Шесть
Истории об ответственности
Я хотел, чтобы со мной считались, и мне велели взять номерок.
Автор неизвестен
Письмо СЕО совету директоров, которое давно пора было написать
Уважаемый Совет директоров!
У меня к вам предложение, которое может показаться радикальным, но на самом деле оно консервативно. Поскольку основная моя обязанность как руководителя этой компании – поддерживать ее жизнеспособность, то есть предпринимать консервативные меры, дабы предприятие оставалось на плаву. Вы платите мне так много, что я больше не в состоянии как следует управлять компанией. А потому я прошу вас значительно урезать мне жалованье и лишить всех премий.
Мы не раз обсуждали командную работу и то, что все наши сотрудники вместе трудятся на общее благо. Так к чему же выделять меня посредством зарплаты? Но самое худшее – премии. Мне, как и прочим работникам компании, платят за то, чтобы я выполнял свои обязанности как следует. Так зачем платить мне больше, чтобы я работал хорошо? Если я верю в эту компанию, я и так куплю ее акции. В противном случае мне следует уволиться. Получается, все эти бонусы мне выплачивают, исходя из ложной предпосылки, будто бы СЕО должен получать много.
Мои подчиненные пишут мне гневные письма по поводу размера моего жалованья. Меня такое положение дел, разумеется, расстраивает, но куда больше печалит тот факт, что мне нечего им ответить, разве что возразить: мол, я в сотни раз важнее, чем вы. Лидеру это не пристало. Так управлять компанией нельзя.
На собраниях совета директоров мы с вами не раз обсуждали будущее компании в долгосрочной перспективе. Так зачем же тогда вознаграждать меня за кратковременные достижения вроде повышения стоимости ее акций? Вы все прекрасно понимаете: мне ничего не стоит увеличить их цену ради собственной выгоды – в ущерб будущему благополучию компании.
С тех пор как возникло понятие биржевой стоимости акций и прочая чушь, наша культура пошла прахом. Рядовые сотрудники жалуются мне, что это мешает им обслуживать клиентов: вместо того чтобы заботиться о нуждах потребителей, приходится думать исключительно о наживе. В итоге многим плевать на дело, которым они занимаются. Недавно один из сотрудников сказал мне: «Теперь всё подсчитано, только нас никто не берет в расчет. И зачем нам тогда болеть душой за дело?»
Я всегда гордился умением рисковать: кстати, вы не в последнюю очередь потому и назначили меня на эту должность. А выходит так, что, когда курс акций растет, я оказываюсь в барыше, когда же падает, не плачу ничего! Получается, я ничем не рискую. Если бы вы знали, как мне надоело подобное лицемерие!
Я догадываюсь, что вы мне ответите: вы платите мне такие бешеные деньги, потому что столько получают СЕО в других компаниях. Какой же я тогда лидер, если следую чужому примеру? В общем, с меня хватит: притворяться я больше не стану. Моя зарплата должна быть не трофеем, а показателем той культуры, которую мы стремимся выстроить в рамках компании.
Пожалуйста, помогите мне сосредоточиться на том, чтобы управлять этой компанией как следует.
Искренне ваш,СЕО
Игроки
Некоторые СЕО для описания своей деятельности с удовольствием прибегают к лексике из сферы азартных игр – «удвоить ставку» и так далее. Что ж, поговорим о биржевой игре.
1. СЕО ставят на кон чужие деньги. Неплохо устроились, ничего не скажешь.
2. Игроки-СЕО выходят из игры не когда они в выигрыше, а когда им кажется, что они выигрывают. Выигрышную комбинацию так сразу и не угадаешь, но СЕО ухитряются забирать выигрыш прямо посреди игры. Это всё равно что выложить на стол пару тузов, а остальные карты припрятать в рукаве.
3. СЕО получают прибыль даже с проигрыша. В азартных играх, смею вас заверить, такого не бывает – там еще не додумались ввести «золотые парашюты», награду за проигрыш.
4. Некоторые игроки-СЕО получают прибыль, даже если просто взяли карты в руки. Им и тузы-то показывать незачем. Некоторые СЕО с управлением компанией справляются кое-как, зато в умении выбивать себе премии им нет равных – например, за подписание договора о крупном поглощении задолго до того, как станет ясно, получится ли из этого что-нибудь. (Обычно нет.)
5. Игрокам-СЕО платят уже за то, что они не выходят из-за стола. Эта чушь называется «премия за выслугу лет». То есть таким СЕО платят не только за то, что они выполняют свою работу, но еще и за то, что не увольняются. Вот уж, действительно, отлично устроились.
«Сокращение штатов» как кровопускание двадцать первого столетия
Прочь с дороги!
Еще пару веков назад кровопускание было обычным делом: с его помощью лечили самые разные заболевания. Если врач не знал, что делать, – пускал больному кровь, что порой приводило к смертельному исходу. Теперь-то мы знаем, как это опасно; по крайней мере, медики – точно.
Но не менеджеры. Те по-прежнему в отместку пускают кровь. Если руководители компании не знают, как поступить, – увольняют множество сотрудников, тем самым убивая культуру рабочих отношений как внутри собственной организации, так и в обществе в целом. Называется это вежливым термином «сокращение штатов», при том что ломает людям жизнь. Становится ли подобная мера этичнее оттого, что так поступают все? Разве лидеры так себя ведут?
Сокращение штатов так популярно, потому что это проще простого. Сиди себе посиживай на самом верху иерархии, обдумывай, сколько бы человек уволить – желательно выбирать цифру с тремя нулями, скажем 5000. Все неприятные хлопоты и вину за содеянное возложи на менеджеров среднего и низшего звена, которым, собственно, и придется превращать эти нули в искалеченные судьбы. За Джеком и Джилл не числится никаких провинностей, кроме одной: работали не в той компании. Придется им убраться восвояси, унося в душе тревогу за себя и ближних, в то время как компания продолжит свой путь, пусть уже и не столь весело.
Оставшимся же «трудовым ресурсам» придется вкалывать за себя и за того парня, скорее всего еще и получая меньшую зарплату. И так – пока не выгорят. Угадайте, что станется с их гордостью за свою работу, с их преданностью компании и уважительным отношением к клиентам? Но кто они такие, чтобы жаловаться? Они должны быть благодарны уже за то, что в настолько сложных экономических условиях у них есть работа (пусть именно такие меры и осложняют экономические условия). Вот они и молчат, чтобы не стать следующими. Существует ли лучший способ угробить инициативу в экономике?
Разумеется, компаниям, переживающим не лучшие времена, приходится как-то спасаться, даже если придется уволить одних, чтобы сохранить рабочие места другим. Но большинство сокращений происходит вовсе не для этого. Их цель – сохранить бонусы состоятельным руководителям. На запах убытков сбегаются «волки с Уолл-стрит» и воют у дверей: ждут, когда им выбросят кости простых работников. Стоит волкам получить свое, как расходы сокращаются, прибыль какое-то время растет, так что те, кто в курсе положения дел, успевают продать акции и смыться.
Как можно вот так, одним махом, уволить тысячи сотрудников? Неужели еще несколько недель назад не было ясно, что дойдет и до такого? Кто вообще управлял компанией? Вероятно, те же самые люди, которые решили, что сокращение штатов необходимо. Уже одно это свидетельствует об их некомпетентности: они прячут проблему, которую сами же и создали (или проглядели), вместо того чтобы ее решать. В таком случае нужно сократить тех, кто сокращает, – казнить тех, кто вершит казнь.
Небольшой рассказ в рассказе
Несколько лет назад редактора одного крупного издательского дома поставили в известность, что ему, как и его коллегам из других подразделений, придется сократить десять процентов персонала. Он отказался, сославшись на то, что его подразделение на хорошем счету, лишних сотрудников в нем нет и, более того, какое-то время назад ему обещали увеличить штат. Ему некого было оптимизировать – только отказываться от необходимых сотрудников.
Редактора вызвали к начальнику всех начальников (известному издателю, который впоследствии в буквальном смысле остался за бортом). Этот большой человек сказал ему в глаза: либо ты уволишь десять процентов сотрудников, либо мы уволим тебя. Редактор отказался; его уволили – разумеется, в благодарность за хорошую работу.
Впоследствии тот редактор основал собственное издательство и управлял им так, как считал правильным и необходимым. Издательство вошло в пословицу: его сотрудники верят, что книги важнее продаж, цели важнее курса акций, а идеи авторов важнее их репутации. Эта компания – сообщество единомышленников, влюбленных в свое дело, потому текучки кадров там нет и сотрудники работают не за страх, а за совесть. В конце концов издательство решило мобилизовать капитал, выпустило акции и предложило их купить всем своим авторам (ну и, разумеется, не только им). Шестьдесят авторов стали акционерами! И никаких вам «волков с Уолл-стрит» под дверью. Книгоиздание – не самая простая сфера бизнеса, но у Berrett-Koehler дела идут как нельзя лучше. Кстати, и эта книга вышла именно там – как и прочие пять моих книг.
