Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Иногда вы должны бороться и побеждать хотя бы только потому, что если сейчас вы сдадитесь, то все те боли и страдания, которые вы испытывали до сих пор, будут напрасными.
Элвин Дей
Занимались ли вы в последние шесть месяцев вопросами прибыльности своей организации или бизнеса? ДА ◻ НЕТ ◻
Можете ли вы определить прибыльность следующих шести элементов своей организации или бизнеса: персонала, клиентов, торговой и маркетинговой деятельности, товаров и услуг, рынков и вас самих (с точки зрения ваших задач и действий)? ДА ◻ НЕТ ◻
В этой главе рассматриваются вопросы определения прибыльности организации или бизнеса путем анализа этих шести элементов. Практические упражнения, приведенные в конце главы, помогут вам выявить слабые звенья в цепи прибыльности, чтобы можно было принять соответствующие меры и чтобы каждый аспект вашей деятельности вносил свой вклад в достижение максимальной прибыли.
В последних шести главах вы познакомились со множеством стратегий, позволяющих увеличить объем продаж.
Однако объем продаж – это не единственный барометр успеха. Ваша основная цель заключается в повышении доходов для достижения максимальной отдачи от вложенных денег, времени и энергии.
Каждый клиент, каждое действие, продукт или услуга приносят определенное количество доходов. В некоторых случаях вы можете даже терять деньги в одной или нескольких областях. Одна из самых главных задач, которую вы должны решить в целях развития своего бизнеса, – это определение областей, на которых надо сосредоточить свои усилия и инвестиции, исходя из анализа отдачи от них.
Чтобы качественно проанализировать прибыльность бизнеса, надо начать с выяснения того, какую прибыль приносите вы лично.
Из чего состоят ваши самые большие личные затраты? Из времени. Во второй части книги, где мы рассматривали повышение производительности, говорилось о значении вашей почасовой ставки, то есть годового дохода, деленного на 2000. К настоящему времени у вас уже должна сформироваться привычка постоянно задавать себе главный вопрос: «Готов ли я заплатить кому-то свою почасовую ставку за выполнение этой работы?» Если вы не делаете этого, то упускаете возможность повысить отдачу от вложенного времени. Другими словами, вы, возможно, тратите свое время на дела, которые не дают оптимальной отдачи. Такие убытки называются упущенной возможностью, и они сказываются на общей прибыльности вашего бизнеса.
Внедрите эту привычку в корпоративную культуру своей организации, чтобы все работники, как и вы, мыслили категориями отдачи на единицу затраченного времени.
Главное правило звучит так: выполняйте только ту работу, за которую вы заплатили бы свою почасовую ставку (или больше) кому-то другому, а от всего остального отказывайтесь или делегируйте.
Зарплата представляет собой одну из самых крупных статей расходов на большинстве предприятий. Обычно по мере роста бизнеса нанимаются дополнительные работники в соответствии с текущими потребностями. Но когда человека принимают на работу, он остается там надолго, даже если потребности изменились. Многие предприниматели слишком заняты разработкой новых продуктов и услуг, генерированием прибыли, и им не хватает времени, чтобы проследить за тем, что делают подчиненные. Со временем у них могут снижаться результаты, в результате чего деятельность персонала становится неэффективной, а штат – раздутым.
С точки зрения бухгалтерии, зарплата – это статья расходов. Но мы расцениваем ее как инвестицию, которая должна приносить хотя бы приемлемую долю прибыли. На самом же деле целью является оптимальная отдача. Что считать оптимальным уровнем? Ответы могут отличаться друг от друга, поскольку они зависят от отрасли и даже от размера компании. В соответствии с общим правилом, каждый работник должен приносить прибыль в размере, превышающем его зарплату в 3–6 раз. А если вы руководите собственным бизнесом, не забывайте включить в этот расчет и себя. Даже не получая зарплату, вы представляете собой определенную статью расходов для предприятия. Если бы вас не было, то сколько бы вы платили человеку, который выполнял бы вашу работу? Широко распространенное заблуждение многих предпринимателей заключается в том, что при подсчете прибыльности своего бизнеса они забывают о себе как источнике расходов.
Как мы уже говорили, не все клиенты одинаковы: одни из них выгоднее, чем другие. А кое-кто из них является даже источником убытков. Можете ли вы выделить самых прибыльных клиентов? Известны ли вам те, кто не приносит прибыли? Между объемом сотрудничества, который вы ведете с клиентом, и его прибыльностью совсем необязательно существует прямая связь.
Чтобы определить, какую долю прибыли приносят ваши клиенты, задайте себе несколько вопросов:
Как часто клиент совершает у вас покупки?
Какова средняя цена каждой покупки?
Какая норма прибыли заложена в приобретаемые продукты?
Сколько времени тратится на послепродажный сервис для данного клиента?
Каков общий размер прибыли от каждого клиента? Как и во многих других областях, здесь можно применить закон Парето: 20 процентов всех ваших клиентов дают 80 процентов прибыли. Но тогда возникает вопрос: что делать с менее прибыльными клиентами?
Многие компании регулярно отказываются от 10 процентов своих худших клиентов. Они прекращают вести дела с теми, кто дает наименьшую выручку или слабую финансовую отдачу на приобретаемые товары, и фокусируют свои усилия на приобретении и удержании самых прибыльных клиентов. Во всяком случае, вы должны последовательно избавляться от клиентов, которые приносят вам убытки. Каков бы ни был объем сотрудничества с ними, вы не можете позволить себе нести на плечах такую убыточную ношу.
Знаете ли вы, какова отдача на средства, вложенные в торговлю и маркетинг? Нередки случаи, когда компании получают от 25 до 35 процентов своей выручки от продаж и маркетинга, но при этом не знают процента чистой прибыли, которую приносят эти направления деятельности.
Один из наших клиентов, владелец небольшой типографии, решил за год повысить рентабельность своего предприятия на 50 процентов. Консультант по маркетингу порекомендовал ему развернуть агрессивную и дорогостоящую рекламную кампанию, основанную на прямой почтовой рассылке. Разумеется, через одиннадцать месяцев выручка этого клиента возросла на впечатляющие 56 процентов. Но, к сожалению, годовой финансовый отчет показал убытки. Это был его первый бесприбыльный год за десять лет в бизнесе. Он превзошел свои цели по объему оказываемых услуг, но стоимость привлечения новых заказчиков превзошла доходы, полученные от дополнительных продаж. Отдача от рекламной кампании оказалась отрицательной, и наш клиент немедленно ее свернул.
Прежде чем идти на новую маркетинговую инициативу, определите, каким образом вы будете измерять не только выручку от продаж, но и общую прибыль в целом. Приемлемы ли показатели рентабельности маркетинговых затрат? Что считать оптимальной отдачей? По каким критериям ее надо оценивать? Не ждите, когда маркетинговая акция будет полностью завершена. Организуйте систему мониторинга, которая позволит определять степень эффективности по ходу дела.
Проанализируйте свои текущие расходы в сфере торговли и маркетинга. Известно ли вам, какую отдачу приносит каждый вложенный доллар? Если нет, выясните это! Повышение объема продаж – это прекрасно, но только не за счет ухудшения итоговых показателей.
Как мы уже констатировали в начале главы, каждый продукт дает определенную долю прибыли. Если вы производите больше одного наименования продуктов, то у каждого будет своя норма прибыли. Одна из ваших самых важных задач заключается в том, чтобы определить отдачу от ресурсов, которые вы вложили в каждый из этих продуктов.
Консалтинговая компания Marathon and Associates получает немалые вознаграждения от фирм, входящих в перечень Fortune 1000, за то, что определяет точную стоимость их продуктов. Это дает им возможность подготовить торговые предложения, основанные на рентабельности каждого продукта, а не просто полагаться на общие показатели выручки. В сегодняшнем деловом климате, где царит сильная конкуренция, такой подход может не только обеспечить прибыльность, но и дать возможность просто выжить. Это в полной мере относится и к вашему предприятию. Устранение из ассортимента всего одного убыточного продукта может означать разницу между уверенным ростом и посредственным прозябанием, а то и гибелью вашего бизнеса.
Проанализируйте состав своей продукции. Помимо привычной стоимости сырья, вы должны включить в расходы все затраты, которые несете до момента поставки товара потребителю, включая научно-исследовательские и конструкторские работы, рекламу, предпродажное и послепродажное техническое обслуживание, общие и административные расходы и т. д. Не забудьте включить и затраты своего личного времени на разработку, оформление, производство, сбыт и сервис, применив к ним свою почасовую ставку.
Многие предприниматели и фирмы сваливают все свои затраты в одну общую кучу, а потом не могут разобраться, сколько приходится на каждый конкретный продукт. Ваша задача состоит в том, чтобы разбить все расходы по соответствующим продуктам и с точностью до доллара выяснить, какую прибыль вы получили от продажи каждого из них.
Завершив анализ расходов на разработку, продажу и транспортировку продукта, просто вычтите полученную сумму из цены, и вы определите его доходность. Какие продукты имеют наибольшую рентабельность? Какие наименьшую? Есть ли такие, на которых вы просто теряете деньги?
Если вы осуществляете продажи более чем на одном рынке, следует применять тот же принцип. Одни рынки приносят больше прибыли, чем другие.
Например, если вы работаете на зарубежном рынке, это может быть связано с более высокими расходами на рекламу и маркетинг. В то же время затраты на производство могут оказаться существенно ниже. Если вы экспортируете свои товары за границу, то необходимо учитывать таможенные пошлины и иные меры тарифного регулирования.
Иногда неожиданные расходы на новых рынках могут превратить прибыльное предприятие в финансовую катастрофу. Один независимый дистрибьютер бытовой электроники из США решил освоить канадский рынок и пережил настоящий шок, узнав, что для продажи в провинции Квебек ему необходимо поменять всю упаковку, так как на ней должен быть не только английский, но и французский текст. Учитывая размер рынка, эти дополнительные затраты делали всю затею бессмысленной, поэтому в результате он вообще ушел с канадского рынка. Необходимо делать домашнюю работу заранее!
Проанализируйте свои рынки, ответив на следующие вопросы:
1. Действительно ли одни рынки более прибыльные, чем другие?
2. Требуют ли некоторые из них более высоких бюджетов на рекламу и маркетинг, чтобы достичь заданных объемов продаж?
3. Существует ли между ними разница в плане рентабельности отдельных продуктов?
4. Во что обойдется послепродажное обслуживание? 5. Учтены ли при продаже на других рынках дополнительные расходы на транспорт, пошлины и т. п.?
Досконально проанализировав прибыльность бизнеса, вы можете принимать решения и приступать к действиям.
Что вы будете делать с работниками, которые не обеспечивают доход для предприятия? Установите критерии, которым они должны соответствовать, проведите с ними необходимую учебу и окажите помощь. Не справляются – увольняйте.
Избавьтесь от клиентов, приносящих убытки, невзирая на размер денежного оборота с ними. Серьезно задумайтесь о том, чтобы расстаться с 10 процентами клиентов, которые приносят самые низкие доходы, и направить высвободившиеся ресурсы на более выгодных клиентов.
Уделите внимание продуктам, на которых вы мало зарабатываете или вообще теряете деньги. Срочно изыщите возможности сделать их рентабельными и поднять норму прибыли. Есть ли возможность повысить цены? Можно ли сократить издержки? Реально ли за счет рекламы привлечь большее количество покупателей и таким образом распределить расходы на больший объем продукции? Не допускайте распространенной ошибки и не привязывайтесь слишком сильно к какому-то продукту. Даже если он прекрасно продается, но никак не выходит на запланированный уровень рентабельности, избавьтесь от него.
Хотя многие предприятия отслеживают показатели прибыльности своих продуктов, они редко проводят различия между рынками. Не попадайтесь в эту западню. Если рынок или его сегмент не дают достаточной прибыли, подумайте, каким образом можно повысить долю прибыли на нем: поднять цены, возложить транспортные расходы на покупателей, сократить другие рыночные издержки? Если вам не удается повысить доходность какого-то рынка до желаемой величины, уходите с него.
Расширяя бизнес и повышая объем продаж, не забывайте, что главным мерилом успеха в любом бизнесе является прибыль. Постоянно анализируйте прибыль, которую приносят вам сотрудники, клиенты, продукты и рынки. Если какой-то из этих аспектов не дотягивает до установленных вами стандартов, не тратьте время и избавляйтесь от него. Одно только это поможет вашему бизнесу выйти на лидирующие позиции в отрасли.
1. Выявите среди своих задач те, которые приносят самый большой доход, и те, которые приносят самый маленький доход.
2. Выявите среди своих сотрудников тех, кто приносит самый большой доход, и тех, кто приносит самый маленький доход.
3. Выявите среди своих клиентов тех, кто приносит самый большой доход, и тех, кто приносит самый маленький доход.
4. Определите, какая из ваших маркетинговых инициатив приносит самый большой доход, а какая – самый маленький.
5. Определите, какие ваши продукты/услуги приносят самый большой доход, а какие – самый маленький.
6. Определите рынки, на которых вы получаете самый большой доход, и рынки, на которых вы получаете самый маленький доход.
7. Какие действия необходимо немедленно предпринять на основе информации, полученной из данной главы?
Никогда не сдавайтесь! Никогда не уступайте! Никогда, никогда, никогда – ни в чем: ни в великом, ни в ничтожном, ни в большом, ни в малом, – если только честь и здравый смысл не велят вам поступить иначе.
Уинстон Черчилль
Войти с помощью соц. сетей: