Как национальное счастье превратилось в валовый доход
Крошечное королевство Бутан, расположенное между Индией и Тибетом, прославилось на весь мир тем, что его король изобрел понятие «валового национального счастья» (ВНС). Король и впрямь был необычный. Прежде чем перевести страну на демократическую систему управления, он велел увеличить количество лесонасаждений, ввел обязательное для всех детей изучение английского языка и придумал понятие «валового национального счастья», которое нашло отклик в сердцах людей всего мира, уставших от валового национального продукта (ВНП). По словам Роберта Кеннеди,
«валовый национальный продукт учитывает загрязнение воздуха и рекламу сигарет… он учитывает истребление реликтовых лесов… телепрограммы, прославляющие насилие… При этом он не учитывает ни здоровье наших детей, ни качество их образования, ни того, получают ли они удовольствие от игры… В общем, он учитывает всё, кроме того, ради чего стоит жить».
Концепция ВНС основывалась на четырех «столпах»: добросовестное государственное управление, устойчивое социально-экономическое развитие с учетом экологического фактора, сохранение и развитие культуры, охрана окружающей среды. Эти принципы распространили на девять сфер жизни, в том числе здоровье, образование, психологическое благополучие и жизнеспособность общества. В общем, ничего сложного.
Я люблю горы, меня заинтересовало ВНС, так что в 2006 году я побывал в Бутане. В разговорах с умными и образованными людьми, живущими здесь, меня поразили две вещи. Во-первых, они понятия не имели, как измерить ВНС, а во-вторых, это не имело совершенно никакого значения, поскольку страна и так жила в соответствии с принципами концепции. Некий журналист телекомпании ВВС сказал, что ВНС в Бутане стало «образом жизни»: страна бедная, а граждане довольны.
Вскоре в Бутан съехались экономисты, дабы «найти уровень» ВНС, хотя он вроде бы и не терялся. Ведь если жители Бутана не в состоянии измерить ВНС, как прикажете им распоряжаться? И вот у каждой из девяти сфер появился «собственный взвешенный и невзвешенный индекс ВНС… проанализированный… по 72 параметрам… Ученые даже вывели несколько математических формул, дабы свести понятие счастья к его мельчайшим компонентам». Один из опросов, который проводили не то пять, не то шесть часов, «насчитывал 750 показателей». В общем, валовый показатель эти технократы, безусловно, подсчитали, но как быть со счастьем?
Скептики критиковали ВНС за субъективность. «Профессор экономики Дирдра Макклоски считает подобные оценки ненаучными… и в доказательство проводит аналогию с законами физики – „общество не может устанавливать их на основе опроса граждан, какая, на их взгляд, сегодня погода – жаркая, прохладная или в самый раз“». Если бы образование, культуру или счастье можно было измерить так же, как температуру! Неизвестно еще, кто представляет бо́льшую угрозу для ВНС – противники, которые мечтают его искоренить, или же сторонники, которые хотят его измерить.
В 2013 году, вскоре после того опроса, премьер-министром Бутана стал Церинг Тобгай, который вместе с экономистом Майклом Портером учился в Гарвардской школе бизнеса. И вскоре Тобгай объявил, что ВНС «отвлекает [некоторых граждан] от реальных дел», а следовательно, «нам нужно больше работать». Это ему было понятно, в отличие от концепции ВНС, которую Церинг считал «чересчур сложной» и «запутанной».
Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал, что «подлинная культура духа проверяется способностью одновременно удерживать в сознании две прямо противоположные идеи и при этом не терять другой способности – действовать».
И коль скоро некий экономист или даже премьер-министр не способен одновременно и проводить вычисления, и осознавать понятие счастья, предлагаю ему отказаться от вычислений и просто наслаждаться счастьем.
Четыре
Истории о развитии
Если все думают одинаково, значит, никто не думает.
Бенджамин Франклин
Спросите Джека
Некий преподаватель из Гарварда утверждал: студенты ожидают, что в курсе лекций «вы дадите им ответы на вопросы». «Они почему-то терпеть не могут принимать решения. Мы же, когда предлагаем изучить тот или иной случай, говорим: „Я знаю, что у вас недостаточно данных, однако ответьте мне – на основе тех данных, которые у вас есть, что вы будете делать?“».
«Итак, Джек, ты СЕО корпорации Mammoth. Что твоя компания будет делать дальше?» Преподаватель и восемьдесят семь однокашников Джека с нетерпением ждут, сумеет ли он ответить (это своего рода проверка, готовились ли студенты к занятиям). Джек готовился, он долго ломал голову над этим случаем из практики – с тех самых пор, как ему сказали, что метод анализа конкретных ситуаций «бросает вызов традиционному мышлению». Ему регулярно напоминают, что поскольку хорошие менеджеры отличаются решительностью, то и хорошие студенты МВА должны не раздумывая высказывать свое мнение.
– Как же я могу ответить на ваш вопрос? – удивляется Джек. – О компании Mammoth я узнал только вчера. А сегодня вы уже требуете от меня оценить ее стратегию. Кроме того, мне вчера нужно было проанализировать еще два случая из практики, так что на изучение компании Mammoth с ее огромным штатом сотрудников и широчайшей линейкой продуктов у меня было от силы два часа. Я прочитал о ней по диагонали, потом еще раз… уже внимательнее. Я и не подозревал, что пользуюсь продукцией Mammoth. До вчерашнего дня я понятия не имел, что компания производит крысиный яд, который я рассыпаю у себя в подвале. Я в глаза не видел ни одной из ее фабрик. Я никогда не бывал в Кам-бай-чансе на Ньюфаундленде, где, собственно, и расположена штаб-квартира Mammoth. Я не знаю ни одного клиента компании (кроме себя самого). Я не знаком ни с кем из тех, кто упомянут в примере. Тем более что компания использует новейшие технологии, а я в принципе далек от техники. Опыт работы у меня невелик, да и тот ограничивается мебельной фабрикой. По-моему, задание какое-то непродуманное. Я отказываюсь отвечать на вопрос.
Что же дальше будет с Джеком? В рамках бизнес-школы, полагаю, вы и сами догадаетесь. Но потом он вернется на мебельную фабрику, примется изучать продукцию, процесс производства, потребности клиентов. А поскольку Джеку хватает смелости принимать решения и бросать вызов традиционному мышлению, постепенно он вырастет до СЕО. Вот так, без всякого отраслевого анализа (потому что об этом рассказывают в ходе следующих курсов), он вместе с коллегами научится вырабатывать стратегии, которые меняют сферу производства и продажи мебели в целом.
Следующим отвечает Билл, который сидит рядом с Джеком. Ему тоже не приходилось бывать в Кам-бай-чансе. Но его это не останавливает. Он высказывает пару дельных соображений и получает диплом МВА, благодаря которому устраивается в престижную консалтинговую компанию. Там он, точь-в-точь как на том студенческом разборе примеров из практики, от случая к случаю высказывает дельные соображения по поводу вопросов, о которых совсем недавно еще понятия не имел, и всегда уходит до того, как его предложения начнут воплощать в жизнь, – собственно, прежде чем начнется действие.
Набравшись таким образом «опыта», Билл вскоре становится СЕО крупной компании по производству электроники и бытовой техники. (Ему ни разу не доводилось консультировать подобные компании, но случай чем-то похож на тот, с Mammoth, который разбирали на занятиях.) Сократив несколько тысяч сотрудников (которых Билл называет «человеческими ресурсами»), он сформулирует пафосную высокотехнологичную стратегию, которую, так сказать, претворят в жизнь посредством эффектной программы поглощения. И что же дальше? Угадайте. (Или прочтите следующую историю.)
«Читатели [книги „Чему на самом деле учат в Гарвардской школе бизнеса“, которую написали два ее бывших студента], вероятно, задаются вопросом: „А можно ли прочитать и проанализировать случай из практики всего за два – четыре часа?“ В Гарварде считают, что да. Студентам каждый день приходится готовить по два-три таких задания… Поэтому приходится анализировать быстро, но при этом качественно».
Несколько лет назад Гарвардская школа бизнеса рекламировала в журнале The Economist свои обучающие программы для руководителей. На снимке была изображена некая деловая женщина, которая, если верить подписи, говорила: «Мы анализируем по четыре компании в день. И это не теория. Это опыт».
Как по мне, это полная чушь.
