Отчет по результатам переговоров

Отчет по результатам звонка / встречи должен облегчать две основные задачи:1. Задачу руководителя – контроль за работой менеджера. 2. Задачу продавца – планирование следующих действий по развитию сделки.

Очень часто отчеты и тем более краткие комментарии в CRM-системе совершенно не выполняют данные задачи, из-за чего вся система управления качеством переговоров просто трещит по швам. Порой отчеты по переговорам выглядят как послание марсианина с другой галактики. Например, так: «Интерес есть. Предложил ему скидку 15 %. Он говорит, что все равно дорого». Из такого описания результатов встречи непонятно, что предлагал менеджер; непонятно, почему клиент отказался; непонятно, какие сомнения стоят за ответом «все равно дорого». И самое главное – непонятно, а что менеджер планирует делать дальше? Какие шаги он собирается предпринять для продвижения сделки?

В отчет по переговорам должны войти следующие пункты:

• Что менеджер предлагал.

• Какие аргументы использовал.

• Какие сомнения у клиента остались.

• Что менеджер планирует делать дальше.

• Какая помощь от других подразделений (от руководства) нужна.

Что дает такой отчет с точки зрения контроля? Посмотрите, пожалуйста, таблицу с комментариями по каждому пункту.

Безусловно, отчеты могут быть детальными и развернутыми или совсем краткими и точечными. Но даже в самом кратком отчете должны остаться два пункта: во-первых, какие сомнения у покупателя остались по итогам переговоров, и, во-вторых, что менеджер планирует делать дальше для продвижения сделки.

Давайте представим, что силы космоса услышали мою просьбу и руководитель печального менеджера Ильи, продающего услуги мобильной связи, решил настроить инструменты контроля. Тогда отчет после моего разговора с менеджером Ильей будет выглядеть таким образом: «Клиент хочет получить сравнение своего тарифа с нашим. Буду готовить сравнительный анализ с конкурентом «М». Отдел маркетинга – хелп, хелп, дайте таблицу сравнительного анализа для нашей компании и «М» по тарифу 13».

Далее отдел маркетинга присылает сравнительный анализ с парой продающих аргументов. Так как Илья готовится к звонку, он репетирует эти продающие аргументы и добавляет 2–3 своих аргумента, которые должен мне озвучить во время звонка. У него есть 5 четких аргументов, почему мне надо все бросить и стать более счастливой. В процессе разговора Илья подробно разбирает, с цифрами и фактами, почему моя компания должна переключиться на другого мобильного оператора. Я, как тупой и бестолковый клиент, наконец-то понимаю: «Что же я здесь сижу, когда могу получить столько экономии, удобства и спокойствия в одном флаконе? Пора менять оператора!» И принимаю решение о переходе в компанию Ильи. Наконец-то сделка закрывается на пятый звонок.

Без инструментов контроля, боюсь, Илья будет меня преследовать ближайший год с периодичностью раз в месяц, и печальным однотипным вопросом: «Ну как, приняли решение?» Бр-р-р-р!

Сценарий продаж

Недавно состоялся такой разговор с коммерческим директором компании, где средняя стоимость типового контракта колеблется в районе 20 миллионов рублей.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Что-то у нас конверсия очень маленькая. Один менеджер может вести около 100 проектов, а в результате получает только 2–3 продажи.

Я: То есть средняя конверсия проектов в сделки примерно 2,5 %.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Да.

Я: Да, 2,5 % – очень маленькая конверсия даже для дорогостоящих продаж. Дмитрий, давайте посмотрим какую-нибудь крупную сделку, которую ведет один из менеджеров. Что можно увидеть в CRM-системе про эту сделку?

РУКОВОДИТЕЛЬ (открывает CRM-систему): вот у нас здесь компания «ХХХ» – уже давно ведем с ними переговоры (пауза). Но информации здесь действительно маловато. Есть контакты трех ЛПР. Есть комментарии по встречам.

Я: А что по результатам последней встречи, какой отчет?

РУКОВОДИТЕЛЬ: Так, здесь есть комментарий: «Технолог ничего не догоняет, говорит, что мы не можем обеспечить качество продукции. Директор вроде на нашей стороне».

Я: По этой записи вообще непонятно, о чем велся разговор.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Да, непонятно.

Я: А вот завтра у менеджера встреча назначена, вы как будете контролировать, он готов к переговорам или нет?

РУКОВОДИТЕЛЬ: Никак не могу это контролировать! Они вообще у меня все разбегаются, кто-то что-то делает, кто на встрече, кто на телефоне. Хорошо еще, что хоть что-то в CRM заносят.

Дорогой читатель! Если у вас вдруг в вашем отделе продаж есть похожая ситуация, ни в коем случае не миритесь с ней. Такую ситуацию надо срочно менять!

Что означает тот факт, что менеджеры заносят в CRM только фрагментарную информацию? Это означает, что в переговорах они не используют данную информацию. И при этом руководитель не контролирует ни движение сделки, ни уровень работы менеджера.

Что означает тот факт, что по итогам переговоров нет нормального отчета? Опять же – руководитель не контролирует процесс движения сделки. «Технолог ничего не догоняет» потому, что он тупой или потому что с ним провели неправильную презентацию? «Директор вроде на нашей стороне» – это как? Ему нравится техническое решение, цена или комплектация? Что надо сделать, чтобы он был совсем на нашей стороне? Какие дальнейшие действия надо предпринять, чтобы технолог стал догонять, а директор перешел бы на нашу сторону?

Что означает тот факт, что боец собирается на встречу, а руководитель не контролирует готовность к этой встрече? Это как раз и означает низкий уровень переговоров.

Отсутствие инструментов контроля за сложными переговорами резко бьет по основному показателю – конверсии встреч в сделки. И, как следствие, сильно отражается на объеме продаж. Если компания имеет показатель конверсии встреч в сделки 2,5 % при отсутствии управленческих инструментов контроля, то руководитель смело может рассчитывать на увеличение данного показателя в три раза при наладке управленческих инструментов контроля. И ведь 7,5 % конверсии – это лучше, чем 2,5 %? Не правда ли?

В данном случае в компании со средним чеком в 20 миллионов рублей просто необходимо наладить карточку клиента в CRM-систему, просто необходимо отладить отчет по звонкам/встречам, а также важно внедрить такой инструмент как Сценарий продаж.

Сценарий продаж включает речевые модули, которые менеджер планирует использовать на встрече с клиентом (при звонке клиенту).

Полный сценарий продаж включает 4 блока:

• Цель переговоров.

• Сбор информации.

• Презентация.

• Ответы на возможные возражения.

1. Цель переговоров

Блок Цель переговоров отвечает на вопрос – что менеджер хочет получить в результате встречи/звонка? Вот ты едешь на встречу, чтобы получить от клиента 20 миллионов рублей, и у тебя «технолог вообще не догоняет», какую цель ты себе должен поставить? Узнать, почему сложилось такое мнение у технолога? Подобрать аргументы, которые подходят для недогоняющего технолога? Заменить переговоры с недогоняющим технологов на другого ЛПР? Или что-то еще?

Цель переговоров является чуть ли не главным элементом подготовки. Цель переговоров определяет, какие приемы и техники должны быть использованы для достижения результата. Если же цель не определена – невозможно выбрать и правильный алгоритм встречи. К сожалению, периодически можно видеть картину, когда молодые жизнерадостные менеджеры общаются с покупателем как старая шарманка, как испорченный патефон или как плохо настроенный компьютерный бот только потому, что они абсолютно не понимают, к каким результатам необходимо прийти.

Цели могут быть разными: сбор информации о клиенте; знакомство с ЛПР; презентация сотрудничества с нашей компанией; презентация бренда; работа с сомнениями; обсуждение перспектив длительного сотрудничества; решение конфликтной ситуации. Для подготовки к конкретным переговорам – цель или цели должны быть четко сформулированы. От цели зависит выбор скриптов и доработка дополнительных аргументов.

2. Сбор информации

Данный блок может включать как типовые вопросы, которые менеджер берет из скриптов, так и дополнительные вопросы, которые направлены на диагностику специальной ситуации клиента. Так, если у менеджера не заполнена карточка клиента в CRM, он обязан задать все необходимые вопросы, чтобы получить эту информацию. А если цель переговоров – понять, как сделать технолога «догоняющим», то в сценарий переговоров должны войти 2–3 вопроса, которые дают понимание, что стоит за таким поведением технолога.

3. Презентация

Данный блок может включать как стандартные аргументы, выбранные из скриптов, так и дополнительные аргументы, которые связаны с целью переговоров. Возможно, недогоняющему технологу будет интересен пример, что стало с таким же недогоняющим специалистом на соседнем предприятии. Хорошо, если пример снабжен деталями, цифрами и правильными выводами. В блоке «Презентация» также указывается, какие наглядные материалы будут использованы.

4. Ответы на возможные возражения

Данный блок включает сомнения, которые скорее всего озвучит клиент, и аргументы, которые необходимо привести в ответ. Ответы на возможные возражения также собираются из типовых скриптов.

Таким образом, сценарий переговоров, где целью является перевод технолога из состояния «недогоняющий» в состояние «жаждущий сотрудничать» будет выглядеть так.

Если вам надо проконтролировать сложные переговоры с большим потенциалом продаж, лучше использовать Сценарий переговоров в полном объеме. Вы спокойно и настойчиво требуете от менеджера прописать сценарий встречи и прикрепить как документ в CRM-систему. Менеджер знает, что вы посмотрите этот документ, поэтому он, чертыхаясь и ругаясь, концентрируется на деталях, аргументах и приемах предстоящей встречи. Далее вы смотрите этот документ и вносите свои правки. Менеджер, опять же втайне чертыхаясь, дописывает нужную аргументацию, повышая уровень подготовки к непростой встрече. Таким образом, используя Сценарий продаж, вы убиваете сразу двух зайцев: вы контролируете процесс подготовки к переговорам и способствуете обучению менеджера. Прописывание аргументации заменяет три устные повторения тех же аргументов. Но три устных повторения вам слушать некогда – это слишком долго, а вот пробежаться по тезисам на листке А4 – вполне можно.

Если вам надо проконтролировать типовые переговоры, можно использовать Сценарий продаж в упрощенном варианте. Например, вы просите менеджера подготовить только блок для сбора информации, блок презентации или блок ответов на возможные возражения. Сокращенный вариант подходит, когда остальные блоки менеджер уже отрабатывает на «пять баллов».

Нужно ли требовать от своих людей прописывать Сценарий продаж для каждой встречи/звонка? Нет, не нужно. Прописывание сценария требует достаточного времени, поэтому важно понять, когда использование данного инструмента контроля необходимо.

По нашему опыту внедрение данного инструмента необходимо:

• Если вы хотите повысить качество переговоров с крупным заказчиком. В таком случае вводится жесткий регламент: в переговорах с крупным заказчиком менеджер обязан подготовить документ «Сценарий продаж» и прикрепить его в CRM-систему. Для этого только надо решить, какие клиенты относятся к крупным.

• Если вы хотите подтянуть весь отдел продаж в использовании стандартных скриптов. В этом случае выберите, с какой периодичностью менеджеры должны прописывать сценарии продаж. Это может быть разная периодичность – от нескольких раз в день до одного раза в неделю. В наших проектах, например, отлично работает такая практика: каждый менеджер 1 раз в неделю выбирает любого клиента, к которому он собирается на встречу. Для этой встречи менеджер прописывает сценарий продаж и сдает руководителю для обратной связи. Обычно в начале бойцы приносят очень слабые сценарии с малоподходящими аргументами. Однако после нужной обратной связи они дорабатывают цифры, примеры; вносят нужные вопросы; продумывают ответы на возражения, и… Мы всегда видим результаты этой скурпулезной подготовки. Очень часто переговоры заканчиваются достижением хорошего результата, и наши люди, которые буквально пару дней назад злились, что им подкинули новой работы, с горящими глазами рассказывают, как и какой аргумент сработал.

Практика внедрения Сценария продаж также хорошо помогает:

• Если вы хотите подтянуть отдельных продавцов.

• Если вы хотите проверить уровень подготовки в своем отделе.

• Если вы хотите натренировать своих людей использовать новые приемы.

Введение практики подготовки к переговорам требует от руководителя управленческой воли. Продавцы часто отчаянно сопротивляются таким преобразованиям, потому что приходится дополнительно работать, а сделка будет или нет – кто ж ее знает? В роли руководителя выдержать такое сопротивление непросто. Иногда просто хочется на все махнуть рукой. Но вы-то, дорогой читатель, знаете, что хорошая подготовка – это и есть успешные продажи. Поэтому планомерно раз за разом проверяете готовность своих менеджеров, пропуская мимо ушей вопли: «Я и так все знаю», «Это же записано в скриптах», «У меня вся информация о клиенте в голове», «У меня нет времени».

Вы порадуетесь, когда на собрании менеджер Иван Петров гордо отчитается по переговорам с технологом ООО «Молочные реки»: «А я ему сказал про 700.000, и что директор этого хочет – так он даже кофе перестал пить, сразу загорелся, потребовал расчеты. Все утрясли, готовим договор на подпись». После этого вы можете веско ответить – это все «благодаря тому, что ты отлично подготовился». Или можете ничего не говорить. И так все ясно – инструменты по контролю за внедрением скриптов начали приносить реальные деньги!

УПР. Напишите детальную инструкцию, когда в каком варианте и с какой периодичностью ваши люди должны предоставлять сценарии продаж.