Это непонятное слово «миссия»
Все начинается с непонятного слова «миссия».
Говорят, что слово «миссия» придумали консультанты по управлению, чтобы деньги зарабатывать. Это мнение недалеко от истины. В дорогостоящем пансионате собираются руководители компаний во главе с таким консультантом и два дня подряд пытаются сформулировать в одном предложении суть своей работы. Кое-как это им удается, консультант получает заслуженный гонорар, а руководители возвращаются в офис с чувством выполненного долга.
Бывает и так: вызывает генеральный директор директора по персоналу и говорит ласково: «Наденька, к четвергу напиши нам, пожалуйста, миссию. А то все не как у людей». Наденька срочно звонит дружественному директору по персоналу из другой компании и спрашивает, есть ли у него готовый вариант. Готовый вариант оказывается, причем неплохой, с большим количеством красивых слов и громких фраз. Друг охотно делится миссией в обмен на должностную инструкцию для начальника транспортного цеха. Генеральный директор заключает миссию в золотую рамочку и вешает в своей приемной. Все довольны.
Миссия – это сформулированная суть деятельности компании: что именно мы делаем в настоящем, что обеспечит будущее нашей компании и нашим сотрудникам.
Зачем нужна миссия? Принято считать, что она позволяет прояснить одну простую вещь: чем же занимается компания и зачем ей это нужно, кроме как получить прибыль.
Приведем такой фрагмент: «Наша миссия состоит в работе на благо обслуживаемых нами людей, которым мы предоставляем качественные товары в самом широком ассортименте и качественные услуги, профессиональную информацию и профессиональные возможности, наилучшим образом удовлетворяющие их потребности».
Так чем занимается эта компания? Назовите любую деятельность, любой товар или услугу – и будете недалеки от истины. Позовет ли такая миссия вперед? Ясна ли она персоналу? Привлечет ли она новых сотрудников?
«Если формулировки миссии компании напоминают кашу, значит, организация не знает, куда она идет» – золотые слова Дж. Траута. Он же говорит: «В миссии мы видим только одну цель: чтобы о ней знали все работники компании». Мы добавляем: миссия пишется не для руководства и не для клиентов. Она пишется для сотрудников компании и помогает каждому определить, чем он занимается, и задуматься, нужно ли ему это.
Составление текста миссии
Обычно миссия отвечает на три вопроса: что мы делаем (кто наш клиент и что мы ему предлагаем), как мы это делаем (технологии, принципы работы) и с какой целью мы это делаем (важный вопрос – зачем нам это нужно).
Хорошая миссия – короткая. Одного-двух коротких предложений вполне достаточно. Если вы не можете легко выучить миссию наизусть, значит, ее не сможет запомнить и ваш сотрудник. Следовательно, миссия не будет осмысленной.
Миссия пишется с использованием местоимения «мы» («наша», «нас») в настоящем времени («мы делаем»).
Миссия – это не рекламный слоган. Выражение «Мы делаем вас успешными!» обращено к клиентам. «Мы делаем успешнее бизнес наших клиентов» – больше похоже на миссию.
В миссии не должно быть абстрактных существительных и фраз-клише (плохой пример был приведен). За каждым словом должен стоять смысл, одинаково понимаемый всеми сотрудниками.
Участники написания миссии
На эту тему есть много разных мыслей. Практика показывает, что в разработке должны принимать участие: во-первых, руководители, во-вторых, наиболее активные рядовые сотрудники, неформальные лидеры. Тогда вам будет легче донести и разъяснить миссию основному персоналу.
Мы не будем приводить в книге примеры миссий реальных компаний. Уж больно велик соблазн скопировать их для себя. Если есть интерес, воспользуйтесь Интернетом; на сайтах отдельных компаний есть вполне приличные формулировки. В качестве юмористического примера приведем миссию, разработанную участниками одного из семинаров для милиции: «Добросовестным выполнением своих обязанностей мы обеспечиваем соблюдение закона для спокойной и достойной жизни граждан».
От миссии к принципам и кадровой политике
Кадровая политика – это система принципов и правил управления сотрудниками для достижения количественных (объемы продаж и прибыльность) и качественных (соответствие миссии) целей компании. Эффективность кадровой политики определяется тем, насколько она способствует достижению целей компании.
От формулировки миссии мы переходим к принципам работы – опорным моментам, разделяемым всеми сотрудниками компании и необходимым для претворения в жизнь миссии. А на их основе начинаем формировать отдельные составляющие кадровой политики. Приведем пример (табл. 5.3).
Таблица 5.3. Пример формулировки положений кадровой политики на основе миссии
Основное предназначение кадровой политики – ответ на вопрос: «Как мы будем управлять персоналом (набирать, учить, поощрять и наказывать, контролировать и оценивать) для реализации нашей миссии и достижения целей?»
Но нужно оговориться. Возможно, на вашем розничном предприятии пока нет сформулированной миссии, а может быть, и планирование в целом осуществляется случайным образом и только на месяц вперед. Если вы представляете отдельный магазин или небольшую сеть, которой управляют совладельцы, то такая ситуация вполне естественна. Но персоналом заниматься нужно в любом случае.
Руководитель сам должен определить основные принципы кадровой политики, ответив на следующие вопросы.
♦ Какие сотрудники нам нужны?
♦ Где и как мы будем их искать и принимать на работу?
♦ Как мы будем их обучать?
♦ Сколько и как мы будем им платить?
♦ Как мы будем их удерживать в компании?
♦ Как мы будем их поощрять и наказывать?
♦ Как мы будем их контролировать и оценивать?
♦ Как мы будем их увольнять?
Часто руководители считают формулирование ответов на данные вопросы делом второстепенным или «само собой разумеющимся»: что тут думать – люди нужны хорошие, работящие, чтобы платить поменьше, а работали они побольше, за хорошую работу будем поощрять, за плохую – наказывать, а совсем плохих будем увольнять. Иногда руководители начинают задумываться о кадровой политике своей фирмы, только столкнувшись с трудноразрешимыми проблемами (непрофессиональные сотрудники, высокая текучка, воровство, отсутствие мотивации и т. д.). С точки зрения теории управление должно быть не реактивным, а проактивным. То есть эффективное управление подразумевает прогнозирование будущего (проактивность) и выстраивание работы в соответствии с возможными последствиями тех или иных решений, в то время как неэффективное руководство зачастую является только реакцией на уже случившиеся события (свойственное нашему менталитету «тушение пожаров» – сначала создаем трудности, потом успешно их преодолеваем).
Ответы на вопросы кадровой политики необходимо тщательно и очень детально продумать, поскольку от них зависит результат работы всего магазина. Приведем пример из неудачной практики управления персоналом. Вам нужны продавцы. Вместо того чтобы продумать, где, как и по каким критериям вы будете их набирать, вы начинаете лихорадочный поиск: опрашиваете знакомых, вешаете объявления на столбах или даете рекламу в газету. Но почему-то никто не приходит, а если кто-то и откликается, то оказывается, что этот человек – не то, что вам нужно. Он не знает, что ответить на вопрос: «Ну, расскажите мне о себе», а вы раздражаетесь, так как не можете оценить профессиональные качества кандидата. Проходит несколько месяцев, продавцов нет, а магазин недополучает прибыль.
Сформулированная кадровая политика – это основа основ эффективного управления персоналом. Руководителю магазина требуется еще довольно много знаний и навыков, чтобы успешно реализовать систему работы с персоналом на практике. Об этом и пойдет речь далее.
ОБРАЗЕЦ ПРОПИСЫВАНИЯ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ
1. Покупатель. Покупатель является ценностью для нас, потому что он такой же человек, как и мы с вами. Как нам не нравится покупать некачественные товары по завышенным ценам, находясь в неуютном магазине с неквалифицированным и недружелюбным персоналом, так и покупатель хочет, чтобы посещение магазина оставляло у него хорошее впечатление и удовольствие от совершения покупки.
Это означает, что при решении любых рабочих ситуаций – организации работы магазина, отбора ассортимента, культуры обслуживания – мы руководствуемся простым правилом: «Делать то, что хорошо для покупателя». Именно поэтому мы считаем недопустимыми:
• заказ товара «на авось» или потому, что «поставщик сказал, что товар будет продаваться»;
• плохую организацию процесса продажи (нарушение правил выкладки, необходимость ждать нужного сотрудника магазина, невозможность получить информацию о товаре и т. п.);
• приоритет нашей внутренней документации над удобством совершения покупок для покупателей (особенно это касается бухгалтерии);
• беспорядок в магазинах (а также на складах и в подсобках);
• безответственную и неквалифицированную работу персонала магазинов и любого другого персонала, имеющего прямое или косвенное отношение к обслуживанию покупателей.
Мы всячески поощряем любые идеи и предложения по совершенствованию торгового процесса, чтобы покупателю было легко и удобно совершать покупки.
Стоит ли говорить о том, что довольный покупатель – источник прибыли для компании и залог нашего собственного материального благополучия.
2. Компания и сеть магазинов. Наша компания за пять лет безукоризненной работы приобрела четкий позитивный имидж и репутацию в глазах наших покупателей, деловых партнеров, администрации города. Мы гордимся нашей компанией и никогда не сделаем ничего, что могло бы нанести урон ее репутации.
Мы также хорошо понимаем, что история компании создается качественной работой и позитивным настроем наших сотрудников. Поэтому руководство компании создает все необходимые условия для работы, профессионального развития и карьерного роста, для объективной оценки результатов труда каждого конкретного человека, какую бы должность он ни занимал.
Мы высоко ценим и поощряем тех, кто вносит наибольший вклад в развитие нашей компании и достижение планируемых финансовых результатов.
3. Атмосфера сотрудничества. Подбор сотрудников в соответствии с нашей корпоративной культурой – главная задача нашей кадровой политики. Мы рады и гордимся тем, что работаем среди единомышленников, которые понимают и разделяют ценности нашей компании.
Среди простых правил делового взаимодействия, которых придерживаются все без исключения сотрудники нашей компании, следующие.
• У нас принято приходить на работу с хорошим настроением.
• У нас принято уважительно относиться друг к другу. Разговаривать спокойно, не повышая голос и не используя негативно-оценочные фразы личного характера.
• У нас принято ориентироваться на принцип взаимопомощи – помогать другим, если они просят, и просить о помощи, если требуется.
• У нас принято совместно и спокойно решать любые, в том числе конфликтные, рабочие ситуации.
4. Четкое руководство. Задача любого руководителя, и особенно директора магазина, – планировать и руководить персоналом на вверенном вам участке. Хороший руководитель тот, чьи подчиненные заняты делом.
У нас принято четко и качественно выполнять свои обязанности по работе и не принято заниматься тем, что называется «имитация деятельности». Если вы или кто-то из ваших подчиненных вместо выполнения своих непосредственных обязанностей:
• слоняется по торговому залу;
• выполняет не свою работу;
• разговаривает на личные темы;
• обсуждает недостатки чего-либо вместо того, чтобы предложить усовершенствование или использовать то, что имеется, – ответственность за это будете нести вы, как руководитель.
5. Качество и ответственность. Если взялся что-то делать, делай это качественно и вовремя. Помни, что от результатов твоего труда зависят либо удовлетворенность покупателя, либо результаты труда твоих коллег по работе.
• У нас принято четко планировать свое рабочее время и ценить время своих коллег. У нас принято, что 09:00 – это 09:00, а не 09:15 и не 08:45. Всегда все делайте вовремя.
• У нас принято четко ставить цели и задачи и обозначать требуемый результат так, чтобы это было понятно и руководителю, и подчиненному.
• У нас принято обеспечить необходимое обучение, чтобы сотрудник мог выполнять свои обязанности по работе по заданным стандартам качества.
• У нас принято стремиться к повышению квалификации и расширению кругозора и задавать вопросы, если что-то непонятно.
• У нас принято брать на себя личную ответственность за результаты своей работы.
Если вы согласны с этими принципами, вы обязуетесь использовать их в работе. При несогласии предложите обоснованное усовершенствование или найдите себе новую работу с подходящей для вас корпоративной культурой.
Источник: Сысоева С. Стандарт розничного магазина. Разработка инструкций и регламентов. – СПб.: Питер, 2007
