Что можно считать успехом?
Как определить, достигнута цель или нет? Слово «успех» достаточно емкое, и разные люди в вашей организации могут понимать его по-разному.
Каждый человек в кросс-функциональной группе является представителем какого-либо отдела. Например, в нее могут входить два инженера, исследователь, дизайнер и, возможно, один или два специалиста по анализу и обработке данных или по маркетингу. У каждого отдела своя область деятельности, правила и стандарты, и каждый участник оценивает успех вашего проекта со своей точки зрения. Если выбрать обычный подход, то общий для всей команды критерий успеха получится примерно таким: «Если продукт продается, значит, мы достигли успеха». Но это вряд ли удовлетворит всех в долгосрочной перспективе.
Лучше представить успех не как единую для всех Полярную звезду, а как созвездие с отдельной звездой для каждого члена команды. Некоторые звезды в нем яркие и хорошо заметные, они легко отслеживаются, привлекательны и узнаваемы на всех уровнях организации. Приоритет обычно отдается самой яркой звезде, и, если говорить честно, это та звезда, которая обеспечивает максимальный приток денег. К сожалению, одержимость яркими звездами ведет к лавинообразному выбросу на рынок ужасных продуктов, и команды и даже целые компании после блестящего, но короткого взлета сгорают дотла.
Чтобы разглядеть другие звезды, требуется больше времени. Иногда цели конкретной функциональной группы или отдела видны только посвященным — тем, кто знает, где и что надо искать. Обмениваясь в команде идеями о том, как достичь результатов, которые считаются успехом, мы можем упустить из виду индивидуальные цели членов команды и их вклады в созвездие.
Алгоритмы, описанные в этом разделе, помогут команде определить простые и наглядные критерии успеха и неудачи. После этого можно более точно определить ожидания относительно сфер ответственности членов команды, а также формы признания и размеры вознаграждений, которые команда должна получать по мере продвижения проекта.
Алгоритм
«Что можно считать успехом?»
Алгоритм помогает командам понять, как отдельные члены представляют свой собственный успех и в какой мере это определяет общую картину успеха команды. Он позволяет команде оценить совокупные возможности членов еще до начала работы над проектом.
1. Запишите, что можно считать успехом
Попросите своих товарищей по команде написать на отдельных стикерах, как выглядит их личный успех в данном проекте и как он может выглядеть для команды в целом. Это поможет различать личный успех и успех команды. Для наглядности можно использовать стикеры разных цветов или помечать каждый из них словами «я» или «команда».
2. Поделитесь своими соображениями
Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Выделите каждому члену команды строку в левой колонке. Попросите членов команды рассказать, что для каждого из них служит критерием личного успеха. Поместите их ответы в левую колонку схемы (с разбивкой по членам группы). Затем обсудите критерии успеха для всей команды и поместите соответствующие стикеры в правой части схемы. Вполне вероятно, что по ходу обмена информацией члены команды начнут объединять сходные критерии.
3. Определите критерии командного успеха
Попросите членов команды сосредоточиться на правой колонке и определить, какие цели, по их мнению, наиболее важны для всей команды. Координатор должен объединять сходные позиции и фиксировать решения команды. Затем обсудите и сгруппируйте позиции по всем целям. Попросите членов команды определить, какие индивидуальные цели могут получить поддержку всей команды и должны ли они стать частью общекомандных целей.
4. Сформулируйте цели, которые команда может достичь
В конце работы с этим алгоритмом команда должна быть в состоянии четко определить, что необходимо для достижения общекомандных целей. Попросите описать объективные критерии успеха для каждой общекомандной цели.
Например, если, по мнению команды, мерилом успеха является рост числа клиентов, использующих продукт, который команда улучшила, то что понимается под использованием продукта? Как измерять этот показатель? Если показатель измерить трудно, задумайтесь о том, как команда узнает, достигла она успеха или нет. Например, то, что продукт, созданный командой, нравится генеральному директору, конечно, важно, но решающее значение имеет получение дополнительного финансирования или увеличение численности персонала для продолжения проекта (это и будет, скорее всего, лучшим индикатором успеха).
5. Зафиксируйте то, что вы выяснили, и поделитесь этим с командой
Когда команда закончит выполнение алгоритма, зафиксируйте то, что удалось выяснить, и проинформируйте об этом присутствующих. Результат выполнения этого алгоритма обязателен для команды, поэтому убедитесь, что все члены согласны с окончательными формулировками. Позвольте коллегам по команде проанализировать эту информацию и внести необходимые изменения перед тем, как она станет общеизвестной.
Процедура «Что следует считать успехом теперь?»
По мере выполнения проекта представления о критериях его успеха и неудачи могут изменяться. Вернитесь (всей командой) к критериям успеха и убедитесь в том, что они по-прежнему применимы.
Процедура «Каковы критерии успеха для данного этапа проекта?»
Этот алгоритм команды могут использовать для промежуточных этапов проекта или крупных задач, которые должны решаться в ходе реализации проекта.
Алгоритм
«Что если мы не достигли успеха как команда?»
Алгоритм помогает выявить ситуации, которые команда не сможет расценивать как успех. Это поможет команде спрогнозировать и уменьшить потенциальные риски. Если алгоритм выполняется сразу после предыдущего, он может помочь команде уточнить критерии успеха.
1. Запишите, что вы сочтете провалом
Попросите членов команды подумать, что должно считаться провалом для команды в целом, и записать свои соображения на стикерах. Если вы выполняете этот алгоритм после предыдущего, попросите подумать о критериях, противоположных тем, что определяют успех. Например, если решающее значение для продолжения проекта имеет получение дополнительного финансирования или увеличение численности персонала, то противоположным критерием может быть прекращение финансирования до того, как команда создаст нечто стоящее и поделится достигнутыми результатами. При этом нельзя ограничиваться очевидными заявлениями общего характера типа «Мы теряем работу». Попробуйте найти позитивные факторы, которые могут проявиться, если ваша команда не достигнет поставленных целей, и не в тумане слепого оптимизма, а исходя из того, что в любом проекте возможны какие-то компромиссные варианты.
2. Поделитесь своими соображениями
Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Попросите членов команды поделиться тем, что они написали, а затем разместите их стикеры в левой колонке.
3. Решите, какие риски следует принять во внимание
Визуально сгруппируйте сходные элементы. Попросите членов команды определить, какие риски наиболее опасны в период запуска проекта, и записать их на стикерах. Поместите каждый из них в отдельной строке правой колонки. Постарайтесь, чтобы пунктов было не более семи.
4. Предложите идеи по снижению каждого из рисков
Попросите членов команды высказать соображения о том, как можно снизить каждый риск (предложения должны записываться на отдельных стикерах). Когда все участники команды справятся с этим, попросите их поместить стикеры в правую колонку рядом с соответствующим риском.
5. Решите, какие предложения следует реализовать
Молча прочитайте предложения, представленные на доске. Пусть каждый член команды отметит звездочкой предложения, которые кажутся ему наиболее перспективными. После того как все сделают это, посмотрите, какие предложения получили наибольшее количество голосов, и обсудите почему.
В завершение выполнения алгоритма составьте сводку рисков, с которыми команде придется иметь дело, и включите выбранные предложения в план действий команды.
Процедура «Остановка работы для оценки потенциальных рисков»
Этот алгоритм можно повторять на любом этапе проекта с целью выявления новых рисков и определения мер по их устранению.
Алгоритм
«Что должна делать наша команда?»
«Эй, это моя работа! Это же я должен был делать!» Если вы слышите от членов команды подобные заявления, то вполне вероятно, что перед началом реализации проекта обязанности членов команды были распределены недостаточно четко. В подобных ситуациях и члены команд, и их руководители хотят услышать примерно следующее: «Что должна делать наша команда? Что должен делать каждый из нас, чтобы обеспечить общекомандный успех?»
Этот алгоритм помогает командам определить, чего они должны достичь как команда в целом, прежде чем распределять рабочие обязанности между членами. Это помогает командам в определенной мере восстановить независимость и свободу выбора при выполнении проекта, нацеленного на поиск решения. Мы рекомендуем использовать этот алгоритм в тех случаях, когда неясно, как члены команды должны разделить между собой работу, или когда обязанности некоторых членов команды нечетко определены или пересекаются.
Для выполнения большинства алгоритмов, описанных в книге, требуется около часа. Однако этот алгоритм может занять больше времени, так как обсуждение конкретных предположений и ожиданий может оказаться весьма сложным и подробным, в зависимости от типа проекта или участвующих в нем отделов. Много времени может занять также определение приоритетности ожиданий (в зависимости от состава участников проекта / заинтересованных лиц). Кроме того, этот алгоритм поможет всем сторонам приобрести очень полезный опыт в плане обучения.
1. Запишите свои соображения относительно того, что должна сделать команда
Попросите членов команды подумать о том, какие результаты должна получить команда, чтобы проект считался успешно выполненным, и записать ожидаемые результаты на отдельных стикерах. Дайте команде хотя бы 10 минут на обдумывание ожидаемых результатов или попросите их сделать это заранее.
2. Обменяйтесь своими соображениями
Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Убедитесь, что у каждого члена команды есть своя строка в правой колонке. Попросите членов команды поделиться с другими тем, что они написали, и поместить свои стикеры в левую колонку.
3. Решите, что команда должна сделать
Попросите членов команды определить, какие ожидаемые результаты имеют высший приоритет для команды. По ходу обсуждения этого вопроса вам, возможно, придется для ясности или создания контекста записать на схеме кое-что из того, что было на стикерах.
Прежде чем перейти к следующему шагу, спросите команду: «Есть ли у нас какие-либо другие ожидания в отношении команды, которые нужно обсудить?» В идеале к этому моменту у вас уже должен быть короткий список ожидаемых результатов, на который команда может ссылаться при выполнении оставшейся части алгоритма. Если у команды есть какие-то ожидания, которые выглядят необоснованными, скорректируйте их прямо сейчас, до начала выполнения проекта.
4. Определите, что вы лично должны делать
Скажите членам команды: «Теперь, когда мы выяснили, какие ожидаемые результаты наиболее важны для нас как команды, обсудим, что будет делать каждый, чтобы оправдать эти ожидания. Потратьте 10 минут и запишите то, что, по вашему мнению, вы должны сделать для поддержки команды».
Пусть ваши коллеги, как и раньше, запишут ожидаемые результаты на отдельных стикерах. Дайте им хотя бы 10 минут на обдумывание.
Как мы общаемся
Электронные письма, видеовызовы, личные встречи, телефонные звонки, СМС и сообщения мессенджеров постоянно отвлекают наше внимание, не говоря уже о сигналах социальных сетей. Особенно страдают те, кто работает дистанционно, ведь для них эти каналы — единственное средство общения. Иногда это очень удобно (вы переходите на мгновенные сообщения после 19:00, потому что у вас маленькие дети), иногда раздражает (например, если руководитель в текстовом сообщении отчитывает вас за проваленный проект, а вы считали его совсем неконфликтным). Поэтому мы считаем полезным проводить с командами небольшой тренинг, помогающий сформировать четкое представление о том, какие каналы связи нужно использовать в ходе реализации проектов.
Для подготовки к тренингу постройте приведенную далее схему и поместите ее так, чтобы она была видна всем. Слева от первой колонки перечислите главные причины, по которым членам команды приходится общаться друг с другом. Добавьте сюда все, что так или иначе имеет отношение к вашей команде. Над первой строкой перечислите все каналы связи, которые команда, по всей вероятности, будет использовать.
Попросите членов команды подумать о предпочтительных каналах связи в каждой из возможных ситуаций. Иными словами, они должны определить конкретный канал связи с ними и соответствующую процедуру. Например, если вы хотите послать другому члену команды отзыв о сделанной им работе, вы можете написать: «Отправка через групповой чат сообщения коллеге с вопросом, есть ли у него время для обсуждения замечаний и предложений по его работе». Соображения нужно записывать на отдельных стикерах.
После этого члены команды смогут обменяться своими соображениями о том, как они хотели бы взаимодействовать в разных ситуациях. Для каждой ситуации определите всей командой предпочтительный способ коммуникации. В одних случаях предпочтения могут быть сходными, в других — разными. Они могут варьировать от асинхронных каналов связи (обмен текстовыми сообщениями или групповые чаты) до синхронных (голосовые вызовы, видеоконференции, личные встречи).
Закончив эту работу, зафиксируйте ее результаты и поместите их в таком месте, где они будут доступны членам команды.
5. Поделитесь со всеми тем, что каждый думает об ожидаемых от него действиях
Попросите членов команды ознакомить других с тем, что они написали. Поместите стикеры с личными ожиданиями в соответствующих строках в правой колонке.
6. Решите, что какие обязанности возьмет на себя каждый сотрудник
Проверьте, нет ли дублирования обязанностей или ожидаемых результатов работы, и проясните эти вопросы с членами команды.
В завершение этого алгоритма зафиксируйте то, что вы узнали, там, где каждый член команды может это видеть.
Процедура «Прояснение новых или изменившихся со временем ожиданий»
Повторите этот алгоритм через несколько недель, чтобы увидеть, не появились ли новые ожидания, особенно после вовлечении в процесс других заинтересованных сторон. Неучтенные ожидания часто не видны до тех пор, пока команда не выполнит достаточный объем работы, позволяющий сравнивать полученные результаты с тем, что, по мнению других в организации, должно было получиться.
Процедура «Обновление ожиданий команды после изменений в штатном расписании»
Информацию, полученную с помощью этого алгоритма, полезно проанализировать снова в тех случаях, когда в команде появляются новые члены или кто-то уходит из нее и возникает необходимость перераспределить рабочие обязанности.
Алгоритм
«Что мы должны отмечать всей командой?»
Запуск нового проекта может вызвать в команде всплеск эмоций. Надежды, стремления и страхи смешиваются. Первое, о чем мы думаем, — что нам нужно сделать в составе команды в соответствии со своей ролью, а последнее — как отпраздновать окончание хорошо выполненной работы.
Но вот работа началась, и далее происходит нечто любопытное. Команда справляется с первым этапом, со вторым, с третьим, появляются первые индикаторы успеха, и тут оказывается, что мы совсем не готовы говорить об этом. Мы выясняем, что нужно сделать, чтобы вместе выполнить огромную работу, но редко думаем о том, как вознаградить друг друга за это. В результате все наши подвиги остаются как бы без внимания, и возможности для позитивного подкрепления теряются.
Получается, что команда обращает внимание лишь на неудачи, на те моменты, когда кто-то совершает ошибку или когда первоначальные предположения команды оказываются неправильными. Но даже провал эксперимента может стать поводом для радости, если вспомнить о том, какие знания и навыки он дал команде. Однако подобные ситуации редко признаются полезными для команды.
В ходе выполнения описанного ниже алгоритма нужно решить, какие моменты следует отмечать всей командой (как позитивные, так и не очень), прежде чем продолжать проект.
1. Определите ситуации, которые следует отмечать
Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все видели ее. Попросите написать, какие ситуации хотелось бы отмечать в ходе реализации проекта. Нужно учитывать все строки схемы: и те, которые относятся к работе членов команды, и те, которые относятся к работе команды в целом.
2. Поделитесь информацией о ситуациях, которые нужно отмечать
Попросите членов команды поделиться с другими тем, что они написали, а затем поместите их стикеры в соответствующие строки и колонки.
3. Решите, какие ситуации нужно отмечать
Попросите членов команды выбрать три–пять ситуаций, которые, по их мнению, необходимо отмечать. Попросите их молча указать свои предпочтения, поставив звездочки на соответствующих стикерах. Предпочтения можно также записать на листочках, прежде чем обсуждать их со всей командой.
После того, как члены команды обнародуют свои предпочтения, определите коллективно, что именно необходимо отмечать.
4. Предложите идеи, как можно отмечать выбранные ситуации
Подумайте о том, как команда может отпраздновать каждую из выбранных ситуаций. Варианты могут быть самыми разными: от устной благодарности до выезда за город всей командой и осязаемых вознаграждений. Подойдите к этому делу творчески!
5. Решите, какие предложения следует попробовать
Решите, какие предложения вы хотели бы реализовать на практике. В завершение алгоритма спросите членов команды, какие ситуации должны отмечаться особо, чтобы каждый понимал их и был готов поддерживать эти моменты. Поскольку подготовка к празднованию осуществляется без отрыва от текущих дел, при определении, кто будет этим заняться, будьте реалистичны.
Зафиксируйте результаты выполнения этого алгоритма в форме, доступной всем членам команды.
Процедура «Сигнал команде о наличии повода для празднования»
Любой член команды должен уметь идентифицировать что-то подходящее как повод для празднования, даже если проект перезагружается или вообще аннулируется. Используйте подход, обозначенный в данном алгоритме, чтобы определить, отмечаете ли вы окончание важного этапа, достижение определенного значимого момента или устранение ошибки. Определите всей командой, когда и в какой форме должно выражаться признание достижений.
Можно начинать представление
К этому моменту у команды должно быть достаточно информации, чтобы продолжить работу, даже если дела идут не совсем так, как планировалось. Надо также полагать, что члены команды хорошо представляют, какие надежды на них возлагают. Каким должен быть следующий шаг? Планирование организационного совещания.
И теперь мы говорим вам: залогом успеха является планирование.
