Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Думаю, что останусь здесь до тех пор, пока мне нравится. Я вовсе не собираюсь увольняться в определенный день по заранее составленному плану. Давайте не будем далеко заглядывать. Как знать? Может быть, я всю жизнь проработаю в этом месте.
«Мы создали эффективную систему рекрутинга, благодаря которой нас отлично знают в колледжах и кампусах университетов, — говорит топ-менеджер крупной компании в сфере финансовых услуг. — Наша организация известна тем, что новички быстро делают карьеру, поэтому мы получаем огромное количество резюме. Все они проходят через детально расписанную процедуру отбора. В новых сотрудников инвестируются огромные средства уже в первый год их работы у нас, поскольку мы действительно верим в том, что они — будущее компании. Но к концу второго года работы половина из них увольняется. Большинство переходит на работу в другие компании в сфере финансовых услуг, которые рады видеть их у себя именно потому, что они прошли обучение у нас. Это очень грустно. Начинает казаться, что бы мы ни делали, все равно не сможем их удержать».
Мне приходилось слышать разные версии этой истории от руководителей и менеджеров почти в каждой отрасли экономики. Они весьма обеспокоены высоким уровнем оттока молодых кадров и имеют на то все основания. В большинстве компаний текучка среди молодых сотрудников очень медленно, но неуклонно растет в последние два десятилетия. На данный момент сильнее всего она распространена среди сотрудников со стажем от нуля до двух лет, а следующее по уровню значение этого показателя характерно для людей со стажем от двух до пяти лет. Можно ли утверждать, что отчасти это вызвано свойственным молодости беспокойным характером, а отчасти — неопределенностью прав и обязанностей, типичных для тех позиций, которые люди занимают в начале карьеры? Да, можно. Можно ли сказать, что такая ситуация отображает общую тенденцию на рынке труда: постепенное сокращение продолжительности работы сотрудника в одной компании? Это тоже справедливо.
Но помимо всего вышеперечисленного определенную роль играют факторы, связанные с особенностями поколения Y. Его представители вышли на рынок труда в период, когда отличительной особенностью последнего стала абсолютная мобильность рабочей силы. Кроме того, представители поколения Y в большей мере, чем люди старших поколений, склонны считать, что работа — лишь одна из граней жизни, а вовсе не ее главное содержание и основа, без которой невозможно создать семью и жить счастливо. Для поколения Y, стремящегося построить уникальную, только им подходящую карьеру и жизнь, работа представляется менее важной составляющей общей картины, чем, скажем, место жительства, возможность участвовать в тех или иных общественных мероприятиях, близость к друзьям и семье, распорядок дня. Сложите все эти факторы вместе — и станет ясно, что для поколения Y, скорее всего, будет характерна наибольшая частота смены мест работы на ранних этапах карьеры за всю историю трудовых отношений.
Но значит ли это, что удержать сотрудников из поколения Y в компании невозможно? Нет. Вы можете удерживать лучших из них неограниченно долго, день за днем — до тех пор, пока стремитесь к этому. Вы даже можете добиться того, чтобы лучшие сотрудники связали свою жизнь с вашей компанией, а лучшие из лучших — стали ее руководителями. У вас просто нет выбора. Эти люди — будущее вашей организации.
Когда звонит мой телефон, то зачастую оказывается, что на другом конце линии — дошедший до отчаяния руководитель какой-нибудь компании. Иногда он с ходу начинает сыпать цифрами, но главная причина паники очень проста: «Текучка среди недавно нанятых сотрудников неуклонно растет. Нам нужно срочно снизить ее. Помогите!» Как правило, руководители так паникуют потому, что отток кадров в этой категории сотрудников обходится компании очень дорого.
Бесспорно, высокая текучка — это плохо. Но не любая — зло. Поэтому в ответ на панические заявления руководителей компаний я обычно задаю три встречных вопроса: «Кто из сотрудников остается?», «Кто увольняется?», «Кто это решает?»
Ваша цель состоит не в том, чтобы свести текучку в среде сотрудников из поколения Y к нулю. Это попросту невозможно. Ваша цель в том, чтобы взять отток молодых кадров под контроль. Вы ведь хотите, чтобы высокоэффективные сотрудники оставались, а слабые увольнялись. Добиться этого можно только в одном-единственном случае — если решать, кто уходит, а кто остается, будете вы. Но как реализовать эту задачу на практике?
Одно из условий обретения контроля за процессом — фактор престижа. Сотрудники из поколения Y весьма чувствительны к таким вещам, как престиж или статус, и стремятся ассоциироваться с ними. Один из молодых людей недавно заявил мне: «Я хочу быть частью элитной команды. Я не хочу, чтобы мое имя связывали с какими-нибудь второстепенными проектами. Действительно ли ваша компания лучшая? Или это место, куда может устроиться любой человек с улицы? Насколько престижно работать у вас?» Чтобы удержать лучших сотрудников, вашими девизами должны стать такие фразы: «не каждый может устроиться к нам на работу» и «работать у нас — это привилегия и большая честь».
Очень немногие организации добиваются цели стать очень престижным местом работы: McKinsey & Company, аудиторская группа корпорации GE, Корпус морской пехоты США, Google и Enterprise Rent-a-Car — это те, что вспоминаются с ходу. Я бы мог назвать множество других компаний с совершенно разными миссиями и непохожими друг на друга корпоративными культурами. Однако у всех них есть одна общая черта — они крайне привлекательное место работы в среде поколения Y. Почему? Все они считаются очень требовательными работодателями, с большой конкуренцией между сотрудниками, где его место определяется исключительно заслугами перед компанией. Все они считаются компаниями, внедрившими жесткий контроль организации работы в целом и каждого сотрудника в частности.
Возможно, вам не приходилось работать в организации, считающейся одним из лучших работодателей в отрасли. Но даже если у вас нет такого опыта, могу сообщить вам хорошую новость: вы вполне способны стать менеджером, распространяющим вокруг себя уверенность в том, что работать рядом с вами — это честь и привилегия. Постарайтесь в первую очередь строго контролировать собственную деятельность как руководителя, а также всех ваших подчиненных. Требуйте от них соответствия самым высоким стандартам и помогайте добиться этого. Создайте своего рода круговорот амбициозных целей и оценки их достижения.
Но можно ли предпринять что-то еще, чтобы повысить статус и престиж работы на вас и в вашей команде?
Конечно, вы можете предпринять и кое-что еще. Вы можете сделать так, чтобы ваши лучшие сотрудники чувствовали себя в центре внимания. Но и это не все. Не менее важно сделать так, чтобы все ваши подчиненные чувствовали себя в центре внимания. Вам следует приготовиться к тому, чтобы тратить значительную часть своего времени на абсолютное большинство сотрудников-середняков. Однако опыт показывает, что под пристальным вниманием руководства упорно не желающие эффективно трудиться люди сразу становятся заметны. Помните, фраза «работать у нас — это большая честь и привилегия» имеет неотъемлемое продолжение: «и не каждому это дано!». Если вы всерьез озабочены проблемой удержания молодых специалистов, то один из самых важных вопросов, которые следует задать самому себе, звучит примерно так: «Как резко повысить уровень оттока неэффективных сотрудников?»
Много лет Хуан управлял небольшим малярным предприятием с десятком работников, занимавшимся покраской домов. Он и рассказал мне историю о дружной команде из четырех маляров, которой он руководил несколько лет назад: «Им всем было немного за двадцать, кроме одного, которому было около тридцати. Старший член бригады работал в моей фирме чуть меньше года, но я назначил его бригадиром. Именно с этого и начались мои неприятности». Хуан рассказал, что молодые работники из этой бригады регулярно жаловались на бригадира. По их словам, он настаивал на том, чтобы они трудились с восьми утра до четырех дня, поскольку лично ему было удобно именно это время. Остальные хотели бы работать с девяти утра или даже десяти и, соответственно, задерживаться на работе вечером дольше, тем более что такой график устраивал большинство заказчиков. Но самая серьезная претензия к бригадиру заключалась в том, что он лично не выполнял никакой работы: он встречал их в восемь утра, распределял работу на день между тремя работниками и тратил большую часть оставшегося рабочего времени на болтовню по мобильнику. Хуан подчеркнул: «Если бы на это пожаловался кто-то один, то я не придал бы значения. Но все трое говорили одно и то же. Тогда я решил, что придется заезжать на их объекты, чтобы собственными глазами посмотреть, что там происходит».
Действительно, когда бы Хуан ни появлялся на объектах этой бригады, он всегда заставал одну и ту же картину: бригадир прогуливается по хозяйскому двору, болтая по мобильному телефону, а остальные три маляра трудятся на лесах. Хуан признается: «Я решил, что будет лучше, если я стану заезжать к ним по утрам и лично распределять работу. Теперь задачи ежедневно делились на четверых работников, а не на троих. Кроме того, время от времени я заглядывал к ним и днем, чтобы посмотреть, как идут дела. Потребовалось совсем немного времени, чтобы убедиться, что молодые маляры говорили правду. Тогда при каждой встрече я начал требовать у бригадира отчета о том, какую часть работы он выполнил лично. Через две недели он уволился».
Помните, что упорно стремящиеся уменьшить свою рабочую нагрузку сотрудники очень не любят попадать в поле зрения начальства и обычно довольно быстро находят причины для увольнения. Вряд ли вам придется выгонять их по своей инициативе, достаточно внимательно следить за тем, что они делают. Трудно даже перечислить всех менеджеров и руководителей бизнеса, которые рассказывали мне похожие истории о том, как бездельники увольнялись самостоятельно после нескольких дней или недель жесткого контроля.
Что же сделал Хуан с остальной частью этой бригады? «Я спросил парней, как они хотели бы организовать работу. Оказалось, что они уже обсуждали этот вопрос. Они хотели работать с десяти утра до семи вечера вместо своего прежнего рабочего графика. Кроме того, они поинтересовались, можно ли разделить на троих зарплату бывшего бригадира, если они будут выполнять работу, предназначенную для четверых. Я согласился, и они так и сделали. Каждый из них получил прибавку в сотню долларов в неделю. Все они были страшно довольны тем, что бригадир уволился. Один из них и до сих пор работает в моей фирме менеджером, организуя работу бригад. Я им очень доволен. Он так удачно руководит бригадами, что на мою долю приходится гораздо меньше работы», — рассказал Хуан.
Если вам действительно удалось избавиться от малоэффективных сотрудников, то следующее задание состоит в том, чтобы удержать высокопроизводительных и одновременно побудить их работать больше и лучше. Как? Продолжайте постоянно контролировать их работу. Слабые сотрудники быстро исчезают в условиях тотального контроля, а хорошие работают еще лучше. Они хотят быть уверенными в том, что кто-то знает, как хорошо они трудятся. Один сотрудник из поколения Y сказал мне: «Мой босс в конце концов уволил этого лентяя. На нас он смотрел так, будто мы вот-вот набросимся на него. Мы с большим удовольствием пожали друг другу руки и похлопали друг друга по плечам с таким видом, будто хотели сказать: “Эй, босс! Почему ты так долго тянул с увольнением этого парня?” Это на самом деле значило: “Отлично, босс, теперь ты заслужил наше внимание. Теперь, возможно, мы тебя зауважаем”».
Но что же делать с большинством сотрудников, которые по всем показателям эффективности демонстрируют средние результаты? Ваша задача состоит в том, чтобы, постоянно наблюдая за их деятельностью, помочь им правильно определить цели и сосредоточиться на их достижении. Пристально следя за ними, вы показываете, что их работа очень важна для компании и вы цените их как сотрудников. Скорее всего, ваше внимание поможет им работать чуть быстрей и чуть лучше.
Проводя наши исследования, мы постоянно находим подтверждение всему вышесказанному. Очень часто сотрудники из поколения Y, особенно так называемые середняки, теряют интерес к работе или проникаются отрицательными чувствами к компании потому, что борются с рабочими проблемами в одиночку. Один из молодых сотрудников так описал эту проблему: «Если я чувствую, что не могу справиться с трудностями в работе, если я чего-то не понимаю и уперся в проблему, которую не могу решить, то это очень деморализует. Интерес к делу сразу же пропадает. Появляются мысли о том, что, возможно, эта компания — не то место, где я смогу добиться успеха. Мне не нравится работать там, где, по моим ощущениям, я потерпел неудачу». Эти молодые люди глубоко разочарованы тем, что не могут в должной мере освоить новые рабочие навыки, выполнить поставленное задание или с удовольствием принять на себя ответственность за других. Возможно, на них взвалили слишком сложный для них проект. Обычно с этого и начинается утрата интереса к работе у многих средних по уровню исполнителей. Иногда они принимают решение уволиться задолго до того, как поставят об этом в известность вас. В результате они втягиваются в нисходящую спираль потери интереса к работе и снижения профессиональных качеств. К тому времени, когда они действительно увольняются, вы можете прийти к выводу: «Слава богу, что избавились».
Но можно ли остановить эту нисходящую спираль? Можно, если сумеете заменить ее восходящей.
Обычно в таких случаях первое, что должен сделать менеджер, — это помочь сотруднику освоить новые навыки и вдохнуть в него уверенность в собственных силах. Тогда он снова почувствует интерес к работе. Используйте метод пристального наблюдения за сотрудником для того, чтобы помочь ему понять, что он делает не так и как исправить ситуацию. Разбейте большой проект, поручение или сферу ответственности на небольшие частные задачи. Направляйте внимание и силы сотрудника на то, чтобы выполнять эти задачи поочередно. Вместо того чтобы переживать боль неудачи, сотрудник получит шанс добиваться одного небольшого успеха за другим. По ходу дела он научится чему-то новому и повзрослеет, почувствует себя компетентным и умелым. Кроме того, это поможет ему занять лучшую исходную позицию, чтобы заслужить то вознаграждение, к которому он стремится. Что еще более важно, вы вернете ему уверенность в возможном будущем продвижении по службе, успешном выполнении этого задания, а также перспективах работы в вашей компании вообще. Ну и конечно, внушите надежду на увеличение заработка. Поколение Y намного лучше воспринимает работу, в которой добивается успеха, а не терпит поражение. Проблема состоит в том, что вы не можете заставить представителей этого поколения почувствовать себя победителями, просто уверяя их в этом. Вам придется тяжело потрудиться, чтобы помочь им стать победителями на самом деле. Но только так можно сдвинуть камень с места и раскрутить восходящую спираль.
Поколение Y обычно задумывается над тем, чтобы уволиться, как только начинает понимать, что его нужды и желания нельзя удовлетворить в вашей компании.
Если представители этого поколения подозревают, что их начальник не знает их потребностей и желаний или не интересуется ими, то начинают беспокоиться. В тот момент, когда они приходят к выводу, что босс не станет помогать им достичь желаемого, они оказываются на полпути к выходу. Это справедливо для всех — лучших, худших и посредственных работников. Если уж до этого дошло, то вы заинтересованы в том, чтобы они уволились как можно скорее, вместо того чтобы месяцами находиться на пороге увольнения.
Иногда менеджеры чувствуют себя оскорбленными тем, что у сотрудников, оказывается, есть собственные нужды и желания, и, более того, они рассчитывают на помощь менеджеров в их реализации. Я часто говорю менеджерам, что это и есть деловые отношения. Они не должны подавлять. «Мой босс просто не желает поддерживать со мной никаких отношений. Он смотрит на меня так, будто я не имею права чего-то ждать от него, — рассказывает молодой сотрудник. — Его точка зрения проста: ты получишь то, что я сочту нужным, и тогда, когда я сочту нужным. Хорошо, но если он не желает поддерживать никаких отношений со мной, то и я тоже не желаю поддерживать отношения с ним». Сотрудники из поколения Y приходят к вам в компанию, чтобы зарабатывать деньги. Часть обязанностей менеджера состоит в том, чтобы помочь подчиненным в этом. А это ключ к удержанию сотрудников в компании. Вам необходимо превратить причины для увольнения в причины для того, чтобы остаться и работать еще упорнее.
Не стоит дожидаться, пока сотрудники из поколения Y решат уволиться, чтобы задать им простой вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы вы остались?» Спросите новичка об этом в первый рабочий день и повторяйте вопрос ежедневно. Значит ли это, что вы должны выполнять любые пожелания любого сотрудника? Нет, конечно. Должны ли вы бросаться выполнять любой их каприз? Нет. Но сотрудникам из поколения Y очень важно знать, что кто-то знает, чего они хотят, что им нужно, и этому человеку не все равно. Он готов потратить время на то, чтобы вместе с ними работать и помогать добиться того, что им необходимо. Задача состоит не в том, чтобы раздавать фальшивые обещания или внушать ложные надежды. Если молодые сотрудники высказывают совершенно нереалистичные желания и потребности, то следует немедленно сообщить им об этом, чтобы не создавать напрасных ожиданий. Однако это не все. Затем следует помочь им понять, какие желания и потребности вполне осуществимы.
«Половина из того, что они хотят, нереализуемо, и тут ничего не поделать, — говорит менеджер агротехнической компании. — Зато вторую половину их пожеланий не так трудно осуществить. Вы хотите уйти сегодня после обеда, чтобы навестить бабушку в больнице? Какой руководитель способен отказать в такой просьбе? Я встречал менеджера, который отказал своему подчиненному в подобной мелкой и не часто повторявшейся просьбе, и знаете, что случалось потом? В один прекрасный день этот сотрудник уволился». Небольшие единовременные просьбы нетрудно выполнить, и по большей части это лишь вопрос благожелательного отношения. Обычно отказ в такой мелочи приносит гораздо больше вреда, чем ее удовлетворение. Но, конечно, вы не должны позволять сотрудникам злоупотреблять своими просьбами.
Вышеупомянутый менеджер продолжил: «Если вы хотите уходить с работы после обеда каждый день, чтобы регулярно навещать бабушку в больнице, то это уже не единовременная просьба. Это специальный график работы. Поймите меня правильно. Мне приходилось работать с инженерами-химиками — действительно высококвалифицированными специалистами, которых очень трудно заменить. Поэтому я по собственному опыту знаю, что при желании они способны работать всю ночь напролет. Естественно, я готов сделать все от меня зависящее, чтобы они чувствовали себя счастливыми, поскольку они слишком ценны для меня. Когда они приходили к нам на работу, я сразу же говорил им: “Скажите, в чем вы нуждаетесь? Моя работа состоит в том, чтобы создать для вас все условия. Если вы чем-то недовольны, то должны немедленно сообщить мне об этом. Если вам что-то необходимо, то вы тоже должны немедленно сказать мне”. Конечно, кто-то приходит и говорит, а кто-то нет. И в большей мере я беспокоюсь именно о тех, кто не пришел и не сообщил о своих проблемах. Время от времени мне приходится самому подходить к ним и расспрашивать».
На практике вряд ли вам удастся сделать все и для всех. В противном случае возникает вопрос, как далеко можно зайти на этом пути? Менеджер из агротехнической компании говорил мне: «Я потерял несколько очень хороших инженеров в последнее время, поскольку они были морально опустошены и выжжены изнутри. Они просто не хотели и дальше так напряженно работать. Они молоды. Они хотят развлекаться. После того как набралось несколько таких случаев, я понял, что так или иначе придется найти способ дать этим парням отдохнуть. У них давно уже не было нормального отпуска, а в ближайшем будущем рабочая нагрузка не собиралась снижаться. В одном случае я даже пошел к директору по персоналу и попытался договориться о переводе одного моего парня на неполный рабочий день сроком на несколько месяцев по его требованию, но ничего не вышло. В конце концов я предложил моему сотруднику просто уволиться, а потом заново трудоустроиться к нам, когда он будет готов. Это было довольно рискованно и для него, и для меня. Но через четыре месяца он опять появился в моем офисе. Прекрасный повод порассуждать о лояльности. Этот парень пошел бы за меня в огонь и воду».
Не зашел ли этот менеджер слишком далеко? Если компания инвестировала средства в набор и обучение персонала, то менеджеры должны быть заинтересованы в закреплении этих сотрудников — пусть даже не на полную ставку. Если нельзя удержать человека на стандартных условиях, то почему бы не попытаться найти какой-то компромиссный вариант? Вместо того чтобы потерять его, предложите отпуск за свой счет, работу на полставки или гибкий график, удаленную работу или переход на должность консультанта. Если ценные сотрудники все же увольняются, продолжайте поддерживать с ними контакты и старайтесь сохранить хорошие отношения. Попытайтесь привлечь их на работу в компанию после того, как они отдохнут или уладят личные дела, а может быть, и убедятся в том, что в другой компании ситуация не более радужная.
«Я делаю все что могу, чтобы удержать ключевых специалистов. Если кто-то из моих лучших химиков увольняется из компании, то для меня это становится потрясением, — объясняет тот же менеджер, о котором шла речь выше. — Вообще говоря, у нас есть все возможные материальные и моральные стимулы, чтобы наверняка удержать талантливых людей в команде, а кроме того, убедиться в том, что наши лучшие сотрудники имеют возможность попробовать себя на различных местах в других подразделениях компании. У нас есть очень серьезная мотивация предоставлять лучшим сотрудникам возможность испытать себя на любой должности в организации — неважно, потребуется ли для этого переехать в другой город, сменить специализацию или перейти в дочернее предприятие, работающее в другой отрасли бизнеса». «В результате, — продолжает менеджер, — люди имеют возможность изменить себя и свою карьеру, не увольняясь при этом из компании. Если ваш лучший специалист действительно хочет испытать себя, решив амбициозную задачу, освоив новые рабочие обязанности, научившись чему-то новому, сменив команду или даже просто оказавшись в другой обстановке, то, возможно, вам удастся помочь этому человеку найти желаемое, не покидая компанию». Хотя для вас как для менеджера будет очень тяжело лишиться ценного сотрудника, но зато вы окажете огромную услугу и компании, и ему. Он наверняка запомнит, что вы помогли ему в критический момент карьеры».
Важный урок: начинайте говорить с сотрудником о его закреплении в компании в его первый рабочий день и поднимайте эту тему постоянно. Если вы постоянно обсуждаете вопрос, как компания может пойти ему навстречу в решении его проблем и удовлетворении нужд, то он с гораздо большей вероятностью захочет поделиться с вами своими сомнениями относительно того, увольняться или остаться, если такие появятся. Если вы намерены удержать сотрудника на рабочем месте, то придется проявить гибкость и доброжелательность. Именно так можно побудить его остаться и работать еще более упорно или хотя бы отложить свой уход на некоторое время. Через многие годы нынешние сотрудники поколения Y, проработавшие у вас в компании полжизни, признаются, что много раз решали отложить свое увольнение еще на чуть-чуть.
«Худшее, что может случиться, — это увольнение лучших сотрудников, — говорит старший партнер крупной юридической фирмы. — Иногда в первые два-три года уходит наиболее талантливый из молодых юристов. И тогда мы задаем себе массу вопросов. Мне приходилось сталкиваться с десятками ситуаций, в которых мы готовы были пойти на большие уступки, чтобы удержать их. Мы предлагали им значительное повышение зарплаты и премиальных выплат, ускоренное предоставление статуса партнера или перевод на работу в другой офис. Существует множество подобных вещей, которые вы могли бы сделать для своих сотрудников. С некоторыми из молодых юристов мы готовы были провести переговоры с тем, чтобы выяснить, на каких условиях они готовы остаться». Но почему все это не приносит результата? И ответ у партнера юридической фирмы есть: «Ко времени, когда они сообщают нам, что увольняются, они обычно уже приняли приглашение от другого работодателя. Самые ценные кадры не имеют проблем с получением весьма щедрых предложений от наших конкурентов. В этом все дело».
Действительно, дело именно в этом. Ваши лучшие сотрудники из поколения Y имеют самый широкий выбор вариантов трудоустройства и не склонны соглашаться на меньшее, чем они, по их мнению, стоят. «Конечно, я знаю, на что могу рассчитывать в другой компании, — рассказывал один из молодых сотрудников. — Мы все знаем. Если это кого-то интересует, то он может в любой момент все выяснить. И мы постоянно следим за такими вещами». Не забывайте, что большинство сотрудников из поколения Y ценят себя достаточно высоко. Победители знают, что заслуживают приз. И вам придется начать с ними переговоры до того, как станет слишком поздно.
Да, некоторые молодые сотрудники более ценны, чем другие, — для вас как для менеджера, вашей команды и компании в целом. Поверьте, ваши подчиненные из поколения Y прекрасно об этом знают, а лучше всего это знают самые ценные из них. Не каждый получает приз, но победители справедливо на это рассчитывают — причем на множество призов. И они хотят получить не просто приз, но и связанное с ним вознаграждение. Отсюда следует, что чем ценней сотрудник, о котором идет речь, тем более активные усилия следует прилагать, чтобы удержать его.
Возьмите за правило регулярно беседовать со своими лучшими сотрудниками из поколения Y. Не стоит спрашивать: «Нравится ли вам здесь?» Лучше чаще спрашивайте, чего они хотят и в чем нуждаются — будь то какая-то рабочая необходимость или более просторный офис. Понимание уникальных потребностей и желаний каждого сотрудника очень важно для выбора адекватного вознаграждения. Чем нестандартнее его запросы и желания, тем большую ценность будет иметь их удовлетворение, поскольку повторить этот фокус другие работодатели вряд ли смогут. Если вы сможете договориться с молодым сотрудником, каким образом компания может пойти ему навстречу в удовлетворении нестандартных, но очень важных для него потребностей, то вы получите мощное средство для удержания этого специалиста в своей компании. Конечно, потребности и желания сотрудников имеют свойство меняться с течением времени, поэтому интересоваться этим следует регулярно.
Но какую бы гибкость и благожелательность вы ни проявляли, стараясь удержать хороших сотрудников, вам понадобится еще больше гибкости и благожелательности, чтобы удержать лучших из лучших. Задайте себе несколько вопросов.
Каждый сотрудник из поколения Y хочет заключить уникальный трудовой договор. Чем больше индивидуальных особенностей вы сможете в нем прописать, тем дольше он останется у вас работать. Но если ваши ресурсы и возможности персонифицировать условия трудового договора ограничены, то имеет смысл использовать их только для лучших сотрудников. Это будет честно. И это единственный способ удержать лучших людей в компании на более или менее продолжительный срок.
Выплата более щедрых премий и предоставление лучших условий для работы как средство удержания ценных сотрудников в компании приобретают все более широкое распространение. Руководители и владельцы бизнеса понимают это, поскольку такая концепция вполне согласуется с наиболее популярными идеями рейтинговой оценки сотрудников и оплаты по результату. Проводя наши исследования, мы не раз имели возможность убедиться, что внедрение дифференцированной системы вознаграждений достигает своей цели только в том случае, когда менеджеры готовы упорно трудиться над ее распространением на всех, кто работает в компании. Это значит, что следует постоянно формировать ожидания относительно будущего и привязывать конкретные виды поощрений к их реализации.
Если сотрудники не могут добиться нужного результата, вы должны немедленно сообщить им об этом и воздержаться от выплаты вознаграждения. Если такой стиль управления распространяется на всех сотрудников, то им не придется гадать, почему их коллега получает больше, чем они. Все будут знать, что если кто-то зарабатывает больше остальных, значит, он добился этого честным и тяжелым трудом.
«Я испытываю шок каждый раз, когда вижу, кто из молодых консультантов уволился в течение последних лет, а кто остался, — говорит один из топ-менеджеров ведущей консалтинговой компании. — Я присутствую на корпоративных собраниях и обсуждении результатов опросов наших клиентов. Я читаю результаты ежегодной оценки сотрудников. Я беседую с топ-менеджерами. Я приглашаю небольшие группы коллег на ланчи. Я всегда могу назвать несколько фамилий наиболее многообещающих молодых сотрудников. Я уже научился с достаточной степенью надежности предсказывать, кто из них останется в компании, а кто уволится. Но в последнее время все чаще приходится сталкиваться с неприятными сюрпризами. Создается впечатление, что слишком много перспективных сотрудников увольняются в первые несколько лет после трудоустройства. И мы не можем с этим мириться».
Но что следует предпринять, чтобы изменить ситуацию? Топ-менеджер продолжил: «Наша корпоративная культура предполагает, что сотрудник, действительно отлично работающий, имеет куда меньше шансов пообщаться с топ-менеджером. Последний тратит слишком много времени на нескольких относительно слабых сотрудников и очень мало на тех, кто быстро обучается, мгновенно понимает суть очередного проекта, планирует свое рабочее время и самостоятельно решает проблемы по мере их возникновения. Если вы — топ-менеджер и у вас есть один или два консультанта, которые сами знают, что им надо делать, и умеют быть полезными, то вы будете просто счастливы, что о них не надо беспокоиться. Проблема состоит в том, что вы решаете не тратить время на наиболее многообещающих сотрудников, поскольку они не нуждаются в вашем внимании и руководстве. А в один не самый прекрасный день вы вдруг выясняете, что они увольняются. Еще вчера казалось, что лучшие сотрудники прекрасно себя чувствуют в вашей компании. А сегодня они вдруг уходят».
Это весьма распространенная ситуация. Многие менеджеры и лидеры бизнеса сформировались как руководители в прошлые времена и, глядя на своих лучших сотрудников, думают то же, что привыкли думать всегда: самостоятельные и быстро обучающиеся сотрудники имеют все шансы остаться в компании и преуспеть. Конечно же, они прекрасно знают, что хорошо работают и компания довольна. Они должны понимать, что в их случае отсутствие новостей — это хорошая новость. Они должны осознавать, что, пока они работают больше и лучше, чем кто-либо еще, они могут рассчитывать на вознаграждение в долгосрочной перспективе.
Можно ли считать эти рассуждения обоснованными? Нет. Больше нет.
Не совершайте ошибку, считая, что некоторые сотрудники из поколения Y настолько талантливы, мотивированы и профессионально подготовлены, что практически не нуждаются во внимании их руководителей. Как сказал один из молодых сотрудников: «Если вы хотите убедить меня в том, что я — один из лучших среди своих коллег, тогда почему вы меня полностью игнорируете? Вы говорите, что я — будущее компании, но не желаете уделить мне ни минуты в течение рабочего дня. И как я должен это понимать, по-вашему?» Чем более ценен сотрудник, тем больше внимания он требует: сотрудник-суперзвезда из поколения Y хочет работать под руководством менеджера, знающего, кто он такой, помогающего ему преуспеть и постоянно следящего за его успехами.
«Мы понимаем, что многообещающие сотрудники требуют гораздо больше времени и внимания, чем им обычно достается. Но далеко не всегда удается понять, кто именно должен уделять время и внимание молодым и перспективным? Должен ли это быть их непосредственный начальник или старший менеджер проекта? Следует ли назначить им наставников, которые общались бы с ними регулярно и независимо от того, над чем они сейчас работают?» — менеджеры и лидеры бизнеса часто ставят перед нами такую проблему. Но в чем состоит ее решение? Мы рекомендуем сосредоточиться на четырех типах развивающих отношений, чтобы окружить суперзвезд из поколения Y повышенным вниманием и уделить им как можно больше времени.
Любой руководитель, менеджер или наставник, на которого возложена обязанность управлять подчиненными либо вести краткосрочный или долгосрочный проект, должен играть эту роль. Но она вдвойне важна, когда речь идет о сотрудниках из поколения Y, и втройне, если речь идет о лучших из них. Любой слабый, незаинтересованный или незнакомый с ситуацией менеджер совершенно бесполезен для многообещающего, талантливого сотрудника из поколения Y. Назначение в команду такого менеджера очень быстро заставит молодого сотрудника утратить веру в компанию и в эффективность управления. Талантливый сотрудник из поколения Y хочет работать под руководством менеджеров, которые достаточно компетентны и заинтересованы в них, чтобы обучать секретам профессии, предупреждать о возможных рисках и помогать разрешать возникающие проблемы. Они хотят работать под началом руководителей, достаточно сильных для того, чтобы поддержать их в тяжелые времена и помочь разобраться в противоречивых мнениях и суждениях. И даже в большей степени по сравнению со средним представителем поколения Y суперзвезды из этого поколения хотят быть уверенными в том, что кто-то пристально следит за их успехами и ищет способы особенным образом вознаградить за достигнутые результаты.
Многие организации пытаются внедрить различные программы наставничества. Их основная идея состоит в том, чтобы прикрепить многообещающих молодых сотрудников к старшим, более опытным коллегам. Но наставничество воспринимается людьми по-разному. Многие считают, что оно предполагает установление личных отношений, а для этого требуется естественная взаимная симпатия между наставником и учеником, возникающая лишь спустя достаточно продолжительное время. С этой точки зрения вы вряд ли осозна́ете сейчас, кто именно стал для вас ментором, и поймете это лишь спустя время. Кто делился с вами своим богатым жизненным опытом в течение многих лет? Какие человеческие связи стали самыми важными и оказали на вас наибольшее влияние? Многие считают, что такого рода отношения не возникают по указке начальства. В таком случае может ли ваша компания каким-то образом стимулировать развитие наставничества? Побуждайте старших, более опытных сотрудников подбирать подходящих протеже, а также помогите им освоить некоторые навыки и правила поведения, полезные для будущих наставников. Побуждайте молодых, менее опытных, но перспективных сотрудников искать себе наставников и помогите им освоить навыки и правила поведения полезные для того, чтобы стать эффективным подопечным. Возможно, имеет смысл организовать серию встреч с участием потенциальных наставников и учеников, чтобы помочь им наладить контакт друг с другом. Однако здесь следует сделать предостережение: проанализировав десятки попыток компаний внедрить различные формы программ наставничества, я пришел к выводу, что термин наставничество в большинстве случаев не подходит. Думаю, что чаще всего встречается ситуация, когда, запуская очередную «программу наставничества», топ-менеджеры в действительности имеют в виду то, что я называю программой консультирования по вопросам развития карьеры или организационным вопросам.
На роль консультантов по вопросам карьеры подходят лишь самые опытные (и, как правило, старшие по возрасту) руководители и менеджеры компании, которые готовы уделить какое-то время общению с одним или несколькими молодыми перспективными сотрудниками, давая им советы по продвижению карьеры. Такой консультант регулярно встречается с подопечным, чтобы обсудить стратегические вопросы планирования карьеры молодого сотрудника в компании. Они могут поговорить о том, как идет реализация рабочих проектов подопечного и на какие задания ему стоит обратить внимание в будущем. Можно также обсудить, какие усилия стоит приложить, чтобы записаться на различные обучающие программы, перевестись в команды, работающие над перспективными проектами, или перебраться в другое подразделение компании. Консультант по вопросам развития карьеры может порекомендовать тот или иной план действий по получению повышения по службе или лучших условий труда. Возможно, он посоветует подопечному пока отложить попытки продвинуться на следующую позицию до более удобного момента. Основная цель консультанта по вопросам карьеры состоит в том, чтобы регулярно демонстрировать подопечному возможности развития карьеры внутри компании, чтобы ему не приходилось обращаться за такими советами к посторонним лицам (например, хедхантерам).
Эти люди выполняют примерно те же функции, что и консультанты по вопросам развития карьеры, но с одним существенным отличием. Они не просто обсуждают различные карьерные возможности и стратегии. Они используют свой авторитет и влияние внутри компании, чтобы добиться выделения львиной доли ее ресурсов для содействия карьерным амбициям и продвижению по служебной лестнице наиболее способных и толковых молодых сотрудников. Обычно консультанты по организационным вопросам регулярно встречаются со своими подопечными, чтобы удостовериться в том, что их карьера развивается в правильном направлении, и они получают рабочие задания, соответствующие их компетенции и способностям. Они содействуют самым ценным сотрудникам из поколения Y в получении доступа к лучшим программам обучения и переподготовки, назначении на наиболее перспективные проекты, а также налаживают их контакты с наиболее влиятельными топ-менеджерами в компании. Они помогают своим подопечным продвигаться по служебной лестнице, получая премии, повышение и желаемые условия труда. Основная идея состоит в том, чтобы убедиться: самые ценные молодые сотрудники не останутся незамеченными и не попытаются найти лучшие условия труда в другой компании.
***
Если вы действительно стремитесь удержать лучших молодых сотрудников в компании достаточно долго, чтобы они созрели в профессиональном отношении и проявили все свои способности, то должны приложить усилия к тому, чтобы окружить их менеджерами-инструкторами, консультантами по вопросам развития карьеры и организационным вопросам, а возможно, даже и наставниками. Любой менеджер и руководитель должен задать себе несколько вопросов. Какова моя роль в этом процессе? Кто из сотрудников поколения Y, которых я знаю, достоин считаться суперзвездой? Смогу ли я выступить в роли менеджера-инструктора? А консультанта по вопросам развития карьеры? Или по организационным вопросам? Возможно, наставника? Что я должен сделать, чтобы довести до сведения молодого сотрудника, что он лучший среди своих коллег?
Если этот человек воплощает в себе будущее компании, то потратьте на него больше, чем несколько минут в день.
Войти с помощью соц. сетей: