказались отношения между комитетом высших руководителей департамента продаж и командой реформаторов. Сначала руководители отдела продаж поставили встречи с командой реформаторов в график встреч среди рутинных совещаний, которыми полна жизнь иерархической структуры управления (с такими темами, как «решение конкретной проблемы с крупным заказчиком» или «отчет управляющего проектом о создании двух офисов в Азии»). Результат был предсказуем: команду реформаторов стали рассматривать как еще одну часть все той же иерархической структуры, как еще одну группу сотрудников, подчиненных общему начальству. И общение с ней скорее походило на допрос, чем на разговор равных с равными. Мотивация реформаторов была подорвана. Свободный поток обмена информацией замедлился, взаимодействия стали более осторожными. Но кто-то увидел эту проблему и сказал о ней Дэвидсону. Дэвидсон обратился к помощи консультантов для того, чтобы прояснить, каким образом должны строиться отношения между руководством департамента и командой реформаторов. Консультанты отметили необходимость в постоянном общении между этими группами. Руководству департамента объяснили их роль в комбинированной системе – быть точкой соприкосновения сетевой структуры и иерархической структуры. Пол лучше понял и свою роль – быть лидером этого движения, но не менеджером команды реформаторов. Показывая своим поведением пример для коллег, Дэвидсон должен превозносить успехи команды реформаторов и рассматривать членов команды как партнеров, а не традиционную рабочую группу, составленную из исполнителей его воли. И отношения – хотя и не сразу – изменились. Мотивация в команде реформаторов опять пошла вверх. А оперативность связи и искренность отношений между иерархией и сетью резко возросли.
Факторы 4–5: Привлечение добровольцев, запуск проектов
Как команда реформаторов несет новое видение и стратегические инициативы на места? В данном случае она развила и усилила методы, использованные инициативной группой, включая обучение, информационный портал, системы коммуникации и личное общение; последнее оказалось особенно действенным. Чем больше участники команды реформаторов общались с коллегами, тем больше людей выражало свою заинтересованность в проекте широкомасштабных изменений: сначала это были наиболее любопытные люди, искатели приключений и «первопроходцы», затем, после некоторых размышлений, подтягивались и остальные. Я как-то присутствовал на ланче, где выступал участник команды реформаторов. Когда все расходились, мужчина, сидевший рядом со мной, оценивающе хмыкнул и тихо сказал: «Впервые в жизни я понимаю, в каком направлении нужно двигаться и каким образом. Это действительно имеет смысл!»
Через шесть месяцев работы команда реформаторов имела на своем счету пять больших проектов, каждый из которых включал еще подпроекты. Например, инициатива по найму лучших сотрудников для азиатских офисов компании породила подпроект ускоренного обучения новых сотрудников. Люди, занятые в подпроекте, спросили себя: а что мешает обучению? И в результате они сосредоточили свои усилия на преодолении барьеров на пути реализации стоящей задачи.
Участники команды реформаторов общались лично и по электронной почте, встречались, если это было нужно для работы. На проходивших раз в две недели телеконференциях они докладывали об успехах, делились информацией, предлагали новые идеи и просили о помощи («Кто имеет опыт работы с рынком Японии?»). Топ-менеджеры, входившие в команду реформаторов, заботились о том, чтобы нижестоящие сотрудники получали информацию, предназначенную для руководства, необходимую им для принятия разумных решений. Надо было также ослабить тенденцию действовать наугад и ощущение изолированности. Нижестоящие работники приносили информацию «с передовой», которая в условиях иерархии обычно не доходила до высшего руководства (или доходила очень медленно). Один из значительных результатов был таким: количество небольших инновационных идей, накапливающихся в процессе деятельности, росло и росло – и однажды два представителя комитета высших руководителей департамента продаж назвали сетевую структуру департамента «инновационной сетью, созданной сотрудниками». Другой важный результат: успешная деятельность привлекла внимание еще сотни добровольцев к работе новой сетевой структуры.
Выяснилось, что бóльшая часть работы была связана не с поиском новых идей, а с преодолением препятствий, мешающих внедрить эти идеи. Выяснилось, что креативные решения, делающие возможным ускоренное развитие и использование новых возможностей, зачастую лежали под спудом, застревали в коридорах иерархии и до Дэвидсона попросту не доходили; а иногда они так и оставались в головах людей, приученных «не высовываться» со своим мнением. Или люди считали, что это не их дело – что-то там совершенствовать за пределами своего рабочего места. Участники растущей сетевой структуры стали задавать все больше вопросов, причем конструктивных. Какие идеи лучше? А почему вот эта хорошая идея отвергнута? Что мешает ее осуществить? Как мы можем преодолеть эти препятствия? Какие системы, или люди, или культурные предпосылки блокируют действия? Кто и что будет делать? И к какому сроку? Как это произошло? Что мы должны попытаться сделать?
Препятствия, с которыми команда реформаторов столкнулась в тот первый год, включали и такой факт (выяснившийся только впоследствии). Одно влиятельное лицо, находившееся в прямом подчинении у Дэвидсона, терпеть не могло саму идею комбинированной системы управления, Декларацию Большой Возможности, добровольцев и команду реформаторов. Этот человек предвидел десяток проблем, неизбежно порождаемых этими нововведениями, и не видел путей их решения. Например, он не мог отслеживать, что происходит с проектами, осуществляемыми добровольцами. Подчиненные ему подразделения департамента испытывали трудности в достижении целевых показателей эффективности, и он постоянно беспокоился о том, что необдуманные решения и действия, даже предпринятые с благими намерениями, создадут путаницу, выльются в пустую трату времени и помешают ему выполнить план по прибыли. В результате он не делал ничего, чтобы помочь сетевой организации, мешал своим людям участвовать в проектах («делом нужно заниматься, у вас есть своя работа!»), никогда не поощрял своих сотрудников за сверхурочную неоплачиваемую работу на благо сетевой структуры – до такой степени, что достижения сотрудников не удостаивались даже одобрительного письма по электронной почте в том случае, если что-то новое и полезное совершалось за пределами рабочего плана его группы. При каждом удобном случае он вел неформальные беседы с коллегами, постоянно подчеркивая риски, порождаемые новой системой.
Однако, как выяснилось, его сотрудники (за одним исключением) не манкировали прямыми обязанностями. Люди, вовлеченные в сетевую структуру, были так увлечены своей деятельностью, что им хватало энергии и на основную работу, и на дополнительную. Никаких непродуманных решений, мешающих выполнять его повседневные задачи, он тоже не обнаружил. Почему? Количество и качество данных, на основе которых принимались решения (они поступали со всех подразделений и всех уровней иерархии), позволяли свести к минимуму число плохих решений. Достижения участников сетевой структуры стали производить на него впечатление. И он не мог не отметить моральный подъем среди его сотрудников: некоторые из его людей были просто в восторге от того, что они делали для компании.
Как и следовало ожидать, при осуществлении проектов люди на начальных этапах совершали ошибки. Одна команда запустила два небольших проекта, не проверив, реализуются ли подобные проекты в рамках иерархической структуры. В итоге усилия по этим проектам были продублированы: в одном случае по проекту модернизации контрактов с новыми дилерскими организациями, в другом – по проекту внесения исправлений в формулировки «предложения ценности», которое использовалось для выработки стратегии противостояния с конкурентом. Когда менеджеры иерархической структуры узнали о дублирующих проектах, они заняли оборонительную позицию и стали отстаивать свою территорию. В результате всей этой неразберихи были потрачены впустую время и ресурсы, возникли натянутые отношения. Но люди сетевой организации быстро поняли свои ошибки и выработали набор правил, соблюдение которых исключало возникновение таких ситуаций в дальнейшем.
Факторы 6–8: победа, еще победа!
Сетевая организация начала быстро наращивать число маленьких побед. Потом, примерно через шесть месяцев, пришел первый большой, видимый успех: в короткий срок и с минимальными затратами была создана и внедрена простая в использовании новая система автоматизации продаж. Информационные технологии всегда были слабым местом локальных офисов продаж. Установленные в локальных офисах ИТ-системы определенно не помогали увеличивать доходы и фактически делали обратное – выматывали сотрудников и приводили к напрасной потере времени, которое можно было бы потратить на продажи. Ввод данных был громоздким и требующим много времени, а отчеты не давали информации, которая была больше всего нужна торговым представителям. Инициативная группа провела опрос среди пользователей, чтобы понять, почему система работает плохо, и обратилась к сотрудникам компании из числа тех двух тысяч добровольцев, которые выразили заинтересованность в реализации Декларации Больших Возможностей. Один запрос о помощи, отправленный по электронной почте сотне человек (некоторые из них позиционировали себя как экспертов по информационным технологиям), дал 35 ответов в течение четырех дней. 20 человек из откликнувшихся встретились через две недели на телеконференции.
Самым большим препятствием на пути реализации проекта оказались не технические или финансовые сложности, а противодействие части ИТ-департамента. Ряд сотрудников ИТ-департамента были озабочены тем, чтобы их не обвинили в том, что они до сих пор не создали инструмента, который был бы удобен сотрудникам департамента продаж. Сначала они говорили, что как раз сейчас разрабатывают нечто совершенно новое и в помощи не нуждаются. Потом поставили вопрос по-другому: да есть ли вообще такая проблема? Может, продавцы просто не умеют пользоваться существующими системами? Но инициативная группа использовала ранее полученный опыт взаимодействия сетевой и иерархической структуры: важно быть уважительными и конструктивными, всегда помнить, что корень противостояния – в том, как устроена человеческая природа, и в том, как устроена иерархия. В конкретном случае взаимодействия с ИТ-департаментом представители инициативной группы не забывали подчеркивать, что департамент ИТ перегружен работой и его сотрудникам не до того, чтобы разрабатывать инструмент следующего поколения. Постепенно айтишники сами отказались от конфликта.
Разнообразная по составу группа, состоящая из увлеченных людей – тех людей, которые обычно не имеют ни возможности ни желания встречаться и обсуждать проблемы: продавцы, ИТ-специалисты, специалисты по управлению продажами, финансисты, – вела обсуждение проблемы автоматизации продаж, и новые идеи возникали одна за другой. Тестирование показало, что многие идеи были непрактичны, однако появилось и несколько очень разумных предложений. Программистами, вошедшими в группу, была создана пилотная версия программы, работающая на планшетных компьютерах. Продавцам и менеджерам конечный продукт понравился, и его внедрили во всех локальных офисах. Важно отметить, что команда, осуществившая это изменение, разделила славу со всеми – в том числе с сотрудниками и руководством отдела информационных технологий.
Успех в таком большом деле, замеченный всеми в компании, повысил уровень доверия к сетевой организации и ускорил продвижение по другим ключевым стратегическим направлениям. Все больше людей присоединялись к сетевой структуре, демонстрировали лидерские качества, проявляя инициативу, вкладывая свои силы и не отступая перед трудностями, потому что люди понимали, что реальные перемены к лучшему возможны. Трудно сказать, сколько мелких инициатив было осуществлено за один год работы команды реформаторов.
Конечно, много было и ошибок. Но система продолжала совершенствоваться, и команда реформаторов «версии 4.0», действующая сейчас, когда я пишу эти строки, – без сомнения, лучше и надежнее. И она продолжает развиваться и совершенствоваться.
Крупнейшие проекты, реализованные сетевой организацией, интегрированы в иерархическую структуру и внедрены в повседневную деятельность компании. В тех случаях, когда стратегические изменения не вписывались в некоторые аспекты корпоративной культуры, группа искала способы внести изменения в культуру. В значительной степени это происходило естественно, если новый подход позволял получать лучшие результаты; однако иногда изменения были настолько большими, что требовалась предварительная подготовка людей.
Результаты
По прошествии двух лет использования комбинированной системы управления как инструмента реакции на крупнейшие стратегические вызовы результаты превзошли самые смелые ожидания Дэвидсона.
• Компания смогла выработать новые способы работы с прямыми покупателями, ускорила процесс запуска продуктов на рынок, сократила время реакции на жалобы. Подразделения, отвечающие за разработку новых продуктов, получили более точные данные, отражающие изменение потребностей клиента. Достигнут ускоренный рост выручки на азиатских рынках – в 2011 году более чем на 60 % (по сравнению с 25 % за два года до этого).
• Продажи выросли на 44 %, компания начала отыгрывать долю рынка так быстро, что за два года с четвертого места в отрасли перескочила на второе.
• Резкое повышение доходов в сочетании с понижением уровня расходов помогло увеличить производственную прибыль более чем на 300 %.
• Фондовый рынок наградил компанию увеличением рыночной капитализации на 155 %, до 10 млрд долларов (цифра иррационально велика, но это факт).
• Репутация компании как работодателя изменилась с «хорошей» до «великолепной», логическим следствием чего стала возможность привлечения наиболее талантливых специалистов.
Никто – ни в самой фирме, ни за ее пределами – не мог предсказать таких результатов, когда компания Дэвидсона начала внедрение нового способа управления. Но что тут удивительного? Ни у кого не было системы измерения, позволяющей проследить, как организации развиваются на ранних стадиях, и сравнить это с развитием зрелых организаций. Никто не видел, как зрелая организация создает комбинированную систему управления, в которой повседневную, операционную работу надежно и эффективно выполняет иерархическая структура, а сетевая структура мобилизует армию скрытых возможностей для того, чтобы справиться со стратегическими вызовами быстро и без дополнительных затрат.
А есть и другие примеры
Это один случай. Я и мои коллеги наблюдали множество других подобных ситуаций, которые также (опять же, с моей точки зрения, вполне логично) демонстрировали поразительные результаты.
• Одна из организаций федерального правительства США, которую по определенной причине собирались закрыть, «ускорилась» так, что стала образцом для других.
• Компания в энергетической отрасли, годами не знавшая роста, лишенная систем и процессов, могущих обеспечить даже скромный рост, не говоря о возможности быстрого реагирования на новые рыночные возможности, в течение трех лет удвоила свой размер и мощности.
• Компания по выпуску медицинских изделий, создавшая настолько сильное ощущение безотлагательности перемен у своих сотрудников, что ее скорость развития сменилась с быстрой на моментальную в течение шести месяцев (финансовые аналитики увидели это и вознаградили фирму фантастически большим ростом рыночной капитализации).
• Достаточно крупная организация в вооруженных силах США, чьи методы действия мало изменились за последние десятилетия, которой необходимо было осуществить большие стратегические изменения, за 18 месяцев увеличила свою мощность и эффективность в соответствии с новыми тактическими задачами.
• Фармацевтическая организация с большими возможностями роста в запуске новых перспективных продуктов смогла достичь трехлетних целей за один год.
• Логистический департамент глобальной компании – производителя потребительских товаров, использовавший всевозможные современные методики с целью повысить свою эффективность и производительность, но, похоже, достигший предела, через полтора года стратегических изменений добился результатов, которые удивили руководителей, менеджеров и сотрудников.
• Компания, оказывающая профессиональные услуги в области финансов, несмотря на свою консервативность, смогла увеличить рыночную капитализацию на 65 % за 20 месяцев (через три года после того, как аналитики предсказали ей, что она будет продана по частям и прекратит существование).
Почти во всех этих случаях сетевая структура, с помощью которой были получены поразительные результаты (с точки зрения вице-президентов, адмиралов, генеральных директоров и директоров по маркетингу), не исчезла после празднования победы, но продолжает поддерживать сама себя. Только в одном из этих случаев иерархия имела успех, ограничив развитие сетевой структуры. В подавляющем большинстве компаний быстрая и гибкая структура, основанная на предприимчивости и энтузиазме людей, развивается и обеспечивает ускоренный, прибыльный рост компаний и другие долговременные преимущества.
